發(fā)布時(shí)間：2011-12-09 17:28:17
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魯柏祥：到了年底，又有很多老板開(kāi)始為發(fā)年終獎頭疼了。有個(gè)好朋友告訴我：“發(fā)年終獎?wù)娌皇侨烁傻�，我們公司去年多發(fā)了2000多萬(wàn)元的獎金，但好像大家都不滿(mǎn)意�！�
有一家企業(yè)，老板對某位干部很滿(mǎn)意，給了10萬(wàn)元年終獎；因為整體效益不錯，又多給了一筆額外的獎勵，這名干部也很滿(mǎn)意。不過(guò)，第二年年底時(shí)，老板就沒(méi)有發(fā)那筆額外獎勵。這名干部當場(chǎng)生氣了，馬上提出辭職，他說(shuō)：“去年拿到這么多，今年怎么變少了？”因為他對第二年的收入有了更高的期望，把額外的獎勵當作了理所當然。
老板為什么“花錢(qián)不討好”
《浙商》：為什么會(huì )有這么多“花錢(qián)不討好”的事情呢？
魯柏祥：?jiǎn)?wèn)題的癥結在于企業(yè)沒(méi)有做好績(jì)效管理，也沒(méi)有做好有效的績(jì)效考核，這樣必然會(huì )影響員工的積極性�？�(jì)效考核的有效應用，可起到四兩撥千斤的作用。其實(shí)，很多時(shí)候并非只要大家多拿了，就沒(méi)意見(jiàn)了。組織中，公正、公平有時(shí)往往比多少更加重要。如果沒(méi)有客觀(guān)、公正的績(jì)效考核，管理的有效性就會(huì )大打折扣。
有效的績(jì)效管理當從績(jì)效計劃開(kāi)始，到任務(wù)分配落實(shí)，根據員工的實(shí)際工作業(yè)績(jì)對其工作結果進(jìn)行評價(jià)。但是，很多企業(yè)相關(guān)負責人只看結果，只強調績(jì)效考核，這是一種“事前不清楚、事后亂點(diǎn)譜”的簡(jiǎn)單結果導向的做法。
實(shí)際上，管理的本質(zhì)是強調過(guò)程的。一些員工忙碌了一年，平時(shí)哪里做得好、哪里做得不好、不好到什么程度、需要承擔什么責任，全然不知。平時(shí)公司只說(shuō)“做好了會(huì )獎勵你的，多勞多得，不會(huì )讓你吃虧的�！彪m然每個(gè)人都好好干了，但大家對結果的預期各不相同。到頭來(lái)，老板總覺(jué)得已經(jīng)給了員工很多，但員工總是不滿(mǎn)意。其實(shí)，管理的原則往往是“先小人、后君子”而不是相反。
《浙商》：老板與員工都應當有個(gè)恰當的心理預期，基于對市場(chǎng)行情與自身實(shí)際情況的預期。
魯柏祥：很多企業(yè)把績(jì)效考核與對員工個(gè)人評價(jià)混在一起，這也是不對的�？己艘褜θ说脑u價(jià)與對事的考核分開(kāi)：績(jì)效考核就是對事的評價(jià)，只管事的結果，必須做到“對事不對人”；但現在很多企業(yè)把績(jì)效考核分為3大塊：業(yè)績(jì)、能力與態(tài)度。其實(shí)，這是對人的評價(jià)。人才怎么用，從這3個(gè)方面考察是有道理的。但績(jì)效考核不是對人的評價(jià)，因為對人的評價(jià)主觀(guān)成分太多，這樣公正性就會(huì )出問(wèn)題。顧名思義，績(jì)效考核就應該從“績(jì)（結果）、效（效果）”兩個(gè)方面入手。
只要采取主觀(guān)評價(jià)打分的做法，即績(jì)效考核的方法不合理，做得好與做得差的評價(jià)就會(huì )差不多。這就會(huì )挫傷優(yōu)秀者的積極性，讓一些人渾水摸魚(yú)，把精力放在人際關(guān)系的處理上，而非把事情做好。這樣，就背離了績(jì)效考核的初衷。
誰(shuí)來(lái)做績(jì)效考核
《浙商》：企業(yè)中該由誰(shuí)來(lái)做績(jì)效考核呢？
魯柏祥：不少企業(yè)往往采用“多對一”的辦法，看起來(lái)人人都有發(fā)言權，人人都在承擔考核責任，實(shí)際上誰(shuí)都不承擔責任。老板也會(huì )把責任推掉說(shuō)：“我也沒(méi)辦法，這是大家評的�！边@是一種趨向于平均的做法，雖然有很多標準，但實(shí)際上并沒(méi)有按照這一套，他們往往憑感覺(jué)說(shuō)：我認為他就是這樣的。
“多對一”的辦法，導致最了解情況的業(yè)務(wù)直接相關(guān)人員沒(méi)有發(fā)言權，或只是其中的一票。實(shí)際上這種辦法是不公平的，極易打擊員工的積極性。這種辦法到最后還是演變成平均主義，這樣團隊活力何來(lái)？老板此時(shí)也只能當“冤大頭”，出了再多的錢(qián)，也沒(méi)人說(shuō)你好。有效的績(jì)效考核就是讓事實(shí)說(shuō)話(huà)，力避主觀(guān)人為。
《浙商》：“多對一”的評判很常見(jiàn)，那您認為應該怎么做呢？
魯柏祥：我認為考核應該是“一對多”，而非“多對一”�？�(jì)效管理應該由各部門(mén)先拿出方案，再由人力資源部門(mén)組織、協(xié)調與統籌。我們要讓這個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家來(lái)考核，讓內行說(shuō)了算，而不是外行說(shuō)了算。企業(yè)要讓各相關(guān)部門(mén)把責任擔起來(lái)，以避免濫竽充數。比如，每個(gè)部門(mén)的費用究竟如何，應由財務(wù)部做出獨立評價(jià)，生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品質(zhì)量應由品控部門(mén)獨立評價(jià)。這樣一來(lái)，原先，作為決策機構的會(huì )議就轉換為議事機構，對“一對多”考核結果的合理性進(jìn)行討論，對“一對多”的結果進(jìn)行客觀(guān)性、公正性的審核與監督。大家聽(tīng)取意見(jiàn)，評判考核是否客觀(guān)公正，如有不客觀(guān)的地方就責成整改。
此外，績(jì)效考核應保證透明，測評方案要事前公開(kāi)，否則人家會(huì )不服。任何一名員工好在哪里、差在哪里都要公開(kāi)，不能暗箱操作搞得不明不白。事前明確規則而不是事后再進(jìn)行補救，這樣才能保證績(jì)效考核與評價(jià)的公正性。
怎么做績(jì)效考核
《浙商》：績(jì)效考核應當怎么抓？
魯柏祥：績(jì)效評價(jià)要依據目標、任務(wù)、結果與標準，考核不是為了完成任務(wù)，而是為了達成目標；結果是對量的考核，而標準是對質(zhì)的考核。我們要強調的是員工做的結果與應該達到的要求之間的比較，而不是部門(mén)與部門(mén)、個(gè)人與個(gè)人之間的比較。否則，評價(jià)得越多，人際關(guān)系就會(huì )越復雜，待人處事圓滑者往往就占有優(yōu)勢。這種做法，會(huì )使得考核淪為關(guān)系導向、人事導向，而非業(yè)績(jì)導向。
根據管理學(xué)的“SMART原則”，實(shí)施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來(lái)的績(jì)效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學(xué)化、規范化，更能保證考核的公開(kāi)、公正與公平，沒(méi)有目標是無(wú)法考核員工的。然而，很多企業(yè)組織目標不明確，只能是拍腦袋打分，而沒(méi)有以事實(shí)為依據。
此外，企業(yè)還要有績(jì)效考核方案，要有抓績(jì)效考核的組織與相應的制度。正如要運輸一堆貨物，如果怎么運知道了，但汽車(chē)沒(méi)有；汽車(chē)雖有了，但怎么開(kāi)還不知道，這樣都是無(wú)的放矢。只有有了系統的考核方案，考核才能變成一種持續的行動(dòng)。
《浙商》：對職工與干部的績(jì)效考核有什么區別？
魯柏祥：很多企業(yè)的考核只是在做個(gè)人的績(jì)效考核與評價(jià)，這樣的考核落在每個(gè)個(gè)人身上，其實(shí)沒(méi)有與實(shí)際工作結合，并且對干部的考核與對職工的考核混在一起。其實(shí)，企業(yè)考核要分為組織考核與個(gè)人考核。首先是組織考核，在此基礎上進(jìn)行員工個(gè)人的績(jì)效考核。職工按照個(gè)人評價(jià)就可以，但要把部門(mén)績(jì)效當成對干部績(jì)效評價(jià)的主體與依據。
職工考核只強調作業(yè)結果考核即可，而對管理者一定要強調結果考核與過(guò)程考核相結合。結果考核要以管理者所屬組織（團隊）的總績(jì)效為主要方面，管理者本身工作結果為次要方面；對管理者的管理考核，建議從是否有效推進(jìn)執行及如何推進(jìn)執行（管理過(guò)程性）兩個(gè)方面入手。
來(lái)源：天下浙江網(wǎng)