發(fā)布時(shí)間：2012-01-05 14:51:25
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作為一個(gè)人力資源管理者，在企業(yè)里總會(huì )面對形形色色的員工，有初出茅廬一張白紙的應屆大學(xué)生，也有升遷潛力巨大的競爭者，甚至還有輩分比老板都大的開(kāi)國元老。不管是空降兵，還是從一線(xiàn)員工提拔起來(lái)的，如何用其所長(cháng)，最大化地發(fā)揮人力資源效用是每個(gè)管理者的核心目標，不過(guò)，前提是——知人，才能善用。
一、“觀(guān)察期”鎖定ABCD四類(lèi)員工
不論來(lái)自什么背景，有何過(guò)往經(jīng)歷，或是出身于某某名牌大學(xué)，既然可以通過(guò)面試進(jìn)入到企業(yè)中來(lái)，至少應該說(shuō)明該員工的經(jīng)驗或技能與空缺職位存在一定的匹配度，所以人力資源管理者或直線(xiàn)主管應該在新員工入職后15－30天內密切留意其工作情況，這段時(shí)間我們稱(chēng)之為“觀(guān)察期”。觀(guān)察期內的主管應隨時(shí)隨地與新員工交流工作心得，給予工作技能指導，灌輸企業(yè)精神和發(fā)展愿景。因為面對陌生的工作環(huán)境，新員工都會(huì )面臨一個(gè)磨合適應的過(guò)程，若引導不當，很容易使其產(chǎn)生煩躁、茫然的情緒，這也就是為什么大部分的辭職總是發(fā)生在入職后的3－4個(gè)月。
一般來(lái)說(shuō)，通過(guò)觀(guān)察期的觀(guān)察與“密切跟蹤”，我們基本上可以把員工分為四種：
A.投入工作且有能力的，我們稱(chēng)之為A類(lèi)員工；
B.投入工作但無(wú)能力的，我們稱(chēng)之B類(lèi)員工；
C.不投入工作但有能力的，我們稱(chēng)之為C類(lèi)員工；
D.不投入工作且無(wú)能力的，我們稱(chēng)之為D類(lèi)員工。
這四種員工類(lèi)型正代表了管理者和直線(xiàn)主管的四個(gè)工作重點(diǎn)。
二、ABCD四類(lèi)員工的管理藝術(shù)
1.培育A類(lèi)員工
這種員工通過(guò)觀(guān)察期的引導和磨合，會(huì )很快適應工作環(huán)境，充分發(fā)揮出自己的聰明才干，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，管理者應制定出培養計劃，并幫助其做出與企業(yè)愿景相匹配的職業(yè)生涯規劃，在滿(mǎn)足其物質(zhì)需求的基礎上增加精神激勵，用有價(jià)值的個(gè)人目標和組織目標促進(jìn)其成長(cháng)，使其認同企業(yè)文化，逐漸把企業(yè)的發(fā)展等同于自己的事業(yè)。同時(shí)，此類(lèi)員工也是管理層接班人的最佳人選。
2.指導B類(lèi)員工
面對喜歡該職位但卻因為能力問(wèn)題無(wú)法取得高績(jì)效的員工，管理者應該側重于工作技能的培訓，甚至和該員工一起深入一線(xiàn)找出實(shí)際操作的不足和偏差，因為現場(chǎng)培訓和指導的效果要遠遠強于事后的總結。
我們知道，惠普之道的核心之一就是“走動(dòng)式管理”，它在龐大的企業(yè)組織中造就了無(wú)比堅實(shí)的團隊精神和信任感�；萜盏墓芾碚弑灰蟊仨毥�(jīng)常在員工當中走動(dòng)，和有空閑的人聊天，這樣一來(lái)，基層員工都歡欣鼓舞地認為自己的工作非常重要，自己總是被關(guān)注和關(guān)懷，因為管理者都希望聽(tīng)取他們對公司、對工作的看法。與此同時(shí)，企業(yè)管理者也可以在走動(dòng)中不斷觀(guān)察、隨時(shí)溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線(xiàn)的起點(diǎn)處，而不是在偏差越來(lái)越大的射線(xiàn)末端。這樣一來(lái)，企業(yè)的運作流程可以得到最好的改善，問(wèn)題可以得到防范和控制，管理者就可以從“救火員”變?yōu)椤胺阑饐T”。
從另一方面看，此類(lèi)型的員工也許本身并不適合該職位的工作，管理者應及時(shí)調整其位置，揚其長(cháng)避其短，把最好的鋼用在刀刃上，讓該員工向A類(lèi)型轉變。
3.培養C類(lèi)員工的忠誠度和向心力
有些員工具備取得高績(jì)效的能力，但個(gè)人發(fā)展愿望與志向可能與所在職位或企業(yè)愿景存在差異，所以該類(lèi)員工總是這山望著(zhù)那山高，只是把現有職位當作通往高薪的跳板。如果一個(gè)企業(yè)出現太多的C類(lèi)員工，那么則應該反思一下薪酬制度、企業(yè)文化和企業(yè)愿景是否出現了問(wèn)題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對精神層面的追求就越強烈，企業(yè)在滿(mǎn)足其物質(zhì)需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個(gè)人的夢(mèng)想和成長(cháng)的需要，而且，不同的員工有不同的需求。
在這一點(diǎn)上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在業(yè)界中并不是薪酬最高的企業(yè)，其中30％的薪酬是由獎金、福利和股票期權構成的，中國的星巴克雖然沒(méi)有股票期權這一部分，但其管理的精神仍然是——關(guān)注員工的成長(cháng)。中國星巴克有“自選式”的福利，讓員工根據自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結構，有旅游、交通、子女教育、進(jìn)修、出國交流等等福利和補貼，甚至還根據員工長(cháng)輩的不同狀況給予補助，真正體現人性化管理的真諦，大大增強了員工與企業(yè)同呼吸共命運的信心。
3.淘汰D類(lèi)員工
也許此類(lèi)不投入工作且無(wú)能力的員工本來(lái)就不應該進(jìn)入到企業(yè)中來(lái)。招聘面試的目的是挑選具備任職資格又擁有升遷潛力的人選，如果有人在觀(guān)察期后被鑒定為D類(lèi)員工，則應該立即調動(dòng)崗位甚至給予辭退，即使是立過(guò)戰功的開(kāi)國元老也不能例外。因為這種員工在工作態(tài)度和行為上，會(huì )給其他員工帶來(lái)不良影響，甚至可能把有望晉級A類(lèi)的B、C類(lèi)員工拖到D陣營(yíng)中來(lái)。
在社會(huì )存在的組織中，不管職位高低，大多數人都是希望被關(guān)注、被尊重的，企業(yè)管理者應該分析員工失去工作興趣的原因，是因為無(wú)能力而丟失工作熱情，還是因為被忽略而低績(jì)效。正如垃圾可以循環(huán)再造一樣，世界上不存在沒(méi)用的人，而是人沒(méi)有用在合適的位置上，或者，企業(yè)沒(méi)有合適的職位。所以，辭退該類(lèi)員工是為了殺雞儆猴、獎優(yōu)罰劣，鏟除“一粒老鼠糞可以壞掉一鍋湯”的隱患。在這里，管理者如何保持與員工溝通的連續性和有效性就變得尤為重要了。
我們都知道，企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，“知人善用”四個(gè)字看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上做起來(lái)并不容易。近幾年來(lái)，許多人力資源招聘類(lèi)電視節目如火如荼地放映著(zhù)，國外的像特朗普（DonaldTrump）的《飛黃騰達》（TheApprentice），不管員工是否投入工作，只要結果是低績(jì)效的就要面臨被炒的境地；維珍（Virgin）老板布朗森招聘CEO繼任者的一系列冒險活動(dòng)，從膽識、組織、控制、團隊等等各方面評估人才；國內的如《絕對挑戰》等等，這些考核無(wú)非都是讓企業(yè)家們在實(shí)戰中挑選綜合素質(zhì)與任職資格最匹配的人才，因為只有對人才的認知越深，看得越透，你才能真正地用好他。
運用之道，存乎一心。人性是最變幻莫測的東西，管理者如果能掌握其中的奧妙，所有管理問(wèn)題都將迎刃而解。
來(lái)源: 總裁網(wǎng)