發(fā)布時(shí)間：2011-12-22 17:29:32
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企業(yè)A：A公司是一家民營(yíng)企業(yè)，從事包括貿易、地產(chǎn)、擔保、制藥等多種業(yè)務(wù)的集團公司，員工人數不足200人。和中國諸多民營(yíng)企業(yè)一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業(yè)務(wù)和市場(chǎng)上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業(yè)務(wù)是該公司半年內新收購的業(yè)務(wù)，對于新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)人員如何進(jìn)行統一管理，調動(dòng)公司整體積極性，成為該公司面臨的一個(gè)難題。
企業(yè)B：B公司是一家省屬?lài)衅髽I(yè)，從事智能交通領(lǐng)域的系統集成業(yè)務(wù)，員工人數不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒(méi)有根據自身所在行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行合理的優(yōu)化和完善。雖然該公司員工薪酬結構中有績(jì)效工資，但是卻并沒(méi)有真正和績(jì)效掛鉤，實(shí)際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。
這兩家公司存在同樣的問(wèn)題，如戰略方向不清晰、管理基礎薄弱、員工工作積極性不高等等。中美嘉倫在為這兩家公司進(jìn)行了戰略規劃設計之后，針對兩家公司存在的管理基礎薄弱、員工積極性不高等問(wèn)題設計了針對性的績(jì)效考核方案，也就是上面所說(shuō)的目標管理法。
目標管理法實(shí)施的主要流程包括：(1)被考核者根據公司發(fā)展需要、本部門(mén)(或崗位)職責，和上級領(lǐng)導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據SMART原則對核心工作和例行工作進(jìn)行梳理;(2)被考核者按計劃開(kāi)展工作，上級領(lǐng)導對被考核者進(jìn)行工作跟蹤指導;(3)在第N+1月初，針對第N月的工作進(jìn)行總結，對于沒(méi)有完成工作的原因進(jìn)行解釋;(4)考核者對被考核者在第N月內的工作情況進(jìn)行考評，針對部門(mén)、部門(mén)正職、部門(mén)副職和部門(mén)員工采取不同的考核維度和標準。
目標管理法考核的主要維度包括：(1)針對部門(mén)來(lái)講，主要是考核部門(mén)的任務(wù)績(jì)效(工作數量、工作質(zhì)量和工作效率);(2)針對部門(mén)正職來(lái)講，主要是考核任務(wù)績(jì)效、管理績(jì)效(如部門(mén)氛圍和下屬培養)、工作能力和周邊績(jì)效(合作水平);(3)針對部門(mén)副職來(lái)講，主要考核任務(wù)績(jì)效、管理績(jì)效和工作能力;(4)針對部門(mén)員工來(lái)講，主要考核任務(wù)績(jì)效、工作能力和工作態(tài)度。
目標管理法考核的考核關(guān)系包括：(1)分管副總對部門(mén)和部門(mén)正職進(jìn)行初步考核，總經(jīng)理對部門(mén)進(jìn)行復評，兩者的評分比例為6：4;(2)部門(mén)正職對部門(mén)副職和部門(mén)員工進(jìn)行初步考核，分管副總對其進(jìn)行復評，兩者的評分比例為6：4。
目標管理法考核結果的應用包括：(1)月度績(jì)效工資發(fā)放。設定月度績(jì)效工資基數，根據考評結果確定績(jì)效調整系數。如行政專(zhuān)員月度績(jì)效工資基數為800元，考評結果對應的調整系數為1.2，則本月行政專(zhuān)員的績(jì)效工資為800*12=960元。(2)崗位工資調整。如對于1年內連續10個(gè)月度績(jì)效達到90分的員工，下一年度在其所在薪級內上調兩檔。(3) 職位晉升。如對于連續兩年績(jì)效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進(jìn)行晉升。(4)其他應用等。
以上是針對所兩家管理基礎薄弱的中小企業(yè)設計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和年度相結合的方式，可以減少被考核者的相關(guān)工作量，但也會(huì )面臨一些問(wèn)題，如工作計劃的調整等等，這些問(wèn)題需要在實(shí)施過(guò)程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據溝通結果適時(shí)修改工作計劃。
對于企業(yè)的績(jì)效考核來(lái)講，最適合的才是最好的。中小企業(yè)從目標管理法開(kāi)始進(jìn)行績(jì)效考核，可以為以后做大做強、管理規范化奠定基礎。