發(fā)布時(shí)間：2011-12-15 16:31:46
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我覺(jué)得這個(gè)觀(guān)點(diǎn)非常精辟，讓我模糊的思維一下子清晰了起來(lái)�？己说哪康娜绻皇且环N獎懲，也能起到一定的作用，但卻只是做了一少半工作。我們的考核工作最終目的是什么，是為了獎勵誰(shuí)和懲罰誰(shuí)嗎？不是，獎勵和懲罰只是考核的手段，而考核的最終目的是要提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益。那么獎勵的優(yōu)秀的，懲罰了不優(yōu)秀的，我們就能提高我們的效率和效益嗎？應該說(shuō)收效甚微。
矣，怎么會(huì )這樣呢？績(jì)效考核的目的不是怕吃大鍋飯，所以通過(guò)考核和工資聯(lián)動(dòng)來(lái)激勵大家主動(dòng)工作嗎？產(chǎn)生這種疑問(wèn)也并不奇怪，“激勵論”曾經(jīng)在國內外是“普遍共識”。答案當然是否定的，考核絕對不是、或者說(shuō)不只是為了激勵；激勵只是改進(jìn)和提高的手段。中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院許玉林老師論述了只把考核當做激勵和獎懲手段的謬誤之處，聯(lián)系到我們公司的實(shí)際情況，足以讓我心服口服，不禁讓我驚嘆，就好像他了解我們公司情況一樣。他指出國內企業(yè)考核的目的是以下兩點(diǎn)：
�。�1）通過(guò)考核確認工作執行人員的績(jì)效達成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策；
�。�2）通過(guò)考核及對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），激勵員工努力工作。
許玉林老師毫不客氣地指出這種理解不僅與理論不符，而且存在8大負面影響：
1）員工改善績(jì)效的動(dòng)力來(lái)自于利益的驅使和對懲罰的懼怕。
是呀，沒(méi)錯，我們考核的目的就是為了這個(gè)呀，有的單位或部門(mén)的員工很少有人在一年的多數月份能拿全工資，員工普遍存在對扣錢(qián)的恐懼和反感，現在有的單位或部門(mén)已經(jīng)變成了麻木和憎惡。但怎么罰都不管用了，我們還能怎么辦。
2）過(guò)分依賴(lài)考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績(jì)效方面的責任。
這點(diǎn)說(shuō)的很對，我們的干部把考核下達了，剩下的就是干部執行考核了。至于員工能不能通過(guò)獎懲變得更優(yōu)秀，好像就不是管理者能做到的了。該做的都做了，該罰的都罰了，該樹(shù)標兵的也樹(shù)了，我們還能怎么樣，所以好像就是沒(méi)有管理者的責任了。
3）單純依賴(lài)定期的、既成績(jì)效的評估而忽略了對工作過(guò)程的控制和督導。是呀，只有到了考核結束，我們才知道著(zhù)急和生氣，過(guò)程中的對跡象的觀(guān)察和分析，對結果的預判確實(shí)重視不夠，其實(shí)這對管理者來(lái)說(shuō)更重要，結果都出來(lái)了，罰又能起死回生嗎？
4）由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與此同時(shí)被管理者之間的對立與沖突。
我們公司的干群關(guān)系我也有所了解，恐怕不想同志和伙伴關(guān)系，很少能聽(tīng)到員工直言不諱地給領(lǐng)導提出不同意見(jiàn)和建議，完全是處于留他的領(lǐng)導的心胸和能力的不信任。
5）這種只重結果不重過(guò)程的管理方式，不利于培養缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。
我們的干部如果能在工作運行過(guò)程中敏銳發(fā)現問(wèn)題，帶領(lǐng)員工一起分析研究，一起學(xué)習鉆研，一起總結經(jīng)驗，并耐心的幫助員工改正缺點(diǎn)，提高能力，一定要比時(shí)候算賬效果好。
6）當員工發(fā)現無(wú)法達到工作標準時(shí)，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。
當員工孤立無(wú)助，沒(méi)有學(xué)習提高的機會(huì )，沒(méi)有發(fā)表自己見(jiàn)解的時(shí)候，確實(shí)容易灰心。
7）在工作標準不能確切衡量時(shí)，導致員工規避責任。
考核不能面面俱到，不能衡量所有的工作。如果只用考核來(lái)衡量大家的工作，確實(shí)能導致員工規避、推卸責任，甚至是連自己都麻痹了，真的認為工作沒(méi)干好于自己無(wú)關(guān)。
8）產(chǎn)生對業(yè)績(jì)優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績(jì)優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。
的確是這樣，得到的除了扣錢(qián)就是冷眼，得不到關(guān)心和幫助，確實(shí)容易產(chǎn)生嫉恨和報復心理。
只要企業(yè)的考核者或被考核者中有一方在這種理解之下實(shí)施績(jì)效考核，那絕對注定失��！更可怕的是實(shí)施失敗后的企業(yè)有可能比實(shí)施前更糟糕，消除這些負面影響需要的時(shí)間難以估計！
無(wú)須再多言了，績(jì)效考核的核心是改進(jìn)和提升兩個(gè)關(guān)鍵詞，改進(jìn)的是每個(gè)員工的工作方式，提升的是企業(yè)整體效率和效益。從這個(gè)重要前提出發(fā)，我內心曾經(jīng)存在的兩個(gè)疑問(wèn)就豁然開(kāi)朗了：
一、我們的團隊工作一直團結協(xié)作、不分彼此、積極向上，還需要進(jìn)行業(yè)績(jì)考核嗎？
坦率直言，在我心中的確存在過(guò)“我好好干就行了，考核我干嘛，考核不好反倒打擊大家熱情”的情緒。深深反思，這種情緒是由因為對制度約束的不習慣和對績(jì)效考核的誤讀所導致。
先談?wù)労螢閷χ贫燃s束的不習慣，這應該是國人內心的倫理情結。民國大師林語(yǔ)堂曾經(jīng)定義中國社會(huì )的倫理基礎是在幾千年來(lái)人口流動(dòng)性小，由地域、血緣等關(guān)系組成的熟人社會(huì )所產(chǎn)生的。在熟人的小圈子內大家可以奉行“共產(chǎn)主義”，人和人之間可以相對不分彼此，目標也容易統一，即使沒(méi)有契約和制度制約也可以形成默契，也就是說(shuō)在熟人社會(huì )里對包括人力資源在內的一系列制度需求并不強。這種情結的影響直到今天還隱藏在我們血液中。但是青海明膠要向一個(gè)現代化企業(yè)發(fā)展，必然要遵守商業(yè)社會(huì )的游戲規則，即契約精神。在青海明膠不斷發(fā)展的過(guò)程中，公司必然會(huì )吸收五湖四海的人，從某種程度而言，原來(lái)的熟人小社會(huì )必定要打破。只有制度才是公司未來(lái)科學(xué)管理的基礎，從這點(diǎn)出發(fā)，績(jì)效考核是青海明膠發(fā)展的必然需求。
理解了上面這點(diǎn)，我們就可以做到不拒絕績(jì)效考核了，但是內心深處仍可能會(huì )認為這樣做是服從大局。如果說(shuō)是抱著(zhù)服從大局的心態(tài)做績(jì)效考核，那是不是大家都已經(jīng)做了就好了，對一些已經(jīng)為公司上下奔忙、已經(jīng)很主動(dòng)工作的部門(mén)和個(gè)人就別制定那么繁瑣嚴密的考核指標了？
這就是對業(yè)績(jì)考核的誤讀，也就是還認為績(jì)效考核主要就是通過(guò)一些指標和工資掛鉤要每個(gè)人都好好干活，那我們都已經(jīng)主動(dòng)好好干活了，就當然不需要業(yè)績(jì)考核了。
讓我們在返回到績(jì)效考核的完整定義，第一句話(huà)就寫(xiě)著(zhù)——績(jì)效考核是企業(yè)對員工在工作過(guò)程中表現出來(lái)的業(yè)績(jì)(工作的數量、質(zhì)量和社會(huì )效益等)、工作能力、工作態(tài)度(含品德)進(jìn)行評價(jià)，我們從這句話(huà)可以知道績(jì)效考核不只要考核業(yè)績(jì)結果，也要考核過(guò)程——完成工作過(guò)程中的能力和態(tài)度，換言之就是以什么方式完成工作。實(shí)際上，大家隨便看任何一本人力資源的專(zhuān)業(yè)書(shū)籍都能發(fā)現其中都花費了很大篇幅講述過(guò)程控制的原理和指標設計原則。只有對過(guò)程進(jìn)行考核，才可能達到通過(guò)績(jì)效考核改進(jìn)工作方式的根本目標。
改進(jìn)工作方式的最直接作用肯定是員工個(gè)體職業(yè)能力的提升。我想不管是一個(gè)有著(zhù)豐富經(jīng)驗的老同志還是個(gè)剛入職的新鮮人，都不會(huì )認為自己是沒(méi)有潛力、不能改變的吧；也不敢說(shuō)自己的任何一個(gè)工作方法放在任何一個(gè)同類(lèi)企業(yè)和任何一個(gè)時(shí)間背景之下都是最合適的吧。那就等于我們每個(gè)人內心都承認自己是可以改進(jìn)和提升的，也是需要改進(jìn)和提升的。
我們已經(jīng)可以下結論了：一個(gè)優(yōu)秀的團隊是絕對不拒絕績(jì)效考核的，因為團隊里的每一位成員都真正需要績(jì)效考核，需要通過(guò)績(jì)效考核提升自我！我們可以再進(jìn)一步演繹：一個(gè)優(yōu)秀的管理層如果對下屬放松了考核，那等于讓下屬失去了改進(jìn)工作的機會(huì )，讓這個(gè)下屬生存的競爭力越來(lái)越弱，無(wú)異于將下屬推向遲早被淘汰的懸崖！同時(shí)也是在自己服務(wù)的企業(yè)推向遲早被淘汰的懸崖！
當然，要真正通過(guò)績(jì)效考核改進(jìn)方式，光有這點(diǎn)認識可不行，合格的考核者和科學(xué)有效的考核標準是兩個(gè)必要條件。合格的考核者是指各級管理層只要參與考核別人，就應該對人力資源系統的基本了解，這就不多做討論了。下面要討論的是考核的標準問(wèn)題，這是曾經(jīng)讓我疑惑的另一個(gè)問(wèn)題：
二、我們的工作非常難細化和量化，怎么進(jìn)行考核？
涉及績(jì)效考核標準的科學(xué)性問(wèn)題已經(jīng)超出我的專(zhuān)業(yè)范圍了，所以只能把我一些很粗淺的思考提出來(lái)供大家參考。我所理解的考核指標科學(xué)化至少應該包括指標對被考核者的導向性明顯這個(gè)特征。
首先，我認為既然績(jì)效考核的目的是通過(guò)確認結果和過(guò)程，達到改進(jìn)和提升的目的，那么績(jì)效考核指標絕對不僅僅是經(jīng)營(yíng)指標的層層分解，除此以外還必須針對不同層級員工的職位、現有水平和發(fā)展目標制定導向意義非常明確的指標。這些導向性指標是完成該崗位工作所需要的能力和態(tài)度。
其次，關(guān)于難以量化問(wèn)題。其實(shí)這是個(gè)假命題，因為社會(huì )科學(xué)領(lǐng)域的發(fā)展已經(jīng)反復說(shuō)明了一個(gè)真理：沒(méi)有什么是不可量化的，只是我們有沒(méi)有能力去量化。我所理解的量化并不等于數字化，或者說(shuō)不等于每一級考核指標都要絕對數字化。比如理論應用和邏輯推導是否嚴密、資料搜集是否足夠充分和專(zhuān)業(yè)、寫(xiě)作范式是否等這些指標就可以設計成A-E的級別或者YES&NO的定性指標，只要在最上一級考核指標中轉化為100分制的數字是否也是解決這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)方式？
再次，所謂導向性不僅僅是個(gè)體指標設計的導向性，還應該體現為在同樣指標的分配權重上對高、中、基各級員工的能力積累的導向性。在網(wǎng)上看見(jiàn)過(guò)某央企的績(jì)效考核權重分配對于各級管理人員的管理責任劃分如下：公司高層管理人員50%-70%工作內容是宏觀(guān)戰略以及對整個(gè)公司的提升，30%-50%是人力資源宏觀(guān)思路規劃，20%是公司VIP客戶(hù)；中層管理人員50%的工作內容是對部門(mén)日常工作的管理和人員的培養、指導和評估；30%是人力資源宏觀(guān)思路規劃，20%實(shí)際操作；基層管理人員的工作內容則是：70%的執行，20%的管理，10%的宏觀(guān)思維。
參照這個(gè)案例按照以上思路，我們的管理者的主要工作內容應放在管理和對人員的培養和提升上，應把部門(mén)的人才建設作為重點(diǎn)來(lái)抓。
這次對績(jì)效考核的討論是在最近這幾天為投資部制定考核指標時(shí)產(chǎn)生的，并不專(zhuān)業(yè)，只是我本人在一些零散資料上所得和所思�？茖W(xué)的指標設計一定是在人力資源部指導下，各級考核者和被考核者反復溝通的基礎上完善的。大家不難理解，在我們每個(gè)人改進(jìn)的同時(shí)，包括績(jì)效考核在內的人力資源系統在處在改進(jìn)和提升的過(guò)程。