發(fā)布時(shí)間：2011-12-20 16:55:18
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斯凱爾公司人力資源副總裁�？诉_爾在去吃午飯的路上遇到首席財務(wù)官安妮塔，安妮塔敦促他抓緊啟動(dòng)公司的裁員計劃。安妮塔說(shuō)，公司經(jīng)過(guò)兩輪收購后，機構臃腫，部門(mén)設置重復，必須馬上開(kāi)始整合，減員增效。交談中，安妮塔還亮出了尚方寶劍，說(shuō)公司CEO哈爾跟她的想法一樣，希望能在接下來(lái)的4個(gè)月內縮減2，000萬(wàn)美元的薪酬支出。
�？诉_爾辯駁說(shuō)，裁員不是個(gè)簡(jiǎn)單的數字問(wèn)題，他們得確保每個(gè)崗位都安排上最合適的人。但安妮塔對此不以為然，說(shuō)他們人力資源部門(mén)做事總是不慌不忙。�？诉_爾聽(tīng)出她話(huà)里帶刺，他不禁想到已離職的前任——米蘭尼斯。六個(gè)月前，正是因為安妮塔嫌米蘭尼斯做事優(yōu)柔寡斷，才慫恿CEO 哈爾，逼迫米蘭尼斯退了休。
�？诉_爾與安妮塔話(huà)不投機，匆匆別過(guò)，就去城里老地方與米蘭尼斯會(huì )面了。吃飯的時(shí)候，他把與安妮塔的對話(huà)學(xué)了一遍給米蘭尼斯。米蘭尼斯叫他不要被安妮塔拿住，該堅持的就要堅持，因為這次裁員關(guān)系到斯凱爾的未來(lái)。
米蘭尼斯讓�？诉_爾堅持的東西，其實(shí)就是他早先親自設計的一套績(jì)效評估系統，他當初設計這套系統的目的，是為了確保并購后的裁員能憑數據說(shuō)話(huà)，做到客觀(guān)公正。在此之前，在斯凱爾公司，大家的績(jì)效評估成績(jì)年年都是虛高，誰(shuí)也不想給別人打低分，結果最后得到的一大堆數據根本沒(méi)用，無(wú)法根據這些數據選拔人才。CEO哈爾起初很支持米蘭尼斯建立新系統，孰料這個(gè)項目非常耗時(shí)，遲遲不能完結，最后米蘭尼斯被指效率低下，“光榮”退休。
�？诉_爾接任后，很快創(chuàng )建了一張簡(jiǎn)單的績(jì)效評估表格，經(jīng)理們只要在表格上的7個(gè)方面為每個(gè)員工打分就可以了：“顯著(zhù)低于他人”為1分，“稍低于他人”為2分，“顯著(zhù)強于他人”則為5分。另外，�？诉_爾要求每個(gè)經(jīng)理在評估時(shí)一定要高標準、嚴要求。
但是，評估結果出來(lái)后，他發(fā)現不僅沒(méi)有人得2分或1分，就連3分都難得一見(jiàn)。
�？诉_爾很沮喪，他打電話(huà)給米蘭尼斯尋求建議。米蘭尼斯勸他讓經(jīng)理們重填表格，要他們敢于打出1分和2分。
�？诉_爾簡(jiǎn)要地向安妮塔匯報了第一次評估結果。安妮塔有些自得，因為她一直認為評估員工績(jì)效的最好方法是看其所在部門(mén)的損益情況，還說(shuō)有時(shí)候裁員就得狠下心來(lái)，不能太瞻前顧后。�？诉_爾提出想再讓經(jīng)理們做一遍評估，安妮塔持反對意見(jiàn)，她認為經(jīng)理們還有很多正事要做，不該把時(shí)間和精力浪費在這種沒(méi)意義的事情上。但是，�？诉_爾很堅持，他說(shuō)他一定要從績(jì)效評估中獲取有價(jià)值的結果。他打算給經(jīng)理們做個(gè)培訓，再進(jìn)行第二次評估。
第二次評估截止時(shí)間到了，�？诉_爾打開(kāi)電腦瀏覽結果，他越看越覺(jué)得不對勁兒——太多3分了，根本沒(méi)辦法區分優(yōu)劣。安妮塔對這個(gè)結果雖沒(méi)表現出幸災樂(lè )禍，但是從她的語(yǔ)氣中，�？诉_爾還是嗅到了一絲“我早告訴過(guò)你吧”的味道。
接下來(lái)幾天，人力資源部對數據進(jìn)行了分析，發(fā)現經(jīng)理們往往給那些就要晉升的人打高分，給那些他們不太熟悉的人打低分。這樣的績(jì)效評估數據如何能稱(chēng)做客觀(guān)公正？
來(lái)源：《哈佛商業(yè)評論》