發(fā)布時(shí)間：2011-12-19 16:13:37
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績(jì)效考核指標要具體、可量化、可達到、與工作內容相關(guān)、有時(shí)間期限。一般不會(huì )有人反對以上的說(shuō)法，但充其量這是一組guideline，遠達不到principle的級別。如果被這個(gè)“聰明的原則”恍了份兒，脫離實(shí)際，搞完美主義，只會(huì )給績(jì)效考核工作帶來(lái)傷害。
什么是實(shí)際？軟件行業(yè)有個(gè)“項目管理成熟度模型”，我覺(jué)得套用在多數企業(yè)的基礎管理水平上，也是合適的。大體是以下的劃分方式：
成熟度等級1：初始級。企業(yè)里基本上沒(méi)啥管理制度，每件事情都以特殊的方法來(lái)做。事情做好做壞沒(méi)準兒，想考核也沒(méi)門(mén)兒；
成熟度等級2：可重復級。開(kāi)始有些基本的管理行為，流程框架里大的節點(diǎn)可見(jiàn)，但細節還是含混的；
成熟度等級3：已定義級。管理步驟和細節都得到了定義，持續改進(jìn)有了基礎；
成熟度等級4：已管理級。流程活動(dòng)的每一步在定義的基礎上都得到了量化，并不斷測量；
成熟度等級5：優(yōu)化級。持續改進(jìn)，不斷優(yōu)化。
以上這五個(gè)成熟度級別通常不可逾越，一級做扎實(shí)了才能往上一級邁。美國軟件行業(yè)在1995年做了一個(gè)調查，發(fā)現全美70%以上的軟件企業(yè)處在成熟度1～2級；達到4級的不超過(guò)5%，達到5級的不超過(guò)1%.中國軟件行業(yè)的情況呢？業(yè)內的一位企業(yè)家估測，目前80%的軟件企業(yè)還在1～2級。我觀(guān)察其他傳統行業(yè)也基本是如此。
再來(lái)看SMART原則，S代表specific，績(jì)效考核指標要具體！但是企業(yè)流程步驟還沒(méi)有得到定義，怎么具體？只能籠統；M代表Measurable，績(jì)效考核指標要可測量！但那是成熟度4級的水平，我現在只有2級，怎么量化考核？
基礎管理水平還在起步，考核卻又要處處“具體”“量化”，這首先就和第三條“Attainable（可達到）”原則抵觸——真是個(gè)悖論；如果SMART作為整體又是一條“原則”，那多數企業(yè)只能選擇不做績(jì)效考核了，因為“原則問(wèn)題”是絲毫不能含糊的。但不做績(jì)效考核，又如何改善績(jì)效呢——真是個(gè)難題。確實(shí)有不少處于管理起步階段的中小企業(yè)困在這里了，長(cháng)期不做績(jì)效考核；或者搞一大堆貌似具體和量化的績(jì)效考核指標庫，實(shí)際考核的時(shí)候還是拍腦袋，費力、費神、費紙張。
從這個(gè)角度上看，很多國有企業(yè)實(shí)行的“德能勤廉績(jì)”考核，也并非完全沒(méi)有可取之處，至少在基礎管理薄弱的條件下，關(guān)注了能力（能）、關(guān)注了行為（德、勤）、關(guān)注了風(fēng)險（廉），同時(shí)也沒(méi)有忽視目標的達成（績(jì)）。
管理學(xué)中類(lèi)似的“原則”還有不少，比如組織結構設計中就有個(gè)“八大原則”：既要“明確管理權責”，又要“保持靈活性”；既要“精簡(jiǎn)”，又要“分工協(xié)作”。
來(lái)源：北大縱橫