發(fā)布時(shí)間：2011-12-24 16:45:01
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案例：某集團公司是一家西部地區的綜合性企業(yè)集團，公司擁有大大小小的具有獨立法人的子公司、孫公司就達數十多家，公司業(yè)務(wù)涉及飲料生產(chǎn)、采礦、餐飲、物資貿易等領(lǐng)域，同時(shí)也在積極進(jìn)入生物醫藥和其他高新科技產(chǎn)業(yè)。由于集團業(yè)務(wù)面廣，下屬公司多，基本上每一項業(yè)務(wù)都沒(méi)有在市場(chǎng)形成較強的競爭能力。除了采礦業(yè)稍有贏(yíng)利外，其余業(yè)務(wù)都處于虧損或略有盈余，這不僅給集團的收益產(chǎn)生壓力，同時(shí)也影響了集團新興業(yè)務(wù)的發(fā)展。為了提升各個(gè)下屬公司的業(yè)績(jì)，激發(fā)各下屬公司經(jīng)理人員的責任心，集團建立了述職報告、利潤指標等的業(yè)績(jì)考核體系，然而在實(shí)際操作中，由于各個(gè)企業(yè)規模差異明顯，涉及業(yè)務(wù)沒(méi)有可比性，所處市場(chǎng)環(huán)境又不一樣，下屬機構對業(yè)績(jì)不佳總有借口，對考核也認為不是很公平，比如說(shuō)，采礦由于金礦擁有國家專(zhuān)營(yíng)，取得業(yè)績(jì)是非常自然。生物醫藥項目剛開(kāi)發(fā)，沒(méi)有業(yè)績(jì)也可以理解，集團很難與下屬經(jīng)理人員建立承諾，因此考核也基本上成了形式，沒(méi)有起到激勵經(jīng)理人員的作用。如何建立一套科學(xué)有效地的業(yè)績(jì)考核體系成為集團領(lǐng)導最關(guān)心的問(wèn)題。
解析：建立有效的業(yè)績(jì)管理體系是促進(jìn)企業(yè)成功最重要的活動(dòng)。對于該集團如何建立業(yè)績(jì)管理體系，應該遵循以下思路：
1． 業(yè)務(wù)層面的有效區分。如果對所有的業(yè)務(wù)層面都按照一個(gè)模式去考核，很顯然是不公平的。也曾有不少專(zhuān)家向集團老板建議，主張將沒(méi)有盈利的業(yè)務(wù)實(shí)現剝離，集中精力，發(fā)展生物醫藥行業(yè)等新興行業(yè)，提高核心競爭能力。鑒于公司的情況，我們覺(jué)得現在還不是剝離的時(shí)候，新興業(yè)務(wù)需要利潤支持，這些利潤來(lái)源，必須依靠傳統業(yè)務(wù)來(lái)支撐。如果這些傳統業(yè)務(wù)不能發(fā)展，很顯然集團就失去了成長(cháng)的權利。這些傳統業(yè)務(wù)的失敗，問(wèn)題應是管理機制存在問(wèn)題。集團需要采取分層面管理的思路，把振興現有業(yè)務(wù)和培育發(fā)展新興業(yè)務(wù)結合起來(lái)。應采用以下基于層面的業(yè)績(jì)考核政策。
2． 對現有傳統業(yè)務(wù)這一層面，采用經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，簡(jiǎn)稱(chēng)EVA）評價(jià)。在衡量業(yè)績(jì)中，不是僅注重利潤指標，而是衡量資產(chǎn)創(chuàng )造價(jià)值的效率。也就是說(shuō)，不僅要衡量他們創(chuàng )造的實(shí)際收益的大小，還要衡量他們所應用的資產(chǎn)量的大小以及使用該資本的成本大小。這樣，下屬企業(yè)經(jīng)理們的激勵指標就與集團的動(dòng)機（即使其財產(chǎn)增值）聯(lián)系起來(lái)了。如果資產(chǎn)收益小于資產(chǎn)的使用成本（假設單位資產(chǎn)使用成本按銀行同期貸款利率計算，實(shí)際凈資產(chǎn)收益率小于同期貸款利率），即使公司的利潤大于零或有很大的利潤數額，公司的財產(chǎn)也可能是貶值的。因此業(yè)績(jì)也是失敗的。
經(jīng)濟增加值指標能綜合的反映企業(yè)投入資本的規模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實(shí)反映了企業(yè)資本運營(yíng)的增值情況。同時(shí)也解決了對不同規模企業(yè)考核中的公平問(wèn)題。
此外，對這一層面的考核提倡高收益，高回報，將利潤的相當比例作為獎勵，同時(shí)堅持高淘汰，每年淘汰5%的管理人員，樹(shù)立“沒(méi)有業(yè)績(jì)沒(méi)有借口”。尤其對于象餐飲這類(lèi)無(wú)成長(cháng)性未來(lái)考慮剝離的業(yè)務(wù)將短期收益放在第一位。
3．對第二層面，由于生物醫藥是新興行業(yè)，還處于培育階段，不僅產(chǎn)生利潤可能還相當困難，同時(shí)還需要進(jìn)行反哺，考慮到這一行業(yè)的高成長(cháng)性，公司必須要將寶押在上面，集團領(lǐng)導必須高度重視，把這個(gè)業(yè)務(wù)變成未來(lái)的核心業(yè)務(wù)。為了推動(dòng)業(yè)務(wù)快速成長(cháng)，不是不考慮利潤，而重要的是應該將市場(chǎng)份額、新獲得客戶(hù)的數量放在重要位置，定出每年市場(chǎng)成長(cháng)的具體目標，實(shí)現不了目標，一定要認真分析，找出對策。只有占領(lǐng)了市場(chǎng)的有效份額，才有可能獲得快速成長(cháng)。由于在這一層面需要冒險和創(chuàng )新，如果固執地按第一層面的方式考核處理對待可能會(huì )使得其反。
4．采用更全面的績(jì)效考核指標體系。單純的財務(wù)指標（主要是利潤、收入、成本等）不能作為唯一考核標準，這樣的結果會(huì )造成下屬公司的短期化效應。在業(yè)績(jì)考核中堅持：一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結果），另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(cháng)的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和從內部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營(yíng)狀況參數，充分把公司的長(cháng)期戰略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把集團遠景目標轉化為一套系統的業(yè)績(jì)考核指標。
例如在考核企業(yè)的成長(cháng)潛力上可以從創(chuàng )新和學(xué)習角度評價(jià)企業(yè)運營(yíng)狀況：諸如新服務(wù)收入所占比例、提高指數、雇員建議數、雇員人均收益等指標。從顧客的角度評價(jià)企業(yè)運營(yíng)狀況：諸如顧客滿(mǎn)意度指數、市場(chǎng)份額、價(jià)格指數、顧客排名調查等指標。從內部業(yè)務(wù)角度評價(jià)企業(yè)運營(yíng)狀況：如與顧客討論新工作的小時(shí)數、返工、安全事件指數、項目業(yè)績(jì)指數等指標。
5．推動(dòng)集團的機能轉變，真正把集團成為一個(gè)戰略性的管理機構。集團要建立市場(chǎng)化的人力資源政策體系，真正在集團中形成良好的選才、用才、育才、激才、留才的機制。這樣，集團就不怕吸引不來(lái)志同道合的戰略人才。
來(lái)源：計算機世界