發(fā)布時(shí)間：2011-12-30 10:55:00
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2011年走訪(fǎng)蘇南“鄉鎮企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導談?wù)撟疃嗟�，是招人難、留人難、跳槽率高。我問(wèn)為什么？他們的回答可歸結為兩類(lèi)：一類(lèi)是員工嫌錢(qián)少，而企業(yè)負擔不起高工資；另一類(lèi)是工資不低，福利不差，但年輕人浮躁，考慮個(gè)人太多。
我就這個(gè)問(wèn)題詢(xún)問(wèn)了部分MBA學(xué)員。他們接觸普通員工比較多，比較了解普通員工心聲，他們當中很多就是跳槽的人。他們的見(jiàn)解與企業(yè)領(lǐng)導大不相同：
“企業(yè)總以為花錢(qián)聘用我的一雙手，我就應該不停地為企業(yè)做事。他們根本就沒(méi)有這樣的意識：我來(lái)的是一個(gè)人，我有大腦，我要思考問(wèn)題；我有家庭，我要養育子女；我有朋友，我要社交往來(lái)�！�
“也不是錢(qián)多少的問(wèn)題，就是感到?jīng)]有意思，沒(méi)有盼頭�！�
“工作太累，學(xué)不到東西�！�
“太不公平，看領(lǐng)導臉色吃飯�！�
顯然，在薪酬問(wèn)題上，中國的企業(yè)管理者和員工，似乎已陷入相互指責、抱怨、無(wú)法溝通的惡性循環(huán)中。從指責和抱怨內容來(lái)看，薪酬管理已成為管理者和員工的雙重“心愁”，已嚴重妨礙企業(yè)戰略、組織發(fā)展和員工發(fā)展的規劃和實(shí)現。如果認真考察，不難發(fā)現“惡性循環(huán)”和雙重“心愁”這一事實(shí)，其實(shí)預示了時(shí)代已經(jīng)發(fā)生巨大變化，企業(yè)與員工的關(guān)系正發(fā)生變革，而這些指責和抱怨只是企業(yè)管理者和員工不適應的表現。
21世紀初以來(lái)，一方面，隨著(zhù)中國經(jīng)濟的發(fā)展，勞動(dòng)者擇業(yè)機會(huì )越來(lái)越多；另一方面，每年有六七百萬(wàn)大學(xué)畢業(yè)生要找工作，但產(chǎn)業(yè)結構調整趕不上人才高級化速度。從社會(huì )總體來(lái)講，勞動(dòng)力結構性短缺與過(guò)剩并存將是一個(gè)長(cháng)期現象，而且會(huì )表現得越來(lái)越嚴重，并逼迫企業(yè)進(jìn)行轉型升級。
面對日益增長(cháng)的職業(yè)選擇機會(huì )和快速提高的生活成本，員工變得越來(lái)越現實(shí)：“逐薪而作”，“按酬付勞”，對企業(yè)的忠誠度下降。近十年來(lái)，員工平均離職率一直保持高位，2009年后更是近20%。越來(lái)越高的用人成本和居高不下的員工流動(dòng)率，讓企業(yè)傷透腦筋。與此同時(shí)，企業(yè)單純用薪酬來(lái)吸引、保留和激勵員工的能力卻越來(lái)越低。
因此，薪酬成為“心愁”，一方面在于企業(yè)外部社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，特別是勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，另一方面在于企業(yè)管理者對員工的需求不了解，相互溝通不夠，薪酬制度有效性差。
要使薪酬不再成為“心愁”，中國企業(yè)的管理者，必須尋求新的適應新現實(shí)的管理思路。如果不從時(shí)代變革和組織戰略的高度，來(lái)理解和處理當前的薪酬管理問(wèn)題，中國企業(yè)就會(huì )失去進(jìn)一步發(fā)展的機會(huì )。
企業(yè)管理者應該重新思考下面四個(gè)問(wèn)題：
●人們?yōu)楹侮P(guān)注薪酬？
●員工需要什么？
●哪一個(gè)因素更重要？
●為什么薪酬激勵會(huì )失效？
通過(guò)這些思考，企業(yè)管理者會(huì )發(fā)現，中國企業(yè)需要建立更全面、更靈活、更人性化的薪酬戰略，以便與新現實(shí)、新企業(yè)組織、企業(yè)戰略相匹配。
人們?yōu)楹侮P(guān)注薪酬？
在生活中，員工們有關(guān)工作談?wù)撟疃嗟木褪切匠�。人們�(yōu)槭裁礋嶂杂诮疱X(qián)這個(gè)話(huà)題？英國詩(shī)人約翰•米爾頓300多年前說(shuō)過(guò)：“金錢(qián)能帶來(lái)榮譽(yù)、朋友、征服和財富�！睋碛薪疱X(qián)的多少，常常意味著(zhù)生活方式的不同。
在美國，有學(xué)者根據家庭收入不同，將人們劃分成富豪階層、富裕階層、中上階層、中中階層、中下階層、低收入階層和貧困階層。在中國，也有人根據占有政治資源、經(jīng)濟資源和文化資源的情況，將人們劃分為5大社會(huì )等級和10大社會(huì )階層，不同階層的人有著(zhù)不同的職業(yè)特征和生存狀況，特別是處于第一階層和第十階層的人，分別具有明顯的“炫富”和“仇富”特征。
不管在美國還是在中國，生活在不同階層的人，都把能夠進(jìn)入上一階層作為奮斗目標，而金錢(qián)作為生活的基礎，成為人們必不可少的需求。
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)達，金錢(qián)還被賦予新內涵：收入高低反映一個(gè)人的社會(huì )價(jià)值。一個(gè)對他人、對企業(yè)、對社會(huì )更有價(jià)值的人，常常會(huì )獲得高于其他人的報酬；反過(guò)來(lái)，有著(zhù)高薪酬的人也會(huì )成為很多人的偶像、追求目標，甚至成為具有廣泛社會(huì )影響力的人，比如體育明星、電影明星、暢銷(xiāo)書(shū)作者和少數公司的高管、部門(mén)經(jīng)理。因此，一個(gè)人的薪酬與這個(gè)人被別人感知的社會(huì )價(jià)值之間，在一定程度上具有互為印證的關(guān)系。換言之，存在著(zhù)這樣的社會(huì )觀(guān)念：你如果對社會(huì )有價(jià)值，就應該獲得高的薪酬；如果你有高的薪酬，說(shuō)明你是對社會(huì )有價(jià)值的人。這樣的觀(guān)念進(jìn)一步促進(jìn)人們對于高薪酬的追求。
因此，人們對薪酬的熱衷，一部分人是出于對美好生活方式的追求，另一部分人是出于對薪酬所體現出來(lái)的社會(huì )價(jià)值的追求。員工需要什么？
現在不管是員工還是管理者，似乎都認為員工需要的就是金錢(qián)。在課堂上，我問(wèn)過(guò)很多MBA學(xué)員:“你們?yōu)槭裁匆习�？”大多數人，尤其是剛入學(xué)的新生，會(huì )毫不猶豫地說(shuō)：“掙錢(qián)�！薄皰赍X(qián)干什么？”“養家糊口�！�
在企業(yè)管理實(shí)踐中，管理者們以為這些都是員工的真心話(huà)，以為金錢(qián)就是“薪酬”的代名詞，就是員工需求的全部。薪酬經(jīng)理們也是按照這種思路來(lái)解決薪酬困境的，結果是越考慮工資，工資越變成問(wèn)題。真是應了“生活中本不存在問(wèn)題，只是我們把它當成了一個(gè)問(wèn)題，于是它就成了一個(gè)問(wèn)題”這句話(huà)。
我們每個(gè)人每天用于工作或與工作相關(guān)的時(shí)間大約占全天的1/3-2/3之間，也就是說(shuō)很多人一半以上的時(shí)間花費在與工作相關(guān)的事情上。一個(gè)人的一生，多少時(shí)間是在與工作打交道中度過(guò)的呢？如果按照60歲退休計算，大多數是35-40年之間。就人的一生而言，工作算不算生活？不言而喻，工作也是生活，并且是人生歷程中最重要的生活內容和生活階段。既然如此，員工在工作中所需要的不就是生活嗎？
彼特•德魯克說(shuō)過(guò)：“未來(lái)是要將工作轉移到適合人們生活的地方，而不是將人們吸引到適合工作的場(chǎng)所�！惫ぷ髡诔蔀槿藗兩畹囊粋�(gè)重要組成部分。極端的情況是：家庭成為工作場(chǎng)所，工作場(chǎng)所變得更像家庭。因此，企業(yè)管理者應將員工看成是在企業(yè)和其他組織中生活著(zhù)的人們。工作安排、環(huán)境營(yíng)造、公司社區化建設和勞動(dòng)關(guān)系構建，都要向著(zhù)有助于員工過(guò)上好生活而努力。
員工要過(guò)什么樣的好生活呢？針對本國國民的情況，不同國家的學(xué)者提出不同的衡量指標。美國勞工研究所在20世紀80年代提出衡量員工職業(yè)生活質(zhì)量的11項指標具有代表性：
●報酬、福利
●工作的安全性
●彈性的工作時(shí)間
●工作的緊張程度
●參與有關(guān)決策的程度
●工作的民主性
●利益分享
●環(huán)境優(yōu)美
●社會(huì )秩序
●生活安定
●接受教育程度
總之，企業(yè)管理者應該牢記：?jiǎn)T工需要的，本質(zhì)上不是金錢(qián)，而是高質(zhì)量的生活。
哪一個(gè)因素更重要呢？
在現實(shí)生活中，我們發(fā)現非常有趣的現象：一些高管的年收入幾百萬(wàn)、甚至上千萬(wàn)，過(guò)著(zhù)經(jīng)常爬山、打高爾夫的生活，成為社會(huì )上很多人的標桿，但他們還嫌錢(qián)少；另一方面，有一些人有了一點(diǎn)錢(qián)，就會(huì )放棄高收入職位，到休閑一點(diǎn)的機構任職，或熱心于慈善事業(yè)，金錢(qián)對他們似乎不再起激勵作用。為什么不同的人對于金錢(qián)的態(tài)度不同呢？原因在于，影響職業(yè)生活質(zhì)量的因素，會(huì )由于個(gè)人家庭背景、生活經(jīng)歷、年齡階段、價(jià)值觀(guān)等的不同而產(chǎn)生不同的影響效果。
為便于理解這一點(diǎn)，可將影響員工職業(yè)生活質(zhì)量的各種因素，總體歸結為“金錢(qián)”和“閑暇”兩類(lèi)。如果用“成本”來(lái)度量金錢(qián)和閑暇，那么對于金錢(qián)偏好程度高的人，企業(yè)將同樣數量的成本用于金錢(qián)支付，給員工帶來(lái)的生活質(zhì)量一般要高于用于閑暇支付；反之亦然。通常，高收入家庭對于金錢(qián)的偏好要低，對于閑暇的偏好要高；反之，低收入家庭對于金錢(qián)的偏好要高，對于閑暇的偏好要低。相應地，對金錢(qián)偏好的人通�？粗亟�(jīng)濟性報酬，對閑暇偏好的人通�？粗胤墙�(jīng)濟性報酬。比如，單位發(fā)100元假日獎金，窮人比富人更開(kāi)心；單位放一天不帶薪的假，富人比窮人更開(kāi)心。
一位企業(yè)人力資源部經(jīng)理講過(guò)這樣一個(gè)故事：他們企業(yè)員工大多是女工，流動(dòng)率非常高，大約每年15%。調查表明跳槽原因主要是不想加班，因為家里有小孩、有家庭生活。后來(lái)，企業(yè)取消或縮短員工加班時(shí)間，流動(dòng)率反而提高到30%。她問(wèn)我這是為什么？我覺(jué)得原因很簡(jiǎn)單，這些員工是屬于圖1中的“低收入階層員工”，她們更在乎“經(jīng)濟性收入”�！伴e暇”時(shí)間增加，收入減少，結果是她們就去找一家收入更高的企業(yè)，哪怕加班也行，但最好是工作時(shí)間短、收入高的企業(yè)。
當兩類(lèi)偏好差異大的員工共存于一個(gè)組織時(shí)，企業(yè)在薪酬制度設計上就要考慮他們的自由選擇權。比如，設計自助餐式的薪酬與福利，尤其在圖1所示的經(jīng)濟性報酬的間接收入部分。當他們的工作可相互替代、崗位可相互轉換時(shí)，可在企業(yè)內部設計一個(gè)供他們將各自“金錢(qián)”與“閑暇”交易的“市場(chǎng)”。比如，設立“假日賬戶(hù)”，“有錢(qián)而又想閑暇”的人，就可以用“金錢(qián)”向“希望得到更多金錢(qián)而不在乎閑暇”的人，購買(mǎi)各種假期時(shí)間。結果是雙方需求都得到滿(mǎn)足。
總之，薪酬制度的設計要與員工的需求偏好相一致；薪酬制度的個(gè)性化、復雜化，將為薪酬制度發(fā)展的趨勢。
為什么薪酬激勵會(huì )失效？
弗雷德里克•赫茨伯格(FredrickHerzberg)1959年提出激勵雙因素理論，認為引起人們工作動(dòng)機的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能給人們帶來(lái)滿(mǎn)意感，而保健因素只能消除人們的不滿(mǎn)，但不會(huì )帶來(lái)滿(mǎn)意感。過(guò)去的數十年中，一直有這樣的說(shuō)法：“金錢(qián)不會(huì )激勵員工，它僅僅是保健因素�！�
但越來(lái)越多的研究表明，金錢(qián)激勵與工作績(jì)效之間有相當大的關(guān)聯(lián)性。大多數研究激勵的學(xué)者，都同意金錢(qián)有激勵作用這一觀(guān)點(diǎn)。然而，管理研究的這些成果并沒(méi)有為人們所重視，迄今為止，還有許多專(zhuān)家在向經(jīng)理們宣揚過(guò)時(shí)的理論：“報酬和福利是保健因素，因此不具備對員工的激勵作用�！�
產(chǎn)生這種分歧的原因在于人們對于薪酬的理解。傳統的薪酬是狹義概念，是指工資、獎金、福利�，F代的薪酬是廣義概念，也就是“全面薪酬”或“整體薪酬”。約瑟夫•J•馬爾托奇奧將全面薪酬定義為“員工通過(guò)勞動(dòng)所獲得的內部獎勵和外部獎勵。內部薪酬反映了員工工作時(shí)的心理狀態(tài)；外部薪酬既包括物質(zhì)獎勵又包括非物質(zhì)獎勵。組織設計專(zhuān)家通過(guò)有效的工作設計，來(lái)提升內部薪酬，而薪酬專(zhuān)家負責管理外部薪酬�！�
現在也有很多薪酬專(zhuān)家，將“全面薪酬”劃分為經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬，如圖1所示。直接的經(jīng)濟性報酬，就是企業(yè)給予員工、員工可以自己支配的收入，間接的經(jīng)濟報酬，就是企業(yè)花費在員工身上但只有在某些事件發(fā)生時(shí)員工才會(huì )享受的收入，其中服務(wù)幫助的內容非常廣泛，比如提供貸款擔保、小孩日托、健康計劃、會(huì )員計劃、家庭聚會(huì )、個(gè)人保安等。非經(jīng)濟性報酬，就是能給員工帶來(lái)身心健康、能力發(fā)展和自身價(jià)值實(shí)現的工作和環(huán)境氛圍。有關(guān)“全面薪酬”，有四個(gè)重要趨勢：
●間接收入在經(jīng)濟性報酬中所占的比重越來(lái)越高。員工基本工資和津貼具有剛性特征，只能增加，不能降低或減少，否則會(huì )極大地降低員工工作滿(mǎn)意度。很多企業(yè)在設計薪酬制度時(shí)，考慮到為未來(lái)預留提升空間，都將基本工資設計得盡可能低。但為了保持本企業(yè)員工收入在勞動(dòng)市場(chǎng)上具有競爭性，會(huì )大幅度提高獎金和間接性收入，比如提供高額的午餐、交通補貼等。
●員工將越來(lái)越看重非經(jīng)濟性報酬。隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展水平提高，很多員工不把金錢(qián)收入看成是選擇工作地點(diǎn)和工作單位的首要因素。換言之，員工本身及其家庭越來(lái)越不擔心失去現有工作，而是在乎工作能否帶來(lái)快樂(lè )、發(fā)展；人們追求的不是終身就業(yè)，而是是否具有終身就業(yè)的能力。這一趨勢在80后、90后的知識性員工中表現尤其明顯。
●員工的追求已由滿(mǎn)足個(gè)人需求，拓展到滿(mǎn)足家庭需求和家庭社會(huì )生活的需求。員工不僅要體面的工作，更要體面的生活；要通過(guò)自己的工作，使自己的家人以及社會(huì )生活從中受益。
比如計劃經(jīng)濟時(shí)期，煙廠(chǎng)過(guò)年時(shí)都會(huì )發(fā)香煙作為節日福利，員工拿回家作為禮品招待客人或送人，有時(shí)員工還可以幫助外人從企業(yè)買(mǎi)點(diǎn)平價(jià)煙。員工感覺(jué)在這樣的單位工作很有“面子”，很受尊重，因此，自己對工作也很珍惜，感覺(jué)自己有點(diǎn)像“主人翁”�，F在呢？煙廠(chǎng)用“冷冰冰的市場(chǎng)經(jīng)濟”代替“溫情脈脈的社會(huì )主義”，員工就是一個(gè)被單位聘用的“打工者”。你不把他當主人，他怎么會(huì )把自己當主人來(lái)干活？
●企業(yè)用人哲學(xué)由“勞資雙方”的雇傭關(guān)系，正在轉變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系和自愿投資者關(guān)系。在雇傭關(guān)系哲學(xué)下，員工是企業(yè)給多少錢(qián)做多少事�！皪徸冃阶儭�，工資和獎金都跟崗位走；要想提高收入，就得設法升遷崗位。在這種情況下，你如果是一個(gè)員工，你會(huì )選擇與別人合作嗎？你會(huì )勤奮而不偷懶嗎？
在合作伙伴關(guān)系哲學(xué)下，老板是資本投資者，員工是人力資本投資者，企業(yè)收入雙方共享�；勐攪H就是依靠這種哲學(xué)而不斷發(fā)展壯大的：將分紅的70%給不持股的員工（叫身股），30%給持股的股東（叫銀股）。當然，合作伙伴關(guān)系也還有“討價(jià)還價(jià)”的地方。
理想狀態(tài)應是自愿投資者哲學(xué)，即員工與管理者、老板之間沒(méi)有明顯的利益區分，更多是共同的理想與目標將大家凝聚在一起。在微軟公司，比爾•蓋茨對員工說(shuō)，感謝大家，沒(méi)有你們就不會(huì )有微軟的今天，我要讓你們都成百萬(wàn)富翁，我掙的我個(gè)人不要，我要成立慈善基金會(huì )，用來(lái)幫助窮人。如果你是這樣一個(gè)企業(yè)的員工，你會(huì )如何看待你正在從事的工作呢？
最近阿里巴巴集團新浪官方微博發(fā)布一條消息：
“快樂(lè )工作認真生活，讓員工及家人享受到公司成長(cháng)的回報，阿里集團將：1、提供30億無(wú)息貸款開(kāi)展‘ihome’計劃，幫服務(wù)兩年以上滿(mǎn)足相關(guān)條件的大陸員工置業(yè)；2、投入5億設教育基金，以共同辦學(xué)和與已有學(xué)校合作方式幫員工解決子女學(xué)前和小學(xué)教育問(wèn)題；3、向基層員工發(fā)放一次性物價(jià)和子女教育補貼，緩解物價(jià)壓力�！�
這一消息引起網(wǎng)絡(luò )熱議，人們對阿里巴巴集團的員工羨慕不已。阿里巴巴集團所做的，就是將全面薪酬理念變成現實(shí)。
報酬誘因要與公司戰略相一致
企業(yè)不管付給員工什么，都應該有一個(gè)理由。付得對不對，就看這個(gè)理由站不站得住腳。有一位老板問(wèn)我要不要給員工持股，我問(wèn)他你為什么要給員工持股，他說(shuō)這不是時(shí)髦嗎。進(jìn)一步溝通后，我發(fā)現他的本意是想借助股份留住核心員工。為什么擔心這些核心員工跳槽呢？老板有錢(qián)但沒(méi)有技術(shù)，員工有技術(shù)但沒(méi)有錢(qián)，兩者契合才是企業(yè)未來(lái)持續發(fā)展的根本。
如果是這樣，員工持股問(wèn)題就已轉化為留住員工問(wèn)題，及如何降低企業(yè)發(fā)展對少數員工依賴(lài)的問(wèn)題。反過(guò)來(lái)，留住員工不僅僅是通過(guò)員工持股就能解決的。影響員工流動(dòng)的因素很多，薪酬僅僅是其中一個(gè)，應具體問(wèn)題具體分析。
如果想通過(guò)股權來(lái)留住員工，那也要對員工進(jìn)行分類(lèi)分析。我跟這位老板說(shuō)，企業(yè)員工可以分為三類(lèi)。一類(lèi)是核心員工。由于各種原因，企業(yè)發(fā)展就是離不開(kāi)這些員工；他們一離開(kāi)，企業(yè)就大傷元氣、甚至破產(chǎn)。這類(lèi)員工跟你的關(guān)系不是雇傭關(guān)系，而是合伙人關(guān)系，只不過(guò)是你出資金，他出智力。他未來(lái)一旦有資金，就可以離開(kāi)你，而你卻離不開(kāi)他。這時(shí)你應將企業(yè)的一部分給他，你們成為合伙人。
另一類(lèi)是骨干員工。企業(yè)的正常運營(yíng)依靠他們。他們未來(lái)可能會(huì )成為核心員工，也可能退化為一般員工。目前他們離開(kāi)雖然對企業(yè)有損害，但不會(huì )傷筋動(dòng)骨。對待他們，企業(yè)是努力留住，并給予培養。然而，一旦企業(yè)發(fā)展速度低于個(gè)人成長(cháng)速度，他們就會(huì )跳槽。因此，企業(yè)對待方法有兩個(gè)：一是提高他們流動(dòng)的成本，比如增加他們薪酬福利中未來(lái)有條件收入所占的比重，比如給予所謂期權，用未來(lái)遠景、目標來(lái)激勵他們。二是將繼任人的培養作為他們的工作職責之一，國外公司通常很重視管理者對自己的“后備干部”的培養。
第三類(lèi)是臨時(shí)性員工。一種情況是那些在勞動(dòng)力市場(chǎng)上容易招聘到的人，不需要企業(yè)自己花功夫培養，其工作績(jì)效依賴(lài)于工作流程和勞動(dòng)設備與工具的人。另一種情況是出于團體動(dòng)力學(xué)發(fā)展、組織變革的要求，需要被動(dòng)流動(dòng)的人，比如研發(fā)部門(mén)每年就應有一定比例人員的流進(jìn)流出（不一定流出企業(yè)，也可以流到企業(yè)其他部門(mén)）。對于這類(lèi)員工，企業(yè)就不必采取諸如“為了調動(dòng)保姆工作積極性，將房屋產(chǎn)權一部分劃給她”的辦法。
報酬和福利、服務(wù)的誘因，通常很多，比如工資部分就有基于崗位的工資、基于績(jì)效的工資、基于能力的工資、基于知識的工資等。不同的誘因導致的結果，常常是不同的，或者對于企業(yè)戰略的實(shí)現可能是一致的，也可能是不一致的。
舉一個(gè)顯而易見(jiàn)的例子。有兩個(gè)國家足球隊，A國家足球隊隊員年收入200萬(wàn)元人民幣，5年收入1000萬(wàn)元人民幣；B國家足球隊隊員年收入2萬(wàn)元人民幣，5年收入10萬(wàn)元人民幣。如果能夠進(jìn)入世界杯比賽，兩個(gè)國家都獎勵每個(gè)隊員500萬(wàn)元人民幣。請問(wèn)，哪個(gè)國家的隊員愿意將更多的時(shí)間、心思用于訓練？我用這個(gè)問(wèn)題問(wèn)過(guò)很多企業(yè)家和MBA學(xué)員，幾乎所有的人都回答說(shuō)，B國家足球隊。
為什么呢？原因很簡(jiǎn)單。A國家足球隊的收入與能不能進(jìn)入世界杯比賽沒(méi)有關(guān)系，而與是不是球隊成員有關(guān)系，因此，他們會(huì )將更多的時(shí)間、精力和金錢(qián)用于維護與能夠決定他們隊員身份的官員之間的關(guān)系，排擠比自己用功的人。他們還會(huì )把足球踢不好歸咎于沒(méi)有良好環(huán)境、沒(méi)有形成足球文化、收入相比于歐美還很低、不能“高薪養廉”等等很多理由。結果是A國家足球隊從來(lái)就沒(méi)有進(jìn)入世界杯比賽。B國家足球隊，基本收入很低，但業(yè)績(jì)收入很高，大家都希望踢好球，結果是每次都能進(jìn)入世界杯比賽。
這種情況在很多企業(yè)同樣存在。有些部門(mén)的員工就像A國家足球隊，收入很高，但業(yè)余時(shí)間很少把心思放在工作上，還成天講“太累”、抱怨企業(yè)的各種不足，為自己業(yè)績(jì)不好找托詞。由此可見(jiàn)，員工用手工作，還是用心工作，報酬誘因影響很大。
員工薪酬要與企業(yè)戰略相一致，還有另外一層意思：就是不要過(guò)于強調薪酬的“外部公平”。之所以特地指出這一點(diǎn)，是因為很多企業(yè)制定薪酬制度，老是說(shuō)“看人家企業(yè)如何”，而忽視企業(yè)自身戰略的需要。
1996年，一個(gè)碩士畢業(yè)生到華為公司工作，月收入大約有5000元，而這個(gè)優(yōu)秀研究生如去其他企業(yè)，月收入當時(shí)市場(chǎng)水平大概在2000元左右。顯然，華為如果是用3000-4000元/月，同樣可以招聘到這樣的員工。正是因為華為的這種薪酬戰略，使它在吸引中國一流人才上不輸于當時(shí)炙手可熱的外企。
打造有效的薪酬管理制度
再好的薪酬理念，再好的用人哲學(xué)，制度設計和貫徹得不好，也不能產(chǎn)生好的結果。
薪酬溝通
企業(yè)關(guān)于薪酬的信息要透明，溝通要清晰，在操作過(guò)程中有承諾要兌現。
某國際連鎖企業(yè)從十余年前進(jìn)入中國起，一直沒(méi)有第13個(gè)月工資（俗稱(chēng)13薪）的操作，但公司發(fā)現13薪的操作在中國越來(lái)越普遍。該公司研究決定支付員工13薪。但在討論過(guò)程中，門(mén)店持續在國內遍地開(kāi)花，新員工陸續上崗。集團政策未定時(shí)，新店新員工的薪資訂立，是按沒(méi)有13薪計算的。2009年底13薪政策正式批準，并在全國各門(mén)店進(jìn)行推廣操作，包括和員工的正式溝通。
照理說(shuō)，這是一件好事。某新店人力資源部負責人也如此覺(jué)得。在入職前和他交流的總部人員曾反復提示該企業(yè)沒(méi)有13薪，而他原先供職的企業(yè)有13薪，所以在入職后意外拿到13薪，他覺(jué)得很開(kāi)心，自然也很欣喜地按總部要求和經(jīng)理層溝通具體操作。
意外的是，在溝通現場(chǎng)，有幾位經(jīng)理提出在入職前他們不知道該企業(yè)沒(méi)有13薪，而他們原先供職的企業(yè)都有13薪。他們認為13薪“原本是應得的”，沒(méi)說(shuō)清楚“簡(jiǎn)直就是欺騙”，有了也“不值得大張旗鼓地宣揚”。
一件原本很好的事，變成如此尷尬一幕。究其原因，在于招聘之初，這些細節問(wèn)題沒(méi)說(shuō)清楚。
薪酬設計個(gè)性化
企業(yè)的薪酬設計要個(gè)性化，否則千人一面，缺少對員工的激勵效果，有時(shí)甚至好心辦壞事。
某五星級酒店高層為感謝廣大員工一年來(lái)的工作，特讓人力資源部準備一項福利：為每位員工準備一張當地高檔商場(chǎng)購物卡，卡內金額比往常翻一倍。酒店高層本以為員工會(huì )喜歡，卻收到很多抱怨。有的員工說(shuō)：“商場(chǎng)里面的衣服我舍不得買(mǎi)，里面超市也盡是些進(jìn)口的東西，貴得要命�？粗�(zhù)金額翻了一倍，我能買(mǎi)到的東西還不如去年多�！庇械膯T工說(shuō)：“給超市的卡多好啊，我們領(lǐng)導不會(huì )是拿了人家的回扣吧？”有的員工甚至到商場(chǎng)要求退卡，引起圍觀(guān)，差點(diǎn)爆料到電視臺。
薪酬設計必須科學(xué)，合法為先，人性隨后
某國際化餐飲企業(yè)開(kāi)業(yè)初，參照國外分支機構操作，員工夜班費大大高于國家法定標準，中餐廳員工還有兩頭班津貼。幾年下來(lái)，中餐廳生意不溫不火，員工對于額外的兩頭班津貼也習以為常。
為了平衡福利開(kāi)支，企業(yè)對夜班費按照法定標準進(jìn)行調整，同時(shí)取消兩頭班津貼。結果是中餐廳十幾名年輕員工一起到人力資源部表達不滿(mǎn)。人力資源部負責人耐心細致地做解釋?zhuān)瑧┱埨斫馄髽I(yè)的苦衷。員工較為平靜地散去，但內心深處還是“意難平”。隨后幾個(gè)月內，中餐廳陸續流失好幾名優(yōu)秀員工。
從企業(yè)帳面看，短期成本節約是明顯的，但考慮到優(yōu)秀員工流失帶來(lái)的成本損失、員工喪失干勁對服務(wù)造成的傷害等，可以說(shuō)得不償失。
所以，在設計薪酬之初，一定要充分考慮從長(cháng)遠發(fā)展企業(yè)能否承擔一些“花哨”項目。一些福利項目既成事實(shí)，調整時(shí)要慎之又慎。因為那時(shí)員工的感覺(jué)就是“你是把錢(qián)從我的口袋里拿走”。
員工入職前就與員工統一關(guān)于全面薪酬的概念，避免日后的糾纏
作為全球最大的家具及家居用品零售商，宜家家居的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)遍及全球幾十個(gè)國家和地區，超過(guò)12萬(wàn)名員工。宜家全球采用的就是全面薪酬戰略。其制定過(guò)程如圖2所示。宜家的全面薪酬包括以下幾個(gè)部分：
�。�1）薪資，主要指現金形式,包括合同約定的固定工資、13薪、現金補貼和獎金；
�。�2）福利，指非現金部分，包括法律規定的各項保險和假期、員工折扣、人身保險和覆蓋配偶和子女的醫療保險、住院假等多種人性化的假期；
�。�3）學(xué)習與發(fā)展機會(huì )。員工入職后有明確的學(xué)習階梯和職業(yè)發(fā)展機會(huì )，每年都會(huì )在全球和中國區以及門(mén)店層面選拔高潛質(zhì)人才；
�。�4）工作環(huán)境。去過(guò)宜家員工區域的人都會(huì )感嘆宜家員工的幸福程度；
�。�5）宜家的文化與價(jià)值觀(guān)。宜家是一家強文化的公司，它的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)是宜家開(kāi)展很多活動(dòng)的本源，也激勵著(zhù)無(wú)數的宜家人每天充滿(mǎn)熱情地工作。
宜家在全球有自己明確的薪酬福利定位。薪資方面，宜家把自己定位在零售業(yè)市場(chǎng)的五十分位，而福利方面則定位在比照跨國公司中的五十分位（相對而言，零售業(yè)的福利較少，而跨國公司的福利較為豐厚）。
宜家通過(guò)與知名咨詢(xún)公司美世(Mercer)簽訂合約，獲得國際通行的職位評估方法IPE(InternationalPositionEvaluation)體系的使用權，以及參與和分享年度薪酬調查的權利。薪酬調查結果，使宜家可以比對自己關(guān)注的公司和行業(yè)的操作，為下一次的薪資調整采取預防性準備，保證自己的薪酬實(shí)踐與公司戰略定位的期望吻合。
把雇員當成薪酬的客戶(hù)
個(gè)性化薪酬，是以員工為中心，將企業(yè)需求與員工需求相結合。企業(yè)在員工充分參與基礎上，建立每個(gè)員工不同的薪酬組合，并隨他們的興趣愛(ài)好和需求變化，定期做出相應調整。每個(gè)員工可以按照事業(yè)發(fā)展、工作和個(gè)人生活的協(xié)調比率，決定自己的薪酬組合。1990年，埃德•勞勒(EdwardE．Lawler)在《戰略性薪酬：企業(yè)戰略與薪酬體系相結合》一書(shū)中，提出一個(gè)重要理念，從雇主為中心轉變?yōu)楣蛦T為中心，雇員從一個(gè)薪水接收者轉變?yōu)樾剿目蛻?hù)。
不同雇員處于不同的生活階段，有不同的需求；一刀切的激勵機制，不能產(chǎn)生最佳效果。最好的方式是把雇員當顧客，實(shí)行雇員薪酬方案定制化，根據雇員不同需求來(lái)安排各種薪酬成分，一個(gè)員工對應一個(gè)薪酬組合。比如某員工小孩剛上一年級，家中無(wú)人幫忙照料，她可能需要下午三點(diǎn)以后在家辦公；某員工不需要補充醫療保險（因為她配偶的保險已將她包括在內），她就可以把這份薪酬轉換到其他方式上去
總之，定制化薪酬方案，不僅滿(mǎn)足員工的差異化需求，也會(huì )提高員工滿(mǎn)意度。當然在操作過(guò)程中，也會(huì )大大增加人力資源部管理成本，少數人群參加的某些活動(dòng)可能產(chǎn)生一些不經(jīng)濟。正是由于這種原因，國內目前此類(lèi)操作還處于很原始的階段，大多數公司也還剛剛開(kāi)始嘗試諸如補充保險之類(lèi)的分項操作。
最近德勤針對“80后”員工進(jìn)行了一項調查，結果顯示青年員工對企業(yè)所倡導的價(jià)值觀(guān)“責任、奉獻、收益”認同度很低，而他們更認同的價(jià)值觀(guān)是“成長(cháng)、收益、快樂(lè )”。相對于企業(yè)單向強調忠誠和感恩，“雙向忠誠”應該是更公平，也更得人心的。
在經(jīng)濟飛速發(fā)展、人人都喊“壓力大”的今天，企業(yè)需要為員工更人性化地提供員工需要的東西，幫助員工實(shí)現“工作與生活的平衡”，才能更快地吸引到人才，讓人才更努力地工作，也讓人才盡可能長(cháng)久一點(diǎn)地為企業(yè)服務(wù)。
來(lái)源: 清華管理評論