發(fā)布時(shí)間：2011-12-15 16:45:59
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文中講到，從1995年左右開(kāi)始，索尼公司逐漸實(shí)行績(jì)效主義——“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”。索尼成立了專(zhuān)門(mén)機構，制定非常詳細的評價(jià)標準，根據對每個(gè)人的評價(jià)確定報酬。2006年索尼迎來(lái)了創(chuàng )業(yè)60年，但是，“過(guò)去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿(mǎn)身污垢、暗淡無(wú)光”，游戲機部門(mén)巨額虧損，“身心疲憊的職工急劇增加”。天外伺朗認為，跟輝煌時(shí)代的索尼相比，當前的索尼有了一個(gè)巨大的變化，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指作者參與開(kāi)發(fā)CD技術(shù)那段歲月，公司里那些不知疲倦、全身心投入開(kāi)發(fā)的集體。在創(chuàng )業(yè)初期，這樣的“激情集團”接連開(kāi)發(fā)出了具有獨創(chuàng )性的產(chǎn)品。之所以能做到這一點(diǎn)，是因為有井深大的領(lǐng)導。他能點(diǎn)燃技術(shù)開(kāi)發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻身的“狂人”。
究竟是哪里出了錯？透過(guò)浮云萬(wàn)象，讓我們一起探討績(jì)效管理的本源。
基于“人”的績(jì)效管理
在實(shí)踐中，多數企業(yè)的績(jì)效管理走了兩個(gè)極端：要不認為績(jì)效管理根本無(wú)法實(shí)行，圖增成本，敬而遠之；要不就把績(jì)效管理作為“軍令狀”，自上而下分任務(wù)，白底黑字說(shuō)明白。應該講，“軍令狀”式的績(jì)效管理簡(jiǎn)單、直接，在管理基礎薄弱、人情世故濃厚或者人的出口不暢的中國企業(yè)，發(fā)揮了不可替代的歷史作用。即使在今天，對于某些人浮于事、缺乏方向感的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種方式仍是第一良方。
但是，威權式的績(jì)效管理壓抑了人的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，塑造了一批被動(dòng)接受、等待指令的人。同時(shí)，對于大量涌現的知識工作者而言，面對創(chuàng )造性、創(chuàng )新性的工作，“硬式考核”如利劍懸于頭頂，使他們膽戰心驚，心神不寧。這種“不安全感”消耗了知識工作者創(chuàng )造、創(chuàng )新的激情，單純的金錢(qián)激勵使智慧工作如體力勞動(dòng)般光環(huán)褪盡，能夠激發(fā)人群大量化學(xué)反應的“激情集團”隨之土崩瓦解。而且，這種方式容易把績(jì)效管理引向單調和線(xiàn)性：?jiǎn)T工受到壓抑，必然致力于對制度公平性的苛刻追求，要滿(mǎn)足公平性就必須制定清晰、合理的目標，要制定目標就必須有相對恒定的戰略，要有恒定的戰略就必須要求穩定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，如此往復，必然陷入死循環(huán)，這個(gè)死循環(huán)像黑洞一般消耗巨量精力和導致惡性博弈。
績(jì)效管理是組織目標與組織成員之間的一條紐帶，本應從“組織”（即“事”）和“人”兩個(gè)角度找平衡點(diǎn)。在工業(yè)時(shí)代更偏重于“事”，甚至“以事為中心”，戰略—目標—流程—考核—獎懲。在充滿(mǎn)變化的知識經(jīng)濟時(shí)代，績(jì)效管理開(kāi)始向“人”的方面做調整。進(jìn)入所謂的人文經(jīng)濟時(shí)代，績(jì)效管理應該更側重于“人”，尊重人的主體性，激發(fā)人的主動(dòng)性，以“幫助人獲得成就”而非“考核人做的好不好”為目的，通過(guò)改善和發(fā)揮人的作用，實(shí)現人與組織目標的協(xié)同。
面向未來(lái)的績(jì)效管理
幫助人，就是為未來(lái)做準備；考核人，則是糾纏歷史問(wèn)題。歷史問(wèn)題即使澄清了也無(wú)法更改，何況歷史就像微笑的蒙娜麗莎一般，令人著(zhù)迷卻永遠捉摸不透�；凇叭恕钡目�(jì)效管理，尊重人，對人始終向前看，于是也迎接了這些受到尊重的人所創(chuàng )造的未來(lái)。這主要體現在績(jì)效精神與績(jì)效能力兩個(gè)方面。
德魯克特別強調“績(jì)效精神”。所謂“績(jì)效精神”，是指一種主動(dòng)追求、勤于創(chuàng )新的精神，是一種勇于嘗試、不怕失敗的精神。擁有“績(jì)效精神”的組織，一方面鼓勵每個(gè)人都充分發(fā)揮長(cháng)處，強調主動(dòng)性與創(chuàng )造性；另一方面，組織也要有容忍錯誤與包容失敗的胸懷，不應過(guò)分關(guān)注當前的表現和一時(shí)的業(yè)績(jì)，而應該著(zhù)眼于組織長(cháng)遠的發(fā)展，鼓勵人們主動(dòng)嘗試新的事情，保持組織的活性和活力。不難發(fā)現，德魯克所說(shuō)的“績(jì)效精神”與天外伺朗文中提到的“激情集團”是相通的，二者都體現一種主動(dòng)、積極、創(chuàng )新的精神。具備績(jì)效精神的組織，人人都是發(fā)動(dòng)機。
“考核什么就得到什么”，是早期績(jì)效管理的經(jīng)典觀(guān)點(diǎn)。隨著(zhù)企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐的發(fā)展，人們認識到，組織目標僅僅通過(guò)考核難以實(shí)現，還與組織的人力資源狀況密切相關(guān)，也就是與員工的能力、素質(zhì)密切相關(guān)。一切的行動(dòng)最終要落實(shí)到人的身上，一切的責任最終要有人去履行，員工是否具有實(shí)現目標的能力至關(guān)重要。于是，圍繞績(jì)效目標進(jìn)行組織能力建設，伴隨績(jì)效過(guò)程輔導、提升員工能力素質(zhì)，就逐步成為績(jì)效管理的一個(gè)重要內容。人們把績(jì)效考核與員工能力素質(zhì)發(fā)展結合起來(lái)，形成了一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的閉環(huán)。
合格的管理者應該對每個(gè)下屬員工都有一本資產(chǎn)明細賬，不僅包括績(jì)效表現的明細，還要有能力素質(zhì)的明細，如此才能保證損益表底欄為正�？�(jì)效溝通的目的，在于幫助員工更清醒地認識自己，找到改善自我的著(zhù)力點(diǎn)，而不是秋后算賬。
從現實(shí)入手的績(jì)效管理
上面的思考落到現實(shí)，就是在績(jì)效管理的過(guò)程中培養績(jì)效精神與績(jì)效能力，體現對人的尊重和激勵。針對實(shí)踐中常見(jiàn)的績(jì)效指標設定問(wèn)題，解決思路就是將指標分類(lèi)，采取不同的指標設定方式，而且兼顧組織與人。
對于由公司整體目標分解而來(lái)的指標，可稱(chēng)為“目標類(lèi)指標”，它是實(shí)現公司戰略目標的保證，沒(méi)有多少討論的空間，需要嚴格限定條件，不折不扣地執行。目標類(lèi)指標自上而下完成，實(shí)現績(jì)效管理的“牽引功能”，體現的是一種承擔和責任；對于那些“重要而不緊急”的工作內容，可統稱(chēng)為“職能類(lèi)”指標，自下而上設定，實(shí)現績(jì)效管理的“激勵功能”，體現的是一種鼓勵和倡導。
舉例來(lái)說(shuō)：某公司辦公室有“企業(yè)文化建設”的職責，雖然企業(yè)文化建設跟公司的年度目標關(guān)聯(lián)不是那么緊密，但公司認為它對未來(lái)發(fā)展非常重要，希望下級部門(mén)能在這方面有所探索和嘗試。如果不考核，這個(gè)職責可能就流于形式了；如果考核，怎么定標準、怎么評價(jià)，也是讓人頭疼的事情。對于這類(lèi)“重要而不緊急”的職責，可以采取“自下而上”的方式，激發(fā)各部門(mén)自發(fā)地去想辦法，比如讓辦公室自己制定涉及該項職責的工作計劃，明確工作完成的時(shí)間、內容、成果、要達到的具體效果、質(zhì)量等要項，作為工作指引和考核依據。制定工作計劃的過(guò)程，必然是一個(gè)認真思考的過(guò)程，也是績(jì)效能力提升的過(guò)程。
“職能類(lèi)”指標有一些特點(diǎn)。首先，這類(lèi)指標來(lái)自于部門(mén)職責，具有將職責做實(shí)的價(jià)值。其次，這類(lèi)指標體現的是部門(mén)在各項職責上“主動(dòng)性”的發(fā)揮，指標的衡量標準主要來(lái)自于部門(mén)的主動(dòng)建議、主動(dòng)創(chuàng )新，是真正的“自下而上”，而不是上級硬性設定。最后，哪些部門(mén)職責應該進(jìn)入“職能類(lèi)”指標序列，應遵循這樣一個(gè)參考原則：該職責一定是重要級別的，而且加強該職責的履行情況對部門(mén)或公司發(fā)展有較大意義，如企業(yè)文化建設、人才建設、研發(fā)流程建設等等。
甚至，在現實(shí)目標有保障的前提下，為激發(fā)員工主動(dòng)改進(jìn)和提升績(jì)效，還可設計積分制的績(jì)效評估方式。比如，事先只明確總體目標和職責，不設置任何具體指標，在績(jì)效管理過(guò)程中的關(guān)鍵節點(diǎn)或考核階段，由員工自行申報自己的工作表現及成果，由公司逐項統一評出等級及分數，上不封頂，做的越多績(jì)效評價(jià)就越好。這里面的道理有兩個(gè)，一個(gè)是尊重了員工的主體性和主動(dòng)性，另一個(gè)是識別了員工能力素質(zhì)的差別。
“陽(yáng)光下沒(méi)有新鮮事”，不能指望績(jì)效工具的革新徹底解決五花八門(mén)的績(jì)效管理問(wèn)題�；氐奖驹�，把人真正當成創(chuàng )造價(jià)值的主體，光明正大地幫助人，是領(lǐng)導者和管理者應貫徹的績(jì)效精神，這也有利于激發(fā)員工的績(jì)效精神。唯有在績(jì)效精神的光芒下，績(jì)效工具才能煥發(fā)神采。
來(lái)源：價(jià)值中國