發(fā)布時(shí)間：2011-12-30 16:21:25
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在一次與客戶(hù)進(jìn)行的訪(fǎng)談中，一位國有上市公司老總的話(huà)令人感觸頗深。他說(shuō)，“我們的企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的飛速發(fā)展，已將粗放式管理向精細化管理的過(guò)渡提上日程。然而在尋求轉變的過(guò)程中，我們建立了不少新的績(jì)效管理制度，這些制度單獨看都代表了世界先進(jìn)的管理理念，并已成為一些企業(yè)行之有效的管理手段，但是我們實(shí)施起來(lái)卻困難重重。有的在實(shí)施幾個(gè)月后流產(chǎn)，有的根本就沒(méi)有實(shí)施。問(wèn)題到底處在哪里呢？”
這番話(huà)的確代表了相當一部分正在推動(dòng)國內企業(yè)管理改革者們的心聲。好的制度猶如一些優(yōu)質(zhì)的種子，要首先創(chuàng )造一塊適當的土壤，才能令它發(fā)芽并茁壯成長(cháng)。如果土壤本身不經(jīng)過(guò)任何改良而強行播種，那么再好的種子也沒(méi)辦法成活。難道有些企業(yè)真的成了無(wú)法落實(shí)績(jì)效管理制度的“鹽堿地”嗎？該如何改變這的“土質(zhì)”呢？要解答這些問(wèn)題，這首先必須從審視公司內部環(huán)境入手。
讓我們來(lái)一起解讀“鹽堿地”的幾大問(wèn)題吧。
問(wèn)題之一：是否正確認識績(jì)效管理的作用？
績(jì)效管理的真正內涵不僅在于目標設定與考核，更在于過(guò)程管理與溝通反饋。然而許多企業(yè)的管理者習慣于高度關(guān)注業(yè)務(wù)指標，并不惜花費大量的時(shí)間鉆研如何最優(yōu)達成上級指標額，如何保證業(yè)績(jì)指標的全盤(pán)分解。但這種分解通常是強制性的，缺乏自下而上的必要反饋；指標分解后，又常常忽視過(guò)程管理，不重視幫助員工提高工作能力及工作效率。把績(jì)效管理和日常管理割裂開(kāi)來(lái)，當作兩件不同的事情處理；而真正到了“論功行賞”時(shí)，很多管理者又往往會(huì )考慮“平衡”，特別是在獎金的分配上。人情高于制度，“制度是一套，實(shí)際操作又是一套”，就很難在企業(yè)形成有效的激勵機制，直接導致的結果就是使績(jì)效管理僅僅淪為下指標、考核和發(fā)獎金的代名詞。
問(wèn)題之二：是否正確定位職能管理部門(mén)？
在傳統國企中，職能管理部門(mén)一般是生產(chǎn)單位的上級管理單位。他們的角色是為生產(chǎn)單位提供戰略性指導、制定指導政策、對關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行統一協(xié)調和管理。雖然作為政策的制訂者和資源的協(xié)調者，職能生產(chǎn)部門(mén)卻不直接對生產(chǎn)的結果負責，而是由擔當執行者角色的生產(chǎn)單位直接承擔。由于長(cháng)期的條塊分割管理及缺乏必要的溝通，職能管理部分所制定的制度往往很難符合實(shí)際的生產(chǎn)需要，其管理的價(jià)值不但凸顯不出，反而被認為是上下溝通的屏障，影響了整體績(jì)效的發(fā)揮。
問(wèn)題之三：是否為新舊職責體系更替做好準備？
關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域是以部門(mén)和職位的關(guān)鍵職責為依據的。而許多國企以往條塊式的職責體系不但容易滋生部門(mén)本位主義，而且也跟不上企業(yè)規模擴張和新興業(yè)務(wù)拓展對組織結構提出的新要求。但新舊職責體系的交替必將引起一系列的沖突與矛盾，使很多企業(yè)在推行新制度的過(guò)程中，由于執行不力，反而導致整體績(jì)效下降。
問(wèn)題之四：是否統籌考慮新制度的建立與推行？
建制太多，缺乏重點(diǎn)也是目前國企改革中存在的一個(gè)比較常見(jiàn)的現象。許多企業(yè)在建立新制度時(shí)缺乏統籌考慮，在一個(gè)新制度執行尚未見(jiàn)效時(shí)，另一個(gè)又匆匆上馬，而沒(méi)有明確制度之間的銜接，“補得太多”反而令公司的整體績(jì)效受到影響。
問(wèn)題之五：管理者是否為轉變做好了準備？
在績(jì)效制度推行的過(guò)程中，管理者的角色異常關(guān)鍵。技術(shù)技巧性的難題容易解決，而理念的轉變卻往往需要一個(gè)較長(cháng)的過(guò)程。通常情況下，一項新制度的推行要經(jīng)歷五個(gè)階段，而經(jīng)研究發(fā)現，管理者的心理與行為也會(huì )隨著(zhù)階段的變化而發(fā)生微妙的改變
第一階段：準備實(shí)施階段，此時(shí)管理者會(huì )有排斥心理，這是因對推行結果的未知而表現出的一種自然反映。
第二階段：推行階段，這時(shí)由于來(lái)自上級的壓力而使管理者不得不將新制度作為在一段時(shí)期內的主要工作目標之一，但實(shí)質(zhì)上他們有可能并不清楚其內涵。
第三階段：試運行階段，由于需要花費大量時(shí)間來(lái)處理和解決由于實(shí)施新制度而產(chǎn)生的種種問(wèn)題，如獎酬制度的改變引發(fā)團隊內部矛盾等，這令管理者再次陷入抵觸與反感的情緒中。
第四階段：深入理解階段，之所以這樣概括是因為管理者通常在這個(gè)階段已經(jīng)明確了自身的定位，并且能夠有條不紊地進(jìn)行制度的推行。
第五階段：主動(dòng)推行階段，通過(guò)長(cháng)時(shí)間的大力推行，新制度已基本融入了日常工作。此時(shí)管理者已經(jīng)歷了一個(gè)全面的轉變過(guò)程，不僅全面理解并接受新制度，并且還十分善于通過(guò)壓力傳遞來(lái)切實(shí)激勵員工的卓越表現。
綜合所述，要順利在企業(yè)中推行績(jì)效管理制度，必須首先切實(shí)考慮改造現有的一些不利于制度推行的現狀，主要可以遵從以下步驟：
第一、強化管理者的績(jì)效溝通意識，首先讓他們正確理解績(jì)效管理的真正內涵不僅在于目標設定與考核，更在于過(guò)程管理與溝通。
第二、改善公司其它相關(guān)機制，如競聘上崗、進(jìn)出機制、用工機制等，以便讓績(jì)效管理順利滲入到各項管理機制中。
第三、通過(guò)制度和流程來(lái)強化權責管理，加強對職能部門(mén)管理者的授權和對階段性工作的責任承擔；同時(shí)加深管理部門(mén)對生產(chǎn)活動(dòng)及流程的了解，建立其對生產(chǎn)單位的需求反饋機制。
第四、注重企業(yè)內部的信息交流，關(guān)注內部客戶(hù)（員工）滿(mǎn)意度，并及時(shí)針對不順暢的流程環(huán)節進(jìn)行溝通與反饋，加強部門(mén)間協(xié)作，強化執行力度。
第五、注重建立并倡導以績(jì)效結果為導向的企業(yè)文化。在文化塑造與推廣的過(guò)程中，可首先借助一把手的力量分層分步推行。在這一過(guò)程中，既要讓中層管理者感受到壓力，也要讓他們嘗到有效激勵帶來(lái)的甜頭，同時(shí)還要獲得優(yōu)秀員工的認可。
總之，實(shí)施績(jì)效管理的工具和方法有很多，但保證其有力的執行，直至最后“開(kāi)花結果”，則并非一夜之功。因此，企業(yè)在執行新制度前，必須首先審視自己的內部環(huán)境，積極面對執行績(jì)效管理背后的問(wèn)題。只有這樣，才能保證為各種績(jì)效管理制度--這些優(yōu)質(zhì)的"種子"創(chuàng )造一個(gè)適宜生長(cháng)的環(huán)境。
來(lái)源：建材網(wǎng)