發(fā)布時(shí)間：2011-12-23 16:24:02
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T公司是一家房地產(chǎn)公司，實(shí)施平衡計分卡考核，學(xué)習與發(fā)展維度要求人力資源部實(shí)現管理提升，提升是在現有工作的基礎上，于是，T公司人力資源部準備年終在全公司范圍內對人力資源管理工作，尤其是績(jì)效管理和薪酬方面進(jìn)行調查，以持續改進(jìn)工作，提升管理水平。調查的目的可以概括為收集真實(shí)信息，合理解決問(wèn)題。究竟如何才能有效調查一年的績(jì)效管理和薪酬工作情況呢？
完整的績(jì)效管理除了績(jì)效考核內容、考核周期、考核流程等內容之外，還包括績(jì)效管理參與者、考核結果應用以及績(jì)效溝通等工作。因此，在進(jìn)行人力資源績(jì)效管理盤(pán)點(diǎn)時(shí)，需要全面涉及以下五個(gè)要素內容。
盤(pán)點(diǎn)要素一
績(jì)效管理參與者是否層級全面、責任明確
績(jì)效管理是常規的人力資源管理工作，但是參與者決不僅僅是人力資源部自己，能否有效實(shí)施還涉及到其他人員：公司高層、各部門(mén)負責人和每一位員工�！�
在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，人力資源部則扮演三個(gè)角色：績(jì)效制度的制定者、方法操作的培訓者和考核工作的組織者。在平時(shí)績(jì)效管理工作中，公司高層的支持、各部門(mén)負責人的配合、員工的努力都有所體現，需要在年終加以總結�！�
盤(pán)點(diǎn)要素二
績(jì)效考核指標是否合適、可操作
績(jì)效考核內容的主體部分是績(jì)效考核指標，除了起到導向性作用外，指標還猶如“尚方寶劍”，保證獎罰分明。T公司的績(jì)效指標大致分為五類(lèi)（見(jiàn)右表）。
績(jì)效考核既有一定的周期性，也需要動(dòng)態(tài)調整，尤其是在企業(yè)戰略目標發(fā)生調整時(shí)候，相應的考核指標也隨之調整，保證指標的導向性作用，所以一般以年為周期進(jìn)行指標調整。怎樣調整，需要公司高層從企業(yè)發(fā)展戰略調整方面給予指標選取和目標值的指導性意見(jiàn)，同時(shí)需要部門(mén)負責人從執行層就具體指標的可操作性提出意見(jiàn)。
盤(pán)點(diǎn)要素三
績(jì)效管理周期是否合適
考核周期需要在綜合權衡企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段和管理成本等基礎上進(jìn)行選擇，比如業(yè)務(wù)周期較長(cháng)的企業(yè)考核周期也較長(cháng)，發(fā)展步入正規后考核周期可以適當延長(cháng)，為減少管理成本也可以延長(cháng)考核周期，相應的薪酬發(fā)放周期也隨之調整�？�(jì)效考核周期的選擇需要能夠及時(shí)發(fā)現并解決問(wèn)題，保證事態(tài)在可控范圍內，避免周期過(guò)長(cháng)，釀成不可挽回的后果。
T公司的績(jì)效管理周期主要為年度、季度和月度，基本符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現周期較長(cháng)的特點(diǎn)，同時(shí)鑒于T公司還處于成長(cháng)期，為加強過(guò)程控制，實(shí)施月度工作計劃考核。
盤(pán)點(diǎn)要素四
考核結果應用是否落到實(shí)處
績(jì)效考核結果主要應用于薪酬發(fā)放、培訓計劃制定以及員工職業(yè)發(fā)展等方面�！�
績(jì)效管理盤(pán)點(diǎn)需要與薪酬管理盤(pán)點(diǎn)相聯(lián)系，主要表現在薪酬發(fā)放的依據上，績(jì)效考核結果應該是浮動(dòng)薪酬，比如獎金發(fā)放的主要依據，這樣才能保證浮動(dòng)薪酬的公正性和激勵性；培訓計劃制定方面，績(jì)效考核結果，包括業(yè)績(jì)考核結果和能力態(tài)度考核結果可以作為為員工制定業(yè)務(wù)技能培訓和工作能力培訓的依據，由來(lái)自實(shí)際工作效果的培訓需求來(lái)制定培訓計劃，能夠保證培訓計劃的針對性；員工職業(yè)發(fā)展方面，不但是績(jì)效考核結果，還包括上下級的績(jì)效反饋溝通，都可以作為員工制定甚至調整職業(yè)發(fā)展計劃的依據，員工或者可以通過(guò)培訓等努力彌補能力不足，或者根據個(gè)人特質(zhì)和發(fā)展潛力，調整職業(yè)發(fā)展計劃，在企業(yè)中找到適合自己的位置�？己私Y果是否與薪酬發(fā)放掛鉤，是否成為培訓計劃和員工職業(yè)發(fā)展的依據，可以通過(guò)對廣大員工的意見(jiàn)調查獲得。
盤(pán)點(diǎn)要素五
績(jì)效溝通是否被忽視
績(jì)效考核和績(jì)效管理的重要區別就在于，績(jì)效管理借助績(jì)效溝通成為閉環(huán)，達到持續改進(jìn)的目的，績(jì)效溝通貫穿整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程。
但在T公司實(shí)際工作中，不乏上級草草布置績(jì)效任務(wù)，平時(shí)工作繁忙，無(wú)暇顧及工作輔導，考核結束，只告訴員工結果，績(jì)效反饋環(huán)節缺失；員工對考核結果不服，有情緒，但認為溝通對改變考核結果無(wú)濟于事，故不與上級進(jìn)行溝通等現象，讓績(jì)效管理持續改進(jìn)的本意大打折扣，導致很多企業(yè)還是停留在績(jì)效考核階段，甚至是為考核而考核，更談不上改進(jìn)提高。加強績(jì)效溝通工作將是T公司人力資源部下一年度工作重點(diǎn)，關(guān)于績(jì)效溝通可以通過(guò)對部門(mén)負責人和廣大員工的意見(jiàn)調查獲得。
以上通過(guò)按照績(jì)效管理模型的五個(gè)構成要素可以為績(jì)效管理的年終盤(pán)點(diǎn)工作提供指導，做到有的放矢，盤(pán)點(diǎn)出實(shí)際問(wèn)題。
在進(jìn)行薪酬福利工作盤(pán)點(diǎn)時(shí)思路同樣是首先明確薪酬體系的構成。
通過(guò)對績(jì)效管理體系和薪酬管理體系構成要素的核心內容和影響因素的分析，T公司發(fā)現單純的全公司范圍內的滿(mǎn)意度調查是遠遠不夠的，年終績(jì)效管理和薪酬管理盤(pán)點(diǎn)調查需要多方位、多層次以及多手段。
多方位、多層次以及多手段
多方位：可以分為企業(yè)外部調查和內部調查，企業(yè)外部調查，主要體現在績(jì)效指標的設計可以參照行業(yè)通用的指標，行業(yè)通用指標經(jīng)過(guò)多家企業(yè)的實(shí)際應用，在指標的導向性、可操作性等方面經(jīng)得起檢驗；還有薪酬管理方面，薪酬水平和薪酬結構的確定都需要外部調查，不能閉門(mén)造車(chē)，主觀(guān)推算。內部調查更是年終盤(pán)點(diǎn)的重點(diǎn)工作，雖是年終盤(pán)點(diǎn)，但是很多資料來(lái)源于平時(shí)的工作收集，比如在績(jì)效管理過(guò)程中各部門(mén)負責人的配合程度等。
多層級：既需要公司高層給與方向性引導，尤其是在績(jì)效考核指標的確定和薪酬策略的選擇上，同時(shí)需要向績(jì)效任務(wù)的執行者，即各部門(mén)負責人了解情況，表現在績(jì)效考核內容、考核周期選擇等方面，廣大員工在考核結果應用、績(jì)效溝通以及薪酬水平滿(mǎn)意度等方面能夠給與最真實(shí)的反映。
多手段：這里列舉最常用的四種手段。一是訪(fǎng)談——主要是對公司高層，通過(guò)訪(fǎng)談以及提交工作計劃等方式獲得指導和反饋；二是問(wèn)卷——對各部門(mén)負責人，人力資源部需要做好日常的溝通和年終的調查問(wèn)卷，問(wèn)卷的內容可以根據績(jì)效管理和薪酬管理體系的構成要素進(jìn)行設計，從而保證問(wèn)卷對可能出現問(wèn)題領(lǐng)域的涵蓋，其中對部門(mén)負責人的問(wèn)卷可以是記名的，因為不同性質(zhì)的部門(mén)在考核指標和周期等方面的反映可以不同，需要具體分析，對員工的問(wèn)卷需要是無(wú)記名的，保證員工能夠暢所欲言；三是座談會(huì )——根據解決問(wèn)題的不同，座談會(huì )的參與者可以有所側重，舉行高層和員工的座談會(huì )，目的是讓高層了解基層員工的實(shí)際工作；讓中層列席分解績(jì)效任務(wù)的經(jīng)理辦公會(huì )，目的是避免績(jì)效任務(wù)分解過(guò)程中可能出現的信息失真；四是外部調查——主要通過(guò)每年行業(yè)統計數據的公布，以及借助專(zhuān)業(yè)機構進(jìn)行專(zhuān)項調查。
找出共性問(wèn)題，解決差異性問(wèn)題
立足企業(yè)實(shí)際：幾乎每家企業(yè)都有不盡如人意的地方，有些是可以改進(jìn)的，但也有相當部分受企業(yè)發(fā)展階段和市場(chǎng)定位影響是無(wú)法完全滿(mǎn)足的，以最小的人工成本取得最大的激勵作用仍然是為數不少的企業(yè)人力資源部的重要任務(wù)。所以需要立足企業(yè)實(shí)際解決問(wèn)題，重點(diǎn)關(guān)注能夠改進(jìn)的地方，才能取得高層的認同，公司的資源支持，實(shí)踐也證明管理改進(jìn)帶來(lái)的效益是巨大的。
找出共性問(wèn)題：從管理成本考慮，需要將林林總總的問(wèn)題歸納出共性問(wèn)題，集中力量解決。比較典型的是績(jì)效溝通問(wèn)題，員工和部門(mén)負責人都反映這個(gè)問(wèn)題，部門(mén)負責人和主管高層之間，員工和部門(mén)負責人之間都需要整個(gè)績(jì)效過(guò)程的溝通。所以在營(yíng)造企業(yè)績(jì)效溝通的氛圍時(shí)候，不但是在部門(mén)內部，從主管高層向部門(mén)布置績(jì)效任務(wù)開(kāi)始就需要做好績(jì)效溝通，取得部門(mén)負責人的認同，否則部門(mén)負責人就會(huì )從一開(kāi)始就對績(jì)效任務(wù)有抵觸情緒，同時(shí)在績(jì)效任務(wù)實(shí)現過(guò)程，需要高層對外的溝通以及內部不同部門(mén)間的協(xié)調時(shí)候，是否能夠做到及時(shí)溝通，取得支持，關(guān)系著(zhù)績(jì)效任務(wù)的最終實(shí)現。
解決差異性問(wèn)題：比如業(yè)務(wù)部門(mén)和職能管理部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)的考核指標多為硬性指標，職能管理部門(mén)多為工作計劃考核，于是容易出現業(yè)務(wù)部門(mén)考核更加容易不合格，感覺(jué)好像職能管理部門(mén)是“旱澇保收”。這就需要一方面從績(jì)效指標上需要對職能管理部門(mén)考核指標的完成情況的層級進(jìn)行界定，拉開(kāi)清晰差距，便于考核，另一方面，職能管理部門(mén)的獎金需要比業(yè)務(wù)部門(mén)多一個(gè)“業(yè)績(jì)系數”，這樣職能管理部門(mén)的獎金就可以與公司業(yè)績(jì)掛鉤，間接上受業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jì)影響。
經(jīng)過(guò)多方位、多層次以及多手段的年終績(jì)效和薪酬盤(pán)點(diǎn)，立足企業(yè)實(shí)際，找出共性問(wèn)題，解決差異性問(wèn)題，T公司的人力資源部不但為公司高層提交了一份滿(mǎn)意的年終盤(pán)點(diǎn)報告，并就下一年度的管理提升制定了切實(shí)可行的工作計劃得到整個(gè)公司的支持。
來(lái)源：前沿人才網(wǎng)