發(fā)布時(shí)間：2011-12-31 11:14:12
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世界步入知識經(jīng)濟時(shí)代，知識在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造中發(fā)揮主導作用，員工成為知識生產(chǎn)力的載體。企業(yè)管理者越來(lái)越認識到，吸引、保留和激勵員工是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。沒(méi)有一個(gè)好的薪酬體系，企業(yè)就不能獲取人力資源方面的競爭優(yōu)勢。因此，在知識經(jīng)濟時(shí)代，薪酬作為激勵的關(guān)鍵要素，具備了前所未有的功能與特征。全面薪酬戰略應運而生。
隨環(huán)境而動(dòng)
當代西方企業(yè)的薪酬管理變革，是以20世紀70年代末80年代初歐美的“新薪酬”運動(dòng)為開(kāi)端，而后經(jīng)歷90年代的激勵薪酬管理，20世紀末的戰略薪酬管理，直至21世紀初的全面薪酬管理。企業(yè)管理者由此可以意識到，薪酬管理必須隨企業(yè)內外環(huán)境的演化而變革，否則會(huì )喪失人力資源方面的競爭優(yōu)勢。
“新薪酬”是對傳統薪酬的變革。傳統薪酬以崗位等級結構和職位價(jià)值為依據，基本假設是由于崗位間價(jià)值不同，在不同崗位上的員工的貢獻和報酬也不同。企業(yè)薪酬結構是由不同價(jià)值的崗位等級和職位等級組成，也即職位等級工資制。這一薪酬結構與科層制或官僚制企業(yè)組織相適應，也與相對穩定的外部環(huán)境、細化的工作分工、直線(xiàn)的管理模式等相匹配。
傳統薪酬在內外環(huán)境動(dòng)態(tài)化情況下，暴露出致命缺陷：缺乏彈性和反應遲鈍。與傳統勞動(dòng)分工相配合，崗位間的固定工資差異，決定了員工按照崗位職責而工作和相應獲得報酬，報酬與員工能力、績(jì)效及市場(chǎng)變化的關(guān)系脫節。例如，工作描述是崗位工資制的基礎，為任職者明確指出應當做什么，同時(shí)也隱含地表明，哪些職責不必履行，或干得好與不好都與報酬無(wú)關(guān)。強化自上而下的決策和信息傳遞機制，固化員工的地位差別。一旦這種管理被制度化，具有很強的路徑依賴(lài)，轉換成本很高。最后激勵的可能不是組織所需的行為和績(jì)效，而是鼓勵員工向傳統職位階梯努力。
傳統崗位薪酬制的弊端，喚起企業(yè)管理者的思考：?jiǎn)T工的報酬支付應以什么為依據？薪酬可以激勵和約束員工哪些行為？當時(shí)有兩個(gè)選擇：一是構建可變薪酬體系；另一個(gè)是淡化精細的等級工資制。前者降低基本薪酬在付薪中的權重；后者則是推行“寬帶化薪酬”。
可變薪酬的目的，是將員工報酬由單一地建立在崗位和職位價(jià)值基礎上，轉向針對不同的員工群體或員工特征。企業(yè)可以依據職位價(jià)值、員工技能、資歷、業(yè)績(jì)或市場(chǎng)工資變動(dòng)付薪。所謂薪酬支付的“4Pay”原則，就是對這一薪酬模式的經(jīng)典概括。
寬帶薪酬是上世紀80年代末興起的薪酬等級結構，主要特征是將企業(yè)工資等級數量減少、等級幅度加寬和上下等級邊界模糊或者交叉。目前對其尚有諸多爭議，但工資等級扁平化和員工激勵彈性化被認為是其本質(zhì)特征。其主要功能優(yōu)勢為：彌補職位描述的缺陷，鼓勵員工超越崗位要求的績(jì)效；適應新團隊、項目組等管理需要，鼓勵員工技能擴展與橫向流動(dòng)；將晉升激勵與報酬激勵有機結合，解決在組織扁平化基礎上兩者的激勵互補；促進(jìn)薪酬賦權，擴大一線(xiàn)經(jīng)理的管理職責等。
這些薪酬模式，盡管有所轉變，但還是以物質(zhì)薪酬為主，側重點(diǎn)仍是貨幣性或物質(zhì)性激勵。全面薪酬概念，就是企業(yè)管理者和研究者對物質(zhì)激勵的局限性進(jìn)行全面反思后提出的。
全面薪酬的五大要素
全面薪酬(TotalCompensation)是20世紀80年代末提出的新管理范疇。自20世紀90年代中期開(kāi)始，世界薪酬協(xié)會(huì )WAW(WorldatWork)開(kāi)始致力于倡導和推進(jìn)這一模式。WAW主要職能之一，是研究組織如何通過(guò)恰當方式更有效地吸引、激勵和保留員工。
WAW于2000年在吸納眾多企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗基礎上，由專(zhuān)業(yè)人士設計一個(gè)企業(yè)全面薪酬模式。而后，經(jīng)過(guò)眾多企業(yè)認同與實(shí)踐，WAW又推出更加完整的企業(yè)整體薪酬回報模式。
該模式由薪酬、福利、工作與生活、績(jì)效與認可、職業(yè)發(fā)展機會(huì )五大要素構成。每個(gè)要素都具有自身的項目、實(shí)踐、元素以及維度，共同構成并定義組織吸引、激勵和保留員工的戰略：
●薪酬是指雇主為雇員所提供的服務(wù)而支付的報酬，包括四個(gè)部分：第一，固定工資，也稱(chēng)基本工資，指無(wú)差異、無(wú)歧視性的報酬，即不針對績(jì)效和成果而變化，通常由組織薪酬理念和組織結構來(lái)決定。第二，浮動(dòng)薪酬，也稱(chēng)風(fēng)險報酬，直接隨績(jì)效和成果水平的變化而變化，一般是在績(jì)效考核之后一次性確定和支付。第三，短期薪酬激勵，是可變薪酬的形式之一。設計重點(diǎn)在于獎勵不超過(guò)一年或以下期間的員工績(jì)效表現。第四，長(cháng)期薪酬激勵，也是可變薪酬的形式之一。旨在集中對一個(gè)較長(cháng)時(shí)間（超過(guò)一年）員工績(jì)效表現的獎勵。典型形式包括股票期權、限制性股票、業(yè)績(jì)股票、績(jì)效單元和現金等。
●福利是指企業(yè)補充員工現金報酬的項目或支付計劃。其旨在保護員工及其家庭抵御財務(wù)風(fēng)險，可分三個(gè)類(lèi)別：第一，社會(huì )保險，包括失業(yè)保險、社會(huì )保障、工傷保險等。第二，團體保險，包括醫療、牙科、視覺(jué)、處方藥、心理健康、人壽、殘疾、退休、儲蓄等方面的保險。第三，為不工作時(shí)期支付的薪酬(PayforTimenotWorked)，以保障員工在沒(méi)有參與工作時(shí)間的收入流，包括工作中（休息、休整時(shí)間、統一變更時(shí)間等）和工作外（休假、公司假期、私人時(shí)間等）的收入保障。
●工作與生活是指組織通過(guò)政策引導、具體方案實(shí)施等手段，幫助員工實(shí)現工作和家庭雙贏(yíng)的一項員工管理活動(dòng)。組織支持員工高效的工作與生活的活動(dòng)內容包括七項，涉及工作場(chǎng)所的靈活性、有償和無(wú)償休假、健康和福祉、家屬關(guān)懷、財政支持、社區參與、參與管理、文化變革干預等。
●績(jì)效與認可�？�(jì)效是評價(jià)一個(gè)組織成功的關(guān)鍵部分�？�(jì)效管理涉及到為實(shí)現企業(yè)目標而對組織、團隊和個(gè)人努力進(jìn)行的整合。包括三方面：第一，績(jì)效計劃，即在個(gè)人、團隊和組織績(jì)效目標期望之間實(shí)現連接的建立過(guò)程。在過(guò)程中需采取審慎態(tài)度，以確保在所有層級上目標的一致。第二，績(jì)效表現，即員工展示其技能或能力的方式。第三，績(jì)效反饋，即對于員工績(jì)效與期望、績(jì)效標準以及目標相比之間的差距進(jìn)行有效溝通�？�(jì)效反饋可以激勵員工提高績(jì)效。
認可是指對于員工的行動(dòng)、努力、行為或表現給予承認或特別關(guān)注。它有助于支持企業(yè)戰略實(shí)施，以及提高和持續促進(jìn)員工的績(jì)效改善。對員工認可的獎勵可以是現金或非現金形式（例如，口頭承認、獎杯、證書(shū)、牌匾、晚餐、門(mén)票等）。
●職業(yè)發(fā)展機會(huì )。發(fā)展是指組織推進(jìn)人才開(kāi)發(fā)的策略。它通過(guò)設置一系列旨在提高員工應用技能和能力的學(xué)習和經(jīng)歷，實(shí)現其績(jì)效水平的提高。職業(yè)機會(huì )是指員工促進(jìn)自己整體職業(yè)生涯目標的計劃，包括了在組織中的晉升。職業(yè)發(fā)展機會(huì )包括：第一，學(xué)習機會(huì )：學(xué)費援助、企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓、研討會(huì )、網(wǎng)絡(luò )教育、在職學(xué)習、崗位輪訓、脫產(chǎn)學(xué)習等。第二，輔導/管理：領(lǐng)導力培訓、訪(fǎng)問(wèn)專(zhuān)家/信息網(wǎng)、參與自己專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的活動(dòng)、組織內部或外部專(zhuān)家正式或非正式指導等。第三，晉升機會(huì )：在整個(gè)職業(yè)生涯周期中提供明確且認可的“開(kāi)放或封閉式上升通道”。
五個(gè)元素形成企業(yè)特有的薪酬“工具箱”。企業(yè)管理者可以從中進(jìn)行選擇，以提供并調整自身的薪酬管理理念，形成依靠組織和員工共同創(chuàng )造價(jià)值的具有競爭力的整體薪酬戰略，促進(jìn)高滿(mǎn)意度、高參與度和高生產(chǎn)率的員工隊伍的建設。元素之間不是相互排斥的，而是具有多功能性和適合多種組織的管理需要。例如，績(jì)效管理可以是一種薪酬驅動(dòng)性活動(dòng)，也可以分散于直線(xiàn)型組織內，成為正式的或非正式的管理工具。同樣，認可也可以作為薪酬、福利和工作與生活的元素。
朝著(zhù)員工認同的方向努力
各企業(yè)實(shí)施條件不同，但朝著(zhù)員工認同的激勵方式努力，是現代薪酬管理的本質(zhì)與核心所在。像推行全面質(zhì)量管理一樣實(shí)施全面薪酬管理，也許可以收到較好的效果。
●全面性與體系化：運用多種手段，系統保證和控制過(guò)程
相對于傳統薪酬，全面薪酬戰略是一個(gè)為達到組織戰略目標而構建的多層面的激勵系統。這個(gè)系統具有全面性與體系化的特征，綜合運用多種手段，形成完整的系統保證，并從企業(yè)戰略出發(fā)對整個(gè)全面薪酬管理模式的激勵過(guò)程實(shí)施控制。
全面薪酬，必須實(shí)現有形性與無(wú)形性薪酬的有機結合，并針對員工需求做到外部性回報和內部性回報兼顧的系統設計理念。
首先，為了控制人力成本，以最小投入滿(mǎn)足員工最大需求，就必須尋求一些非貨幣的報酬支付方式，以此來(lái)有效地平衡員工在付出與物質(zhì)方面回報之間的落差。這就體現了全面薪酬對于員工精神需求的重視。
其次，知識經(jīng)濟時(shí)代的不斷發(fā)展深入，知識型員工已發(fā)展成為企業(yè)人力資源的主體，傳統單一的薪酬支付已不能滿(mǎn)足知識型員工的多樣化、多層次的需求。因此，企業(yè)在制定全面薪酬體系時(shí)，應綜合考慮這些因素。
全面薪酬強調集中調動(dòng)企業(yè)分散的激勵源，不是從單一管理實(shí)踐入手，而是從企業(yè)戰略高度出發(fā)，形成一個(gè)可以實(shí)現有效控制的管理系統，保證其激勵效果的實(shí)現，并不斷更新優(yōu)化。體系化還強調關(guān)注對該模式整體運行的背景環(huán)境與實(shí)施過(guò)程的有效管理。
●人性化與內在激勵：通過(guò)員工行為、態(tài)度和薪酬滿(mǎn)意度來(lái)印證管理有效性，提倡對員工多樣性需求的滿(mǎn)足與激勵
企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之一在于選擇適合本企業(yè)發(fā)展的員工管理機制。有效的管理機制不僅要促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，還要兼顧員工的需求。即從薪酬、福利、工作與生活、績(jì)效與認可、職業(yè)發(fā)展機會(huì )五個(gè)方面，給予員工有效激勵。
●提倡共同責任和全員參與，上至最高決策者，下至一線(xiàn)員工，都參與到全面薪酬管理過(guò)程中
全面薪酬倡導合作機制──強化責任感和參與意識。強調員工報酬與企業(yè)效益及團隊績(jì)效的緊密結合，讓雇員參與企業(yè)利潤分享，適當弱化報酬的個(gè)人競爭行為，強化團隊合作精神等。這一戰略的效果是要企業(yè)從上到下共同努力才能得以實(shí)現和鞏固的。在其具體實(shí)施過(guò)程中，需要全員參與，成為管理者和員工共同的使命和責任。
全面薪酬管理的運行，必須建立在員工間有效溝通和滿(mǎn)意度調查基礎上。其實(shí)施要以員工為主體，從員工需要出發(fā)，綜合考慮員工與企業(yè)的共同發(fā)展，針對企業(yè)和員工愿意為之奮斗的共同目標，進(jìn)行合理適度的激勵。其實(shí)施不再是被動(dòng)接受，而是積極主動(dòng)的自我管理。只有員工成為真正的主人翁，管理效果才能得到最大發(fā)揮。全面薪酬同樣如此。
在知識經(jīng)濟繼續發(fā)展的今天，企業(yè)管理對象日益成為具有更多更高需求的知識員工，全面薪酬將成為一種發(fā)展趨勢，以實(shí)現員工與企業(yè)雙贏(yíng)的目標。
來(lái)源: 清華管理評論