績(jì)效對話(huà)溝通，讓員工都得“A”
發(fā)布時(shí)間：2011-12-28 15:59:03
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績(jì)效管理是經(jīng)理和員工持續進(jìn)行的對話(huà)過(guò)程，對話(huà)溝通是績(jì)效管理獲得成功的關(guān)鍵。那么，如何溝通才是有效的溝通？作為企業(yè)，如何把溝通融入到績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節，通過(guò)績(jì)效管理這個(gè)工具促進(jìn)上下級之間不斷溝通，不斷磨合，不斷成長(cháng)？為了便于理解和傳播，本書(shū)把這個(gè)持續的溝通過(guò)程描述成“3+1對話(huà)模式”，實(shí)際上就是把績(jì)效管理的關(guān)鍵流程融入到溝通中，在每個(gè)環(huán)節都強調溝通。
績(jì)效管理就像一個(gè)怪圈，一方面被描繪成管理者的“圣杯”，被熱情地宣揚和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現在，我國企業(yè)的績(jì)效管理都還沒(méi)有跳出這個(gè)怪圈，仍舊徘徊其中，改進(jìn)跡象并不明顯。
1、核心問(wèn)題在哪里
人們普遍共識的觀(guān)點(diǎn)認為績(jì)效管理失敗的癥結在于溝通不足。企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的時(shí)候，上下級之間缺乏溝通、溝通不暢的現象非常普遍，大家習慣于走過(guò)場(chǎng)，搞形式主義，做表面文章，最終導致考核流于形式。原本是幫助企業(yè)落實(shí)戰略、幫助員工成長(cháng)的績(jì)效管理體系被肢解為填表打分，成了管理者的填表表演，對組織的發(fā)展、對員工的成長(cháng)都沒(méi)有什么幫助。
熟悉績(jì)效管理的人都知道，績(jì)效溝通是個(gè)難題，經(jīng)理和員工都比較回避這一過(guò)程。對很多管理者來(lái)說(shuō)，這一過(guò)程簡(jiǎn)直就是危情時(shí)刻，痛苦的回憶，沒(méi)有人愿意把績(jì)效考核的結果擺到桌面上來(lái)討論，因為這會(huì )給他們帶來(lái)麻煩，使他們站到員工的對立面。
據說(shuō)績(jì)效考核在美國剛剛興起的時(shí)候，最令經(jīng)理們頭疼的問(wèn)題就是與員工溝通績(jì)效考核的結果。
所謂上有政策，下有對策。當經(jīng)理被企業(yè)老板或者人力資源部門(mén)強制要求做績(jì)效溝通時(shí)，當績(jì)效反饋被當作一項緊急的工作任務(wù)時(shí)，他們采取的做法非常具有戲劇性。
由于害怕和員工面對面，他們選擇了員工離開(kāi)座位不在辦公室的時(shí)候，偷偷“溜”進(jìn)員工的辦公室將績(jì)效考核表放在員工的桌上，然后等員工不在辦公室的時(shí)候，再偷偷“溜”進(jìn)去，把員工簽好字的績(jì)效考核表拿回去，交給人力資源部存檔，就算是完成了溝通的任務(wù)，就算是做了績(jì)效考核。
有的經(jīng)理為了不與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭吵，就趁自己與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著(zhù)木板溝通績(jì)效考核的結果，把“辦公室”挪到了洗手間。
這也許是真實(shí)的故事，也許是有人杜撰的傳奇，亦或僅僅只是一個(gè)笑談。但它的確反映了經(jīng)理們在面對績(jì)效考核時(shí)的心態(tài)，經(jīng)理們在面對績(jì)效考核的時(shí)候比較怵頭，不愿意與員工溝通績(jì)效問(wèn)題，總想方設法回避這個(gè)過(guò)程，總希望能夠一筆帶過(guò)，他們經(jīng)常在心中祈禱：“最好不要有這個(gè)程序，如果沒(méi)有績(jì)效考核最好�！�
這既是美國企業(yè)績(jì)效管理體系建設中曾經(jīng)存在的問(wèn)題，也是目前中國企業(yè)績(jì)效管理體系建設中存在的最大的問(wèn)題，是普遍存在的共性問(wèn)題，是績(jì)效管理問(wèn)題的核心表現。
2、問(wèn)題的解決之道——持續進(jìn)行對話(huà)
績(jì)效管理的思想告訴我們：它是一個(gè)完整的系統，擁有完備的流程，符合PDCA原則，是一個(gè)完美的管理閉環(huán)，并且可以在實(shí)施過(guò)程中不斷得到改善和發(fā)展。
從績(jì)效管理的流程上看，對話(huà)溝通是串聯(lián)整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程的重要環(huán)節，它貫穿于整個(gè)過(guò)程的始終，在其系統中的任何一個(gè)環(huán)節都發(fā)揮重要的作用。離開(kāi)了溝通，經(jīng)理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績(jì)效管理的進(jìn)程，降低績(jì)效管理體系效用的發(fā)揮。
實(shí)際上，績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程都是在經(jīng)理和員工的溝通與對話(huà)中完成的。經(jīng)理與員工對話(huà)與溝通的頻率和質(zhì)量決定了績(jì)效管理的質(zhì)量，決定了績(jì)效管理是朝良性還是惡性方向發(fā)展。沒(méi)有溝通與對話(huà)，績(jì)效管理就不能稱(chēng)其為績(jì)效管理，也不能幫助員工和組織一起成長(cháng)，必將淪為“雞肋”的下場(chǎng)。
許多企業(yè)的績(jì)效管理從一開(kāi)始就沒(méi)有溝通，這種企業(yè)在操作績(jì)效管理時(shí)普遍的做法是從績(jì)效考核表格的設計開(kāi)始，人力資源部將設計好考核表發(fā)給直線(xiàn)經(jīng)理，直線(xiàn)經(jīng)理按考核表的要求填寫(xiě)，然后人力資源部收歸存檔，然后是下一次考核。整個(gè)績(jì)效管理的過(guò)程是在考核表格的流轉過(guò)程中完成的，基本上管理者都不和員工見(jiàn)面，所以，績(jì)效溝通根本無(wú)從談起。
由于模式或體制的原因，這些企業(yè)的績(jì)效管理多是經(jīng)理“對員工做某事”，比如懲罰、降薪、降職、解雇。這種操作模式?jīng)Q定了經(jīng)理不可能做好績(jì)效溝通。如果非做不可的話(huà)，至多也只是一個(gè)形式，蜻蜓點(diǎn)水一樣，要么不切正題，要么打馬虎眼，應付了事。
之所以出現這樣的問(wèn)題，既有觀(guān)念的問(wèn)題，也有方法的問(wèn)題的，我想更多的還是方法的問(wèn)題。許多工作沒(méi)有做好并非經(jīng)理和員工的錯誤，流程的限制性作用遠遠超出人們的想象，如果沒(méi)有一個(gè)完善的流程，沒(méi)有一套正確的運作方法，企業(yè)的績(jì)效管理體系注定要歸于失敗。
要想做好績(jì)效管理，就必須首先從方法上解決問(wèn)題，用科學(xué)的方法和手段使績(jì)效管理被經(jīng)理認識、喜歡和使用，解除經(jīng)理心中的障礙。讓經(jīng)理愿意按績(jì)效管理的思想去管理員工的績(jì)效，去輔導幫助員工成長(cháng)，愿意和員工溝通績(jì)效問(wèn)題，愿意幫助員工提高績(jì)效水平，幫助員工成為他們自己績(jì)效的主人。
為了使績(jì)效管理在正常的軌道上有序運行，并且在運行的過(guò)程中不偏離其預定的軌道，真正發(fā)揮作用，企業(yè)就必須把經(jīng)理與員工之間的對話(huà)作為績(jì)效管理的重中之重加以研究和發(fā)展。設計出經(jīng)理和員工對話(huà)的機制，使績(jì)效管理成為經(jīng)理和員工的對話(huà)與互動(dòng)的結果，使績(jì)效問(wèn)題在經(jīng)理和員工的對話(huà)溝通中逐步得到澄清和解決，使績(jì)效管理這座“圣杯”在經(jīng)理和員工的高效互動(dòng)中奕奕生輝！
3、績(jì)效對話(huà)過(guò)程：“3+1”對話(huà)模式
依據績(jì)效管理的思想和流程，我們可以把績(jì)效對話(huà)過(guò)程歸結為“3+1”對話(huà)模式。
所謂“3+1”對話(huà)模式，即把績(jì)效管理體系設計成績(jì)效目標對話(huà)、績(jì)效輔導對話(huà)和績(jì)效考核對話(huà)三步走的對話(huà)過(guò)程，在對話(huà)之外加一個(gè)控制環(huán)節，即記錄員工的績(jì)效，做績(jì)效記錄。
這其實(shí)也是績(jì)效管理流程的核心組成部分，從目標的制定到績(jì)效輔導到績(jì)效文檔記錄再到績(jì)效考核一個(gè)完整的運作體系。如果要使企業(yè)的績(jì)效管理體系真正成為優(yōu)秀的管理體系，這四個(gè)方面缺一不可。
第一步，對話(huà)績(jì)效目標
實(shí)踐表明，“目標+溝通”的績(jì)效管理模式最為有效和實(shí)用。任何企業(yè)的績(jì)效管理體系如果離開(kāi)了績(jì)效目標溝通，將必然再次回到暗箱操作的績(jì)效考核模式，重走老路。
只有明確了績(jì)效目標，經(jīng)理才更清楚怎么有效管理員工，員工才更明白怎么做才是符合公司要求的行為。只有目標清晰的前提下才能保證未來(lái)績(jì)效考核打分的公開(kāi)、公平和公正。
從定位上看，績(jì)效管理在公司的管理體系中處于戰略執行的地位，它能幫助企業(yè)實(shí)現戰略遠景和目標任務(wù)，如果說(shuō)公司的戰略規劃是一座金山，績(jì)效管理就是“挖山人”，幫助企業(yè)挖出前進(jìn)途中的金子，它的輔助與推動(dòng)作用將幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標。
公司的戰略遠景和目標任務(wù)是經(jīng)理和員工對話(huà)的開(kāi)始，經(jīng)理必須首先和員工共同分享公司的目標，用魚(yú)骨圖分解的方式把公司的目標進(jìn)行分解，先分解到部門(mén)，再分解到員工。
那么，分解公司目標的依據是什么，是不是數數人數平均分配？當然不是！
就像蓋高樓大廈一樣，績(jì)效管理同樣需要奠基，要打好基礎。沒(méi)有前期的基礎準備，績(jì)效管理也會(huì )像空中樓閣一樣搖搖欲墜。
從人力資源管理的角度出發(fā)，崗位職責是績(jì)效管理的基礎。一切績(jì)效管理活動(dòng)都應從崗位職責出發(fā)，緊緊圍繞崗位職責展開(kāi)、完善和發(fā)展。
經(jīng)理和員工的手中都應該有一份員工的崗位說(shuō)明書(shū)，根據崗位說(shuō)明書(shū)的任務(wù)描述和職責要求，結合公司的戰略目標與年度計劃，在充分溝通和協(xié)商的基礎上確立員工的年度、季度、月度績(jì)效目標。關(guān)于崗位說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)，將在第三部分詳細介紹。
具體地講，每個(gè)員工都應該擁有一份個(gè)性化的業(yè)績(jì)合同。所謂個(gè)性化，是指業(yè)績(jì)合同一定是和員工崗位職責與目標分解緊密關(guān)聯(lián)的，每個(gè)崗位的業(yè)績(jì)合同都是不一樣的，那種無(wú)論什么崗位都是同類(lèi)考核指標做法已經(jīng)早就過(guò)時(shí)了。
一份有效的業(yè)績(jì)合同應著(zhù)重體現兩個(gè)方面的內容，一是組織目標如何和員工工作相關(guān)聯(lián)，二是員工的績(jì)效指標如何進(jìn)行衡量。內容一定不要羅列過(guò)多，5-8項指標即可，我們所要管理和考核的應該是對員工的成長(cháng)、對企業(yè)的幫助的關(guān)鍵績(jì)效指標，就是大家所熟悉的KPI.
KPI應符合SMART原則：即具體的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可達到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相關(guān)的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于時(shí)間的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五項標準。
特別要注意的是，每一項指標應該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標不要出現在業(yè)績(jì)合同里，因為那只能給經(jīng)理理帶來(lái)更多的麻煩，陷入無(wú)法自圓其說(shuō)的尷尬境地。
還要明確的一點(diǎn)是，績(jì)效目標一定是直線(xiàn)經(jīng)理和部屬員工共同制定的，人力資源部代替不了這個(gè)工作。
每個(gè)部門(mén)都是一個(gè)獨立的績(jì)效管理單位，直線(xiàn)經(jīng)理是這個(gè)單位的主要績(jì)效負責人，對部屬員工的績(jì)效承擔主要責任和直接的責任，只有直線(xiàn)經(jīng)理有權與下屬就目標達成共識并進(jìn)行考核。
績(jì)效管理應符合提倡什么考核什么的管理哲學(xué)，符合一級考核一級的原則，不要搞成集體考核，搞成跨部門(mén)考核，程序設計得越復雜，績(jì)效管理體系的有效性就越差。
第二步，對話(huà)績(jì)效輔導
績(jì)效指標設定以后，經(jīng)理的主要工作就是輔導幫助員工根據績(jì)效考核指標有效規劃自己的工作，形成針對性的工作計劃。
關(guān)于績(jì)效輔導的內涵，前面已經(jīng)做過(guò)闡述，這里不再詳述，下面做幾點(diǎn)提示：
業(yè)績(jì)輔導過(guò)程中，經(jīng)理需要做的工作：
1. 了解員工的工作進(jìn)展情況；
2. 了解員工所遇到的障礙；
3. 幫助員工清除工作上的障礙；
4. 提供員工所需要的培訓；
5. 提供必要的工作思路、工具、方法；
6. 將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的，讓員工感受到經(jīng)理的存在和價(jià)值。
做績(jì)效輔導時(shí)，經(jīng)理應做到：
1. 每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì )；
2. 定期召開(kāi)小組會(huì )，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況；
3. 督促每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書(shū)面報告；
4. 非正式的溝通（例如，經(jīng)理經(jīng)常走動(dòng)并同每位員工聊天）；
5. 當出現問(wèn)題時(shí)，就所發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的溝通，溝通包括正面的溝通和負面的溝通。
第三步，績(jì)效考核對話(huà)
在確定績(jì)效考核指標和持續有針對性的績(jì)效輔導的基礎上，一定時(shí)間需要召開(kāi)績(jì)效考核會(huì )議對員工過(guò)去一個(gè)周期的績(jì)效進(jìn)行總結，許多企業(yè)都通過(guò)績(jì)效考核會(huì )議的方式討論和考核員工的業(yè)績(jì)表現。
績(jì)效考核會(huì )議的意義和作用：
1. 給員工正式的、定期的并且是記錄下來(lái)的信息反饋；
2. 用于決定晉升、漲薪、解雇等所需的信息；
3. 是一個(gè)研究如何能提高績(jì)效的機會(huì )；
4. 是一個(gè)認可優(yōu)點(diǎn)和成功的場(chǎng)合；
5. 是下一次的績(jì)效計劃工作的基礎；
6. 提供有關(guān)員工如何才能持續發(fā)展的信息；
績(jì)效考核應把握以下幾個(gè)原則：
1.一致性
在一段連續時(shí)間之內，考核的內容和標準相對穩定，至少應保持1年之內考核的方法具有連續性、一致性；
2.客觀(guān)性
考核要客觀(guān)的反映員工的實(shí)際情況，避免由于光環(huán)效應、暈輪效應、新近性、偏見(jiàn)等帶來(lái)的人為誤差；
3.充分性
考核應基于員工的整體表現，從整體績(jì)效表現上進(jìn)行考核；
4.公平性
考核要確保標準的公平性；
5.公開(kāi)性
員工有權知道自己詳細的考核結果，經(jīng)理有責任及時(shí)反饋考核信息并組織面談溝通；
績(jì)效考核的主要依據是員工的業(yè)績(jì)合同，即績(jì)效目標是什么就考核什么，績(jì)效標準是什么就按什么標準考核，避免出現所考核的內容是不是當初確定的現象，明明當初定了考核指標，在考核的時(shí)候卻拿另外一些工作說(shuō)事，這樣的做法會(huì )打擊員工參與的積極性，把員工推向對立面。
在績(jì)效管理體系下的績(jì)效考核的特點(diǎn)在于：它是透明的，經(jīng)理與員工的目標是一致的，標準是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。
做到了這一步，經(jīng)理就可以名正言順、公開(kāi)坦承地與員工溝通最終的考核結果。這時(shí)，績(jì)效反饋將不再是一件痛苦的事情，反而可能成為一件快樂(lè )的事情，因為他使經(jīng)理和員工在工作當中體驗到了成功與進(jìn)步，績(jì)效管理使經(jīng)理和員工都獲得了實(shí)現自我的機會(huì )和體驗。
在前面工作的基礎上，員工的績(jì)效考核已不需要經(jīng)理花費很大的心思，可以說(shuō)是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做得怎么樣，在績(jì)效目標制定、平時(shí)的溝通、經(jīng)理的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素共同決定了員工的績(jì)效考核評價(jià)的高低，而非管理者，經(jīng)理只須作為一個(gè)“公證員”來(lái)保證其公平與公正即可。
績(jì)效考核打分的完成不代表績(jì)效管理過(guò)程的結束，之后管理者還應與員工進(jìn)行正式的績(jì)效面談，與員工一起分析過(guò)去一個(gè)績(jì)效周期內員工存在的問(wèn)題，幫助員工制定改善計劃，使員工績(jì)效中存在的不足被認識和改進(jìn)。
4、對話(huà)之外：用績(jì)效記錄控制對話(huà)過(guò)程
最后，還有一個(gè)問(wèn)題需要特別注意，就是經(jīng)理如何控制績(jì)效管理的過(guò)程，以保證評價(jià)的公平與公正？
最好的辦法就是做績(jì)效記錄，形成員工績(jì)效表現的檔案記錄，也就是前面所講“+1”的部分。
績(jì)效管理的一個(gè)很重要的原則就是“沒(méi)有意外”，即在進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候，經(jīng)理與員工對績(jì)效考核的結果的看法應該是一致的，經(jīng)理與員工不應該對一些問(wèn)題的看法和判斷出現意外，一切都應是順理成章的。
正如前面所述，爭吵是讓經(jīng)理比較頭疼的一個(gè)問(wèn)題，也是許多的經(jīng)理回避績(jì)效，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為了避免這種情況的出現，使績(jì)效管理變的更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認真當好記錄員。記錄下有關(guān)員工績(jì)效表現的細節，形成績(jì)效表現的檔案記錄，以此作為績(jì)效考核的依據，確�？�(jì)效考核有理有據，公平公正，沒(méi)有大的意外發(fā)生。
記錄績(jì)效的方法——關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件的特性：
特別突出（如進(jìn)度特別快、質(zhì)量非常好、發(fā)揮了關(guān)鍵作用等）；異常失誤（如不負責任、工作方法不妥、粗心大意等導致工作失誤、進(jìn)度延遲等問(wèn)題）；關(guān)鍵事件平均每人每月僅有幾件。記錄關(guān)鍵事件的目的：及時(shí)考核、及時(shí)溝通、及時(shí)激勵、及時(shí)改進(jìn)。
為了促進(jìn)績(jì)效考核工作，及時(shí)記錄和保存員工的關(guān)鍵事件作為績(jì)效考核的重要依據，以事實(shí)為根據考核員工，對員工表現作出迅速的反饋、溝通和引導，強化績(jì)效考核對員工的激勵作用和績(jì)效改進(jìn)的牽引作用。
關(guān)鍵事件的應用：
關(guān)鍵事件只是經(jīng)理對員工考核時(shí)的參考依據之一，考核不能完全依賴(lài)關(guān)鍵事件。
記錄關(guān)鍵事件的STAR原則：
Ｓ——情境：這件事情發(fā)生時(shí)的情境是怎么樣的？
Ｔ——任務(wù)：他為什么要做這件事？
Ａ——行動(dòng)：他當時(shí)采取什么行動(dòng)？
Ｒ——結果：他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結果？
需要注意，關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí)，經(jīng)理應第一時(shí)間進(jìn)行記錄，并與員工進(jìn)行溝通，尤其是當消極的關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí)，經(jīng)理要請員工簽字確認，避免事后大家發(fā)生不必要的爭吵。
堅持做績(jì)效記錄，經(jīng)理就可以掌握績(jì)效周期內員工全部績(jì)效表現的信息和數據，有效掌控員工實(shí)現績(jì)效目標的過(guò)程，做到“手中有據，心中有數”。在這個(gè)基礎上，績(jì)效考核將變得更加公平和公正。
二、績(jì)效管理，讓員工都得“A”
如果到考核的時(shí)候員工才知道自己的考核項目是哪一些，如果到發(fā)工資的時(shí)候，員工才知道自己得了多少分，員工會(huì )欣然接受考核結果嗎？顯然不會(huì )。
很多企業(yè)都是臨近績(jì)效考核時(shí)才開(kāi)始定目標、定標準，甚至直到考核結束，員工都無(wú)從知道自己被考核了哪些內容，結果是如何應用的。整個(gè)企業(yè)忙忙碌碌一個(gè)月，最終只做了一件事，就是“填表表演”，大家在很認真地填寫(xiě)自己都不知所為何來(lái)的表格，浪費時(shí)間，浪費精力。這就違背了“績(jì)效管理是經(jīng)理和員工之間對話(huà)”的績(jì)效精神。
企業(yè)應該在一開(kāi)始就讓員工清晰工作方向和衡量標準，建立評價(jià)尺度，就像肯。布蘭查德的教學(xué)案例一樣。
績(jì)效管理的目的幫助員工和組織一起成長(cháng)，為了達到這個(gè)目標，經(jīng)理該怎么做才能確保實(shí)現這個(gè)目標而不發(fā)生偏離？
肯-布蘭查德的教學(xué)案例會(huì )給我們啟發(fā)，他的教學(xué)模式是在每個(gè)學(xué)期的一開(kāi)始就把期末考試的題目告訴自己的學(xué)生，讓學(xué)生用一個(gè)學(xué)期的時(shí)間找尋答案，讓每個(gè)人在期末考試的時(shí)候都有機會(huì )得到“A”的成績(jì)。
績(jì)效考核也是一樣，在每個(gè)績(jì)效周期開(kāi)始，經(jīng)理都要與員工溝通將要考核的指標以及各個(gè)指標的評分標準，把經(jīng)理可以為員工提供的資源支持和各種幫助告訴員工，詢(xún)問(wèn)員工在完成指標的過(guò)程中可能會(huì )遇到的困難，使員工對績(jì)效管理的目的以及考核的內容有一個(gè)清晰的了解，更加有針對性地開(kāi)展工作，在績(jì)效考核的時(shí)候能得到一個(gè)好的成績(jì)，這是每一個(gè)經(jīng)理的職責所在！
美國著(zhù)名管理學(xué)家、暢銷(xiāo)書(shū)作家肯-布蘭查德（Ken Blanchard）在談到績(jì)效管理的時(shí)候舉了一個(gè)他教學(xué)的事例。
他說(shuō)，“我在大學(xué)教學(xué)的十年里，有時(shí)會(huì )與其他的老師出現分歧，因為我總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴了我的學(xué)生。當同事問(wèn)我為什么這么做時(shí)，我回答道：”我計劃用一個(gè)學(xué)期的時(shí)間去教授他們問(wèn)題的答案，這樣，當期末到來(lái)時(shí)，每個(gè)人都將會(huì )得到A的成績(jì)�！�
“我的教學(xué)事例類(lèi)似于一個(gè)有效考核系統的三個(gè)組成部分：
1、制定目標后，進(jìn)行作業(yè)計劃；
2、在不斷反饋的基礎上完成每天的訓練；
3、當所有的作業(yè)完成后，進(jìn)行績(jì)效考核�！�
肯。布蘭查德先生用他生動(dòng)的教學(xué)案例為我們描述了一個(gè)有效的績(jì)效管理系統以及經(jīng)理在這個(gè)系統所扮演的角色。
在他看來(lái)，所有的績(jì)效考核工作都是為了讓員工獲得最好的成績(jì)，即為了得“A”。經(jīng)理們所扮演的角色不僅僅是只要結果不問(wèn)過(guò)程，而更多的是績(jì)效合作伙伴和員工的輔導員，是員工與組織一起成長(cháng)的助推者。
同時(shí)，布蘭查德先生也為經(jīng)理指出了正確的績(jì)效管理之道，即遵循設定目標、績(jì)效輔導和績(jì)效考核這樣三個(gè)步驟逐步展開(kāi)。這既是他的經(jīng)驗之談，也是我們很好的借鑒，是對前面“3+1對話(huà)模式”最好的詮釋。
目前，許多經(jīng)理正在受到績(jì)效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道�？�。布蘭查德先生的一番話(huà)無(wú)疑是為我們開(kāi)啟了一扇勝利之門(mén)。我們不妨借用布蘭查德先生的思想作為我們績(jì)效管理的目標：“績(jì)效管理，讓員工都得‘A’”。
讓員工都得“A”應該成為每個(gè)致力于幫助員工提升績(jì)效的經(jīng)理的職業(yè)目標，這個(gè)目標最終要通過(guò)員工去實(shí)現，因為如果績(jì)效管理的最終結果員工沒(méi)有得“A”，沒(méi)有提升能力，提高業(yè)績(jì)，組織的績(jì)效目標只能是一句空話(huà)，華而不實(shí)。
所以，為了實(shí)現組織的大目標，就必須讓員工動(dòng)起來(lái)，讓他們參與進(jìn)來(lái)。在組織大目標的基礎上，確定每個(gè)人的績(jì)效目標，既而通過(guò)經(jīng)理和員工共同的努力，使員工獲得實(shí)現他們目標的必要資源和能力，最終實(shí)現他們的目標。
績(jì)效管理的最終目的就是為了讓員工獲得能力的提升和業(yè)績(jì)的提高，目標明確了，行動(dòng)對路了，讓員工都得“A”的目標將不再是一句空泛的口號，而是不遠將來(lái)的成功。
需要解釋的是，“A”并不是最終目標，當筆者把這個(gè)觀(guān)點(diǎn)與讀者進(jìn)行分享的時(shí)候，有讀者反饋說(shuō)，“所謂得‘A’純粹是瞎說(shuō)，怎么可能都得‘A’呢，那不把企業(yè)搞成理想國了？”實(shí)際上，讓員工都得“A”只是個(gè)形象的說(shuō)法，最終的目標讓管理者嚴格按照規范的流程操作績(jì)效管理，實(shí)現讓員工和組織一起成長(cháng)的目標，這才是績(jì)效管理所追求的本質(zhì)。