發(fā)布時(shí)間：2011-12-26 16:15:16
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國內企業(yè)對業(yè)務(wù)員管理大多采用“放養”方式。分散到各地市場(chǎng)，一人負責一片區域�；虼蠡蛐�，或貧瘠或富庶，但在自己的一畝三分地里，業(yè)務(wù)員“一腳踢”，事無(wú)巨細都要管。人人都是諸侯，個(gè)個(gè)列土封疆。一般有兩種形式：
常駐各地分公司或辦事處的業(yè)務(wù)員，戲稱(chēng)自己被“完全放養”。一年之中，只允許偶爾回家。除了休假、述職、回總部開(kāi)會(huì )等少數機會(huì )，基本上就扎根于當地。有人甚至是今天招來(lái)，明天就下放到了市場(chǎng)。有時(shí)還會(huì )出現除了直接上司，公司里無(wú)人認識，回總部都不讓進(jìn)門(mén)的怪事。
每月下去“跑市場(chǎng)”的，屬于“部分放養”。月初從總部出發(fā)，寫(xiě)好了計劃、帶著(zhù)任務(wù)下去，直到月末才回來(lái)，一般出差天數每月也要在20天以上。在市場(chǎng)上，成千上萬(wàn)的業(yè)務(wù)員就是如此勞碌奔波，這種方式誰(shuí)都沒(méi)有覺(jué)得有什么不妥。只不過(guò)習以為常的事未必就是正確的，關(guān)于業(yè)務(wù)人員的管理，我們應該有更深層次的思考。
企業(yè)的困惑：業(yè)務(wù)員價(jià)值何在？
一位企業(yè)老總向筆者談過(guò)他的困惑�！盃I(yíng)銷(xiāo)總監天天向我要人，每次談完工作肯定扯到這上面來(lái)�？傉f(shuō)競爭對手又招了多少業(yè)務(wù)員，逼著(zhù)公司增派人手。每次都是老一套，聽(tīng)得耳朵都出繭子了�！薄熬褪乾F在這幾十個(gè)人，我還覺(jué)得多了呢。業(yè)務(wù)員在市場(chǎng)上既有睡大覺(jué)的也有游山玩水的，有的區域長(cháng)期空缺業(yè)務(wù)員，代理商也賣(mài)得很好。我看業(yè)務(wù)員沒(méi)他們說(shuō)的那么大價(jià)值，少用幾個(gè)完全可以”。
這種想法其實(shí)并非個(gè)案，企業(yè)在市場(chǎng)上沒(méi)有業(yè)務(wù)員不行，人多了又覺(jué)得浪費。業(yè)務(wù)人員人吃馬嚼的，一人一年要好幾萬(wàn)的費用。如果有個(gè)百八十人的，近千萬(wàn)的利潤就不見(jiàn)了，這著(zhù)實(shí)讓企業(yè)心疼。最關(guān)鍵的，是業(yè)務(wù)人員的價(jià)值比較模糊。在外地“放養”的業(yè)務(wù)員，各自為戰、脫離企業(yè)視線(xiàn)，他們做了什么，對業(yè)績(jì)有何直接幫助，企業(yè)知之不詳。即使區域銷(xiāo)量有所增長(cháng)，那也可能是多種因素共同作用的結果。在企業(yè)看來(lái)，產(chǎn)品、價(jià)格、技術(shù)含量、品牌影響與市場(chǎng)投入，這些宏觀(guān)因素的貢獻似乎比業(yè)務(wù)人員的微觀(guān)努力價(jià)值更高。
管理干部的困惑：銷(xiāo)量怎么上不來(lái)？
業(yè)務(wù)員長(cháng)期在外，如何有效管理成為營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)最頭疼的事。防業(yè)務(wù)員甚于防賊。怕他們不出工，實(shí)行座機報到。業(yè)務(wù)員到了一個(gè)地區，必須用代理商的本地電話(huà)打回總部證明。免得他們躲在某處享清閑，虛報差旅費；怕他們出工不出力，建立市場(chǎng)日志。每天的工作要詳細的寫(xiě)下來(lái)，以備公司檢查。免得他們走馬觀(guān)花，應付了事；怕他們出工出力不出業(yè)績(jì)，搞了一系列的評比與獎勵。每月下發(fā)一大堆計劃與表格，考核指標多如牛毛。但即使這樣，銷(xiāo)量增長(cháng)還是不如人意。讓管理干部奇怪的是，該管的地方都管到了呀，看著(zhù)兄弟們也都挺賣(mài)力的，怎么結果就是不理想？
業(yè)務(wù)人員的困惑：我們究竟學(xué)到了什么？
走出校門(mén)直接應聘做了業(yè)務(wù)員，后半輩子就算廢了。這是某些老業(yè)務(wù)員多年后的感慨。在市場(chǎng)上混幾年，好的沒(méi)學(xué)到，吃喝嫖賭抽、坑蒙拐騙偷，似乎都沾染上了一點(diǎn)。年輕的業(yè)務(wù)人員是一張白紙，遇到老謀深算的代理商，遇到刁蠻計較的客戶(hù)，不學(xué)“壞”有時(shí)就過(guò)不了關(guān)。在外地“放養”的業(yè)務(wù)員，多數都是被“以老帶新”教出來(lái)的，師傅是什么樣，徒弟就學(xué)什么樣。雖然或多或少可以學(xué)到一些做市場(chǎng)的技巧，但層次始終無(wú)法提高。而且由于長(cháng)期偏安于某一區域，對全國市場(chǎng)、對行業(yè)走勢缺乏判斷，對新知識、新方法缺少了解，來(lái)來(lái)去去都是那“三板斧”，對業(yè)績(jì)增長(cháng)慢慢變得束手無(wú)策。多少年下來(lái)，業(yè)務(wù)人員就成了“被耽誤的一代”。他們在黑暗中自我摸索，并為此苦惱，究竟能在工作中學(xué)到什么？個(gè)人的前途與出路在哪里？
“放養”之害：業(yè)務(wù)員價(jià)值混淆
造成上述諸多困惑的原因，就在于對業(yè)務(wù)人員的價(jià)值缺乏系統了解。業(yè)務(wù)人員日常工作看起來(lái)千頭萬(wàn)緒，但實(shí)際上無(wú)非三方面內容。
初級價(jià)值——“服務(wù)員”工作：工作重點(diǎn)是服務(wù)，包括宣講廠(chǎng)家產(chǎn)品與政策；為渠道報銷(xiāo)促銷(xiāo)、裝修等各種費用；協(xié)調物流提貨、協(xié)助售后服務(wù)、收集市場(chǎng)信息等。
中級價(jià)值——“管理員”工作：工作重點(diǎn)是管理，包括終端招商，建設企業(yè)渠道網(wǎng)絡(luò )；防止竄貨，執行公司管理規定；處理代理商糾紛，鼓舞渠道士氣；監督費用投入，落實(shí)公司獎罰政策等。
高級價(jià)值——“教練員”工作：工作重點(diǎn)是創(chuàng )新與指導，包括促銷(xiāo)活動(dòng)方法上的創(chuàng )新、渠道建設方式上的創(chuàng )新、市場(chǎng)管理內容上的創(chuàng )新等。
實(shí)際上，這三類(lèi)工作給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值是大不相同的，越往后價(jià)值越大。但當業(yè)務(wù)人員處于被“放養”狀態(tài)時(shí)，由于每個(gè)人都各有一塊領(lǐng)地。小到一個(gè)地級市，大到幾個(gè)省一個(gè)大區，沒(méi)有人能夠幫你，這三類(lèi)工作常常集于一身。 “服務(wù)、管理、指導”一個(gè)都不能少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，導致工作重點(diǎn)不突出，明顯缺乏主攻方向。干的事不擅長(cháng)，擅長(cháng)的事沒(méi)時(shí)間干。
抽樣調查表明，一名在市場(chǎng)上本應體現高級價(jià)值的大區經(jīng)理，其工作時(shí)間往往60%都被消耗在基礎的服務(wù)型工作中，超過(guò)30%的時(shí)間被日常管理占據，只有不到10%的時(shí)間能用于考慮市場(chǎng)創(chuàng )新發(fā)展。
更為嚴重的是，那些初入企業(yè)、還不了解市場(chǎng)的“新兵蛋子”，服務(wù)還沒(méi)做好就參與到市場(chǎng)管理之中，導致越管越亂；那些只會(huì )日常管理不能實(shí)戰創(chuàng )新的“老兵油子”，卻到市場(chǎng)上指手畫(huà)腳，充當了渠道的一線(xiàn)教練員，導致越指揮業(yè)績(jì)越差。所有人都處于低產(chǎn)出，甚至是負產(chǎn)出狀態(tài)。
在中國營(yíng)銷(xiāo)傳統管理方式中，企業(yè)把上述三類(lèi)不同性質(zhì)的工作不加區分、一骨腦兒壓在所有業(yè)務(wù)員身上。對業(yè)務(wù)人員的“混合使用”，導致企業(yè)市場(chǎng)產(chǎn)出效率低下。這種“塊塊化”的列土封疆模式，使人人都當官、個(gè)個(gè)干不好。給業(yè)務(wù)員強加全方位職責的后果，是企業(yè)、管理干部、業(yè)務(wù)人員三者都嘗到了效率低下帶來(lái)的苦果。
高效使用業(yè)務(wù)員： 學(xué)會(huì )“三級分類(lèi)原則”
與“塊塊化”組織模式相應的是“條條化”管理。簡(jiǎn)單講，就是對業(yè)務(wù)人員各取所長(cháng)，形成專(zhuān)業(yè)化分工，提高總體效率。根據業(yè)務(wù)人員價(jià)值，可以劃分由低到高三種級別，在使用上應采用“三 級分類(lèi)原則”。
初級業(yè)務(wù)員——牛型，主要從事服務(wù)類(lèi)工作，對業(yè)務(wù)員個(gè)人能力要求不高，關(guān)鍵看其工作態(tài)度。服務(wù)類(lèi)工作做得好的，大多是那種勤勤肯肯的“老黃�！毙蜆I(yè)務(wù)員。
中級業(yè)務(wù)員——魚(yú)型，主要從事管理類(lèi)工作，對個(gè)人能力要求較高，關(guān)鍵看其工作經(jīng)驗。管理類(lèi)工作做得好的，大多經(jīng)過(guò)多年實(shí)戰，協(xié)調能力強，是那種在市場(chǎng)上如魚(yú)得水、游刃有余的業(yè)務(wù)員。
高級業(yè)務(wù)員—鷹型，主要從事創(chuàng )新指導工作，對個(gè)人能力要求很高，關(guān)鍵看其創(chuàng )新能力。指導性工作做得好的，大多經(jīng)過(guò)前兩個(gè)階段磨練，是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能夠發(fā)現問(wèn)題、積極行動(dòng)能夠解決問(wèn)題。
使用業(yè)務(wù)員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地；讓魚(yú)去游泳，而不是硬要飛翔；讓牛去耕地，防止它自己跑去游泳。
具體方法上，就是建立“條條化”的專(zhuān)項管理。使工作得到集中化處理，使個(gè)人成為某一方面的專(zhuān)家。這首先必須打破“塊塊化”的大區舊有模式�！皦K塊化”按區域，“條條化”則按職能。業(yè)務(wù)人員全部由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)統一使用，不再分區域，而是依據其特長(cháng)，形成“促銷(xiāo)組”、“管理組”、“服務(wù)組”、“招商組”等各戰斗分隊。
原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務(wù)組”承擔，新興渠道或樣板市場(chǎng)則由“招商組”和 “促銷(xiāo)組”等進(jìn)行攻堅。
筆者曾經(jīng)在某中等規模藥業(yè)企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)。采用新模式后，業(yè)務(wù)人員由原來(lái)的40人減少到25人，但年度業(yè)績(jì)提升超過(guò)30%.該企業(yè)在全國原有800家一級代理商，過(guò)去分為八個(gè)大區去管，每個(gè)區域5個(gè)人還覺(jué)得忙不過(guò)來(lái)。職能進(jìn)行重新分工后，業(yè)務(wù)人員對工作的熟練程度明顯增加，工作效率大幅提升。管理組、服務(wù)組平均30秒內即可完成接聽(tīng)電話(huà)、解答代理商問(wèn)題的全過(guò)程。而過(guò)去，如果碰上區域業(yè)務(wù)代表剛接手，可能半天下來(lái)都搞不清楚代理商真正需求是什么。與此同時(shí)，促銷(xiāo)組、招商組業(yè)務(wù)人員也從不熟練到精通。由于大家經(jīng)常集中討論方法，形成相互促進(jìn)，創(chuàng )新思路層出不窮。做第一個(gè)市場(chǎng)時(shí)是外行，第二次就有了經(jīng)驗，第三次就成了專(zhuān)家。
在此模式下，業(yè)務(wù)人員的個(gè)人發(fā)展也有了清晰的規劃，從服務(wù)型向管理型、指導型階梯邁進(jìn)。企業(yè)原有工資獎金體系也相應重建。高附加值的工作獎勵力度更大，不但好鋼用到刀刃上，而且重獎發(fā)到了最能創(chuàng )造業(yè)績(jì)的人身上。
創(chuàng )新管理模式：條塊結合、先條后塊
當然，“條條化”按職能管理也并非完美。當企業(yè)渠道發(fā)展到一定規模時(shí)，事事都等總部決策、靠總部千里之外派人去處理，也會(huì )有貽誤戰機的可能。這時(shí)候，外設分公司或辦事處，實(shí)行區域“自治”成為必然選擇。這樣就又難免走回到“塊塊化”管理的老路上去。筆者認為，即使在這種情況下也要“條塊結合、先條后塊”，在區域內要形成職能的專(zhuān)業(yè)分工，同時(shí)做好“塊塊化”的必要準備。
在四種情況下，不可以輕率盲動(dòng)。
1、人才準備不足
實(shí)行“塊塊化”管理，首先要求企業(yè)有一批能擔當方面之任的將才。這件事情急不得，培養與招聘都要有個(gè)過(guò)程。不管是分公司經(jīng)理還是大區經(jīng)理，其任職條件實(shí)際上應相當嚴格。這要求其必須是“全才”，最少服務(wù)類(lèi)、管理類(lèi)、指導類(lèi)工作都在總部歷練過(guò)，市場(chǎng)上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則，其個(gè)人能力的短板會(huì )因無(wú)人制約而產(chǎn)生放大作用。
案例：曾經(jīng)有一家快消品企業(yè)，抽調一名管理后勤的干部擔任大區經(jīng)理，雖然此人服務(wù)型工作做得很好，也深得公司信任，但對渠道管理、市場(chǎng)促銷(xiāo)一竅不通。為建立威信，他強迫下屬采用自己“創(chuàng )新”的運作方法，接手一年后，區域銷(xiāo)量所剩無(wú)幾。
2、資源準備不足
實(shí)行“塊塊化”管理，會(huì )導致企業(yè)有限的資源被分散，資源不足時(shí)不可分兵。整體上是強勢的企業(yè)，如果把人、財、物分散到區域市場(chǎng)，也可能出現局部劣勢，那就很可能被對手各個(gè)擊破。
案例：某環(huán)保企業(yè)，一直是行業(yè)中強勢品牌。當人員集中使用、費用集中使用時(shí)，始終保持著(zhù)較高的市場(chǎng)占有率。為進(jìn)一步拓展全國市場(chǎng)，他們把近1000萬(wàn)的廣告費用分成七大區域投放，市場(chǎng)干部各管一片。結果分別受到不同競爭對手和當地企業(yè)的反擊，不但新市場(chǎng)沒(méi)能開(kāi)拓，連原有的重點(diǎn)市場(chǎng)也丟棄了。各區域銷(xiāo)售均處于進(jìn)退兩難的境地。
3、管理基礎不足
實(shí)行“塊塊化”管理，還要求企業(yè)必須有健全的內部管理制度。把人、財、物各項權力下放到區域市場(chǎng)，企業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生乘數效應。不論怎樣嚴格抽查，靠事后發(fā)現管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業(yè)傾覆可能只在一瞬間。
案例：某保健品企業(yè)，當銷(xiāo)售大幅增長(cháng)時(shí)為搶占市場(chǎng)，一個(gè)月內在全國設立了二十多家分公司。雖然業(yè)績(jì)攀升到了10個(gè)億，但全年下來(lái)企業(yè)凈利潤竟只有幾百萬(wàn)。公司馬上成立了內部審計部門(mén)，全國巡查后發(fā)現，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣(mài)產(chǎn)品的現象。雖然事后健全了財務(wù)制度，對違規者進(jìn)行了處理，但企業(yè)后繼乏力，從此一蹶不振。
4、渠道數量不足
“塊塊化”管理有一個(gè)前提條件，就是區域的工作量足夠大，業(yè)務(wù)人員不會(huì )“被迫輕閑”。在企業(yè)市場(chǎng)初創(chuàng )時(shí)期，渠道建設工作尚未完成。這時(shí)候市場(chǎng)上的主要工作是招商，而非管理與服務(wù)。如果把業(yè)務(wù)人員按區域劃分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道數量過(guò)少，管理與服務(wù)根本無(wú)從談起。
案例：某企業(yè)，剛剛組建營(yíng)銷(xiāo)中心就把業(yè)務(wù)員全部“放養”出去。每個(gè)重點(diǎn)地級市場(chǎng)都派一個(gè)人，期望他們自己招商、自行管理。結果有的業(yè)務(wù)員招商能力很差，工作中產(chǎn)生畏難情緒，索性躲在一旁享清閑；而招商能力強的人，招到了商自己又管不過(guò)來(lái)，不得不放棄重要工作，應付日常事務(wù)。全年銷(xiāo)量始終少得可憐，營(yíng)銷(xiāo)總監不得不引疚辭職。
總體而言，實(shí)行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。有些企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業(yè)績(jì)就一定會(huì )上去，這是第一個(gè)錯誤；招到了人又不會(huì )管理，把業(yè)務(wù)員“放養”到各區域去，最少眼不見(jiàn)心不煩，這是第二個(gè)錯誤；以為業(yè)務(wù)員會(huì )自己找活兒干、自己出業(yè)績(jì)，而不知道能力不足、資源不足時(shí)業(yè)務(wù)員會(huì )放棄努力，這是第三個(gè)錯誤。
讓所有人都摸石頭過(guò)河其實(shí)是管理者能力不足的標志�？繕I(yè)務(wù)人員自我提高，企業(yè)時(shí)間上等不起，業(yè)績(jì)上耽誤不起。不培養成熟，不下放市場(chǎng)，這應是業(yè)務(wù)員使用的基本準則。
管理業(yè)務(wù)員的最高層次在于揚其長(cháng)而避其短，而如何變其短為長(cháng)，采用“條塊結合、先條后塊”的方式不失為一種解決之道。當然，這需要企業(yè)管理者本身具備足夠的營(yíng)銷(xiāo)水平，同時(shí)付出艱苦的努力。
來(lái)源：北大縱橫