發(fā)布時(shí)間：2011-12-08 16:35:47
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首先我要講的是知識經(jīng)濟時(shí)代，大家最熟悉的在日常工作有很多信息，還有自己的知識，無(wú)數的數據不等于信息，而信息和內容如果沒(méi)有轉化為知識，也不是知識。最重要的一點(diǎn)德魯克先生在著(zhù)作中講到的知識要被人來(lái)用的，這是最重要的，才能變成為知識。
知識經(jīng)濟有四大最主要的特征，第一就是科學(xué)技術(shù)的研發(fā)成為知識經(jīng)濟的重要基礎。第二，信息和通訊技術(shù)在知識經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中處于中心的地位，這一點(diǎn)大家都很清楚�？萍嫉娜招略庐�，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。第三，服務(wù)業(yè)在知識經(jīng)濟中扮演主要的角色。剛才前面忻榕教授講到一個(gè)案例，其中講到服務(wù)業(yè)在知識經(jīng)濟中扮演著(zhù)非常重要的角色。第四，人才的素質(zhì)和技能成為知識經(jīng)濟實(shí)踐的先決條件。講到人才是特別重要的。
第二，知識經(jīng)濟體現了人力資本和知識和經(jīng)濟發(fā)展核心。意思是加值不再是勞動(dòng)者體力的簡(jiǎn)單轉化，而是勞動(dòng)者知識的轉化。相反提出來(lái)要求勞動(dòng)者必須有較強的創(chuàng )造力和知識。
第三，知識經(jīng)濟時(shí)代，知識取代資本成為第一生產(chǎn)要素，即科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。大家知道農業(yè)經(jīng)濟，土地是第一生產(chǎn)要素，工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代資本是第一生產(chǎn)要素，而到了知識經(jīng)濟時(shí)代科學(xué)技術(shù)就是第一生產(chǎn)要素。所以，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。
這里有一些數據，信息產(chǎn)業(yè)在整個(gè)經(jīng)濟的份額由1985年上升到現在的9.2%.信息技術(shù)產(chǎn)品服務(wù)和出口，相對于美國總體出口速度。大家看到科技的發(fā)展，下面簡(jiǎn)單介紹一下知識經(jīng)濟帶來(lái)的影響和變化。
這是美國的數據，產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生重大變化，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是新經(jīng)濟的支柱。1996年美國企業(yè)新增產(chǎn)值2/3由微軟這樣的高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng )造的，國內生產(chǎn)總值貢獻率已達27%.大家可以隨時(shí)想到勞動(dòng)力的變化，因為這么多的產(chǎn)值是高科技行業(yè)來(lái)的，勞動(dòng)力也發(fā)生重大的變化。近30年美國藍領(lǐng)由33%減少到了17%，知識勞動(dòng)者和知識工作者成為主體。
第三，科技與教育成為競爭的核心�？平膛d國為國家的基本國策，特別講到1977年鄧小平就提出了要實(shí)現現代化關(guān)鍵是科學(xué)技術(shù)要上去�？罩v不能實(shí)現現代化，必須要有知識和人才。1988年他提出了科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的講法。1995年國務(wù)院首次提出實(shí)施科教興國戰略，而且把科教興國作為當前政府第一任務(wù)。
中國改革開(kāi)放30年大家目睹中國整個(gè)經(jīng)濟的變化，科學(xué)技術(shù)、信息產(chǎn)業(yè)在整個(gè)經(jīng)濟發(fā)展中取得的作用是不可估量的。這里提出一個(gè)很重要的問(wèn)題，知識性人才和知識性工作者的提法。這并不是90年代才有的，德魯克先生在20世紀50年代后期就預見(jiàn)到有一種新型的勞動(dòng)工作者會(huì )出現，就是所謂知識性工作者和知識性人才。他講到知識不像今天那樣專(zhuān)屬于某個(gè)人，在他們那邊所包含的東西只能稱(chēng)之為信息，知識總是通過(guò)人才得以體現，并由人創(chuàng )造、修正、改進(jìn)、應用。因此，在當今社會(huì )向知識社會(huì )的轉變過(guò)程中把人放在中間的位置中，這一過(guò)程中產(chǎn)生了知識性代表。
由于新的工作者的出現，在勞動(dòng)力大軍中，怎么來(lái)管理，使他們有高績(jì)效，也對所有企業(yè)領(lǐng)導者提出新的挑戰，也是新的話(huà)題。
我們在這里介紹一下，我想在座很多大部分都可以把自己歸結為我們是知識性工作者。知識性工作者我們怎么看待它？第一，首先他們受的教育很多，第二，思想開(kāi)放，思想非常開(kāi)放，因為他們接觸的東西非常多，非常廣。他們思考問(wèn)題的時(shí)候完全是跳出現有的框框和傳統來(lái)考慮問(wèn)題。第二，用知識解決問(wèn)題，而知識是可以攜帶的。很多公司，特別是像微軟和谷歌這樣的公司，員工每天回家，等于他把所有的知識帶回家了，他可以帶到任何企業(yè)和地方去。 從某種角度上來(lái)說(shuō)企業(yè)更需要員工，而不是員工更需要企業(yè)的角度。
知識和人才、才干比工作本身更重要。為什么？在這種知識性工作者之間，他們自認為知識是最重要的，他們彼此欣賞的也是大家各自的長(cháng)處、才干，而工作只是一份工作而已。但是我怎么在這個(gè)工作中應用我的知識和才干創(chuàng )造出更多的價(jià)值，實(shí)現自我的價(jià)值。這是知識性工作者他們自己的訴求。他們非常自主性，要求自治權，不能用傳統的管理方式規定他。他會(huì )對自己的工作負責任，我要把這件事情做好，應該怎么去做好他。我希望給我有自治權。而且他們的創(chuàng )造，他們的勞動(dòng)是高價(jià)值，有創(chuàng )造應的勞動(dòng)，他們的勞動(dòng)過(guò)程不像一些簡(jiǎn)單的工作，我們大家比較熟悉的，舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子福特發(fā)明了流水線(xiàn)，流水線(xiàn)的工作就是把工作分解的越來(lái)越簡(jiǎn)單，越來(lái)越標準，你做一就做一，不需要想，不需要腦子，用手就可以了。
而知識性工作者的工作就不是這樣子了，他們的勞動(dòng)成果衡量也是相對較為復雜的。怎么去獎勵，激勵他們，也就提出更大的挑戰。強烈的自我價(jià)值實(shí)現的欲望，這是剛才我提到的，他們希望我能夠在這里邊，我有一個(gè)夢(mèng)想，我怎么能夠實(shí)現我的夢(mèng)想，能夠實(shí)現自己的價(jià)值。最后一點(diǎn)，我想講的是年輕的一代，80后和90后，你不是80后，你家里也有人是80后的。80后大家可以想想，他們現在所接觸的東西，互聯(lián)網(wǎng)等等各種東西，跟我們當時(shí)那個(gè)年代所接觸的東西完全不一樣。他們的思維方式是怎么樣的。對我們現在的管理者來(lái)說(shuō)，將來(lái)你的工作，員工隊伍里邊會(huì )有大量80后、90后加入這個(gè)勞動(dòng)大軍，你怎么管理他們，激發(fā)他們的潛力，使他們做得很成功。這就是對知識性人才的認識。
怎么管理？我這里舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子。知識性人才既然已經(jīng)存在了，如何來(lái)管理，作為一個(gè)企業(yè)，無(wú)論我是國營(yíng)企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，或者說(shuō)自己要創(chuàng )業(yè)的人。首先我要知道我需要什么樣的管理風(fēng)格，有什么樣的領(lǐng)導力。最簡(jiǎn)單的體現你在設計每個(gè)工作的時(shí)候你怎么設計的。我這里舉一個(gè)例子，第一，傳統的，命令、控制型的管理會(huì )是怎么樣的，把工作設計的很簡(jiǎn)單化、標準化。我這里講的專(zhuān)業(yè)化是把工作設置的非常專(zhuān)門(mén)，把工作能夠程序化和編成手冊，一步一步來(lái)做。我知道要做什么，因為他們被告知只做一，不用想二和其它的。他們一般這樣的組織架構肯定是一個(gè)金字塔式的，很多級別。他們的質(zhì)量是靠我來(lái)監測，來(lái)檢驗質(zhì)量。最后我們講他把人看作一個(gè)機器，我用你的手來(lái)做事。
另外一種管理風(fēng)格叫做信任與參與型。他們在設計工作的時(shí)候就會(huì )把工作設計的很挑戰，同時(shí)工作要有趣味。而且這些人群，你設計的要自我激勵，我后面會(huì )分享一下一些高科技公司管理他們知識性人才時(shí)候的一些做法。自我控制、自我管理與自我調整，包括他們的質(zhì)量。然后才能有創(chuàng )新，如果大家都在講我們要創(chuàng )新，但是你的管理風(fēng)格還是命令式的，控制式的，而且老板說(shuō)了算，老板有所有的答案，你的企業(yè)是不可能有創(chuàng )造性的，員工也不會(huì )把好的想法告訴你，因為你不認為他有這種能力，你也不尊重他的有些想法。 參與性的管理更側重于用員工的腦子，發(fā)揮他們的潛能，其次才是他們的手。
另外非常時(shí)髦，大家都在做的，我們現在不講滿(mǎn)意度，不是讓員工滿(mǎn)意，而是員工要敬業(yè)。敬業(yè)是什么？就是知識。我到一個(gè)企業(yè)來(lái)，把自己作為一個(gè)例子，如果我是一個(gè)員工，加入這個(gè)公司，我希望得到什么，首先我能夠學(xué)到東西，公司的信息是不是透明的，我是不是能夠得到所有的信息。如果企業(yè)做的信息都是保密的，只有上面的人知道，下面不知道，我們所謂的愚民政策，那你不可能有敬業(yè)的員工。權利，我有什么樣的權利，公司做很多決策的時(shí)候，聽(tīng)不清我們的意見(jiàn)，我做得好有什么樣的獎勵。不光做的結果，還有他的行為。這些加在一起才能夠調動(dòng)真正發(fā)揮敬業(yè)度。
我這里放一個(gè)很大的問(wèn)號，作為一個(gè)管理者和企業(yè)家，自己應該想想我的企業(yè)到底是什么樣的風(fēng)格，我的企業(yè)里邊到底有什么樣的人群屬于這種知識性人才。這里不是講信任與參與是最好，命令就不是好的。不是的，為什么？如果你是剛剛開(kāi)始，原始初期的發(fā)展，可能在某種特定情況下，很小，工作很簡(jiǎn)單，可以用命令與控制型非常有效，但是隨著(zhù)你的程序與擴張，這種管理方式就局限了你的發(fā)展。為什么？你今天可能有10個(gè)人的公司，只在某個(gè)地方，你跨地區，你有沒(méi)有這樣的能力管理。TCL買(mǎi)法國的公司，聯(lián)想買(mǎi)下IBM，你可以買(mǎi)它的，你有錢(qián)，但是你有沒(méi)有人才管理這樣的企業(yè)。這就提出一個(gè)要求，到底用什么樣的模式，在什么情況下用什么樣的模式，自己應該有一個(gè)考量。
大家最普遍看到的是哪種模式最有效？其中有幾條，第一成本與生產(chǎn)率。如果你用命令與控制，我想我的生產(chǎn)線(xiàn)很簡(jiǎn)單，無(wú)論做服裝也好，來(lái)料加工也好，我就要最便宜的勞動(dòng)力。因為不需要很高的知識，所以他們很便宜。第二，也不需要花很多的時(shí)間培訓。以長(cháng)遠的成本，因為當員工發(fā)現問(wèn)題的時(shí)候不會(huì )提出來(lái)，沒(méi)有參與，他的生產(chǎn)力只會(huì )在那里，不會(huì )再有大的潛能提高。質(zhì)量也是，質(zhì)量是被監測出來(lái)的，并不是說(shuō)員工自我建立的，這是我的質(zhì)量，我要在某個(gè)流程中發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，使我的質(zhì)量和流程得到改善。
速度更是一個(gè)問(wèn)題，如果在一個(gè)非常穩定的情況下，如果說(shuō)幾十年前的生產(chǎn)，你可以，這種傳統式的管理還可以，但是在現代競爭這么激烈的情況下，全球化的競爭也好，科技的高速發(fā)展也好，大家都天天在講，唯一不變的就是變化。在這種情況下，如果你的員工，你的勞動(dòng)大軍不具備自我管理、自我學(xué)習、自我實(shí)現的能力，他很難去跟競爭對手競爭。
在傳統式的管理上創(chuàng )新靠誰(shuí)？靠的是專(zhuān)家，靠的是經(jīng)理。員工會(huì )說(shuō)因為你是經(jīng)理，你是專(zhuān)家，你并沒(méi)有授予我任何權利，你的設計本身也不聽(tīng)取我的任何意見(jiàn)。而在信任與參與型的管理過(guò)程中，創(chuàng )新就特別重要。開(kāi)放的環(huán)境、民主的文化，大家發(fā)表意見(jiàn)，能夠挑戰權威，這樣才有創(chuàng )新，才能與別人不同。這是最重要的。所有這些都提到了，歸根到底，大家都在講企業(yè)文化，都在說(shuō)我有一個(gè)什么樣的文化，口號是一回事，實(shí)際的操作才是真正的文化。你真正的文化體現在所有的流程、所有的政策，包括你怎么溝通語(yǔ)言，溝通多少語(yǔ)言，最后員工起什么作用，都反映在其中。這是最重要的。 很多人知道，靠錢(qián)買(mǎi)人，你只能買(mǎi)一個(gè)月，兩個(gè)月，一年、兩年，真正留認不是靠錢(qián)，文化是最重要的一部分。
下面簡(jiǎn)單就人才管理實(shí)踐的選擇，簡(jiǎn)單分享一下谷歌公司自己的做法。谷歌公司的使命就是整合全球信息，讓人人可用，讓人人受益。大家可以看出企業(yè)文化是什么樣的？人人可用，人人受益。創(chuàng )新就是這個(gè)企業(yè)的靈魂，如果沒(méi)有創(chuàng )新，也沒(méi)有谷歌的今天。他在創(chuàng )新方面，首先講到我們所謂的創(chuàng )新不是一點(diǎn)點(diǎn)，小打小鬧的改善，把這個(gè)東西做得好一點(diǎn)，而是要有突破性的創(chuàng )新，這是最重要的。第二，充分發(fā)揮所能，就是發(fā)揮每一個(gè)員工的能力，而且告訴員工你來(lái)你就是一個(gè)人才。天生我材必有用。同時(shí)告訴大家，你到這里來(lái)，我們吸引人才最重要的，就是每個(gè)人可以到這里來(lái)實(shí)現他的夢(mèng)想，改變世界。這就是谷歌最重要的方面。很重要的一點(diǎn)，要用數據來(lái)說(shuō)話(huà)，如果光有夢(mèng)想，光講沒(méi)有數據，是沒(méi)有用的。谷歌特別強調數據講話(huà)，谷歌說(shuō)了我不干政治斗爭，我來(lái)看數據。
很重要的一點(diǎn)，他把很多的極限看成是創(chuàng )新的來(lái)源。很多人都講這是極限了，不能再好了，他認為就是因為這樣，所以我要做的不同。大家很多人都知道，很多公司在用很多人力資源管理系統，小一點(diǎn)用白金等等。谷歌自己的人力資源系統全部是自己設計的，我就要跟別人不一樣，比他做得還要更好。
最后一點(diǎn)我講的是我們不輕易的刪除項目。工程隊里邊大家都可以提出自己的想法，我有20%的時(shí)間可以做自己想做的項目。
很重要的一點(diǎn)知識性人才的管理，你的企業(yè)想把它管好，我覺(jué)得人力資源管理是最重要的。怎么樣從這幾個(gè)方面，選拔什么樣的人和如何選拔人才。但是很多公司都說(shuō)我們都有專(zhuān)門(mén)招聘的人，我們通過(guò)獵頭也好，通過(guò)招聘也好，無(wú)論通過(guò)什么，最重要的你是不是很清楚你需要什么樣的人，然后選拔人才。你用什么樣的方式來(lái)選拔人才，這個(gè)很重要。谷歌選拔人才的時(shí)候最重要的是不是一個(gè)人說(shuō)了算，而且不是老板說(shuō)了算，是有一個(gè)團隊來(lái)做面試。大家一起討論長(cháng)處、短處，最后每個(gè)人打分決定，甚至有可能一票否決，都有可能。
我們如何評估績(jì)效？我們在績(jì)效評估管理也跟很多公司不一樣。我們做的是什么？除了經(jīng)理給你做評估以外，自己要做自我評估，還有很多同事的評估�？�(jì)效評估的總分，還有你將來(lái)的提升都起到重要的作用。如何培養和開(kāi)發(fā)人才，這點(diǎn)跟我們不一樣。你要跟別人做得不同，今天上午忻榕也講到了怎么跟別人做得不同，這是最重要的。如果是同樣的，也可能對象不同，招聘人才，但是最重要的是操作的細節方面。你的團隊討論候選人的時(shí)候，怎么給分，自己內部有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的招聘流程系統，這個(gè)系統能夠把所有員工，所有候選人的信息，所有事情全部有記錄。
我們要堅持統一的標準，堅持統一的流程，而且尋找人才是每個(gè)人的工作。我們鼓勵每一個(gè)員工介紹他認為的好人才，而且如果你介紹來(lái)的人成功了，還有很大的獎勵，不是幾百塊錢(qián)的獎勵，是很大的一筆獎勵。真正體現了我們尊重人才。更重要的一部分就是創(chuàng )造一種獨特的，以人為本的企業(yè)文化，很多人都在講以人為本，但是以人為本要體現在各個(gè)方面。我們這里講到的是分享目標和價(jià)值觀(guān)，公司所有的目標每個(gè)人的績(jì)效目標全部在線(xiàn)，都能看得見(jiàn)。而且公司每季度董事會(huì )的匯報，對所有員工是透明的，大家都可以看得到。而且CEO跟全球員工分不同的時(shí)間段給大家講。
第二點(diǎn)，扁平的組織架構和平等的文化。以人為本，很多公司說(shuō)因為你是什么級別，你有特別的福利，等等，Google是沒(méi)有的。開(kāi)放式的溝通，大家的溝通全是開(kāi)放的，因為本身我們是做互聯(lián)網(wǎng)的，就講開(kāi)放，所有的東西都可以在公司的網(wǎng)上討論，任何聲音都可以發(fā)表意見(jiàn)。工作的自由度和20%的時(shí)間做自己想做的項目，而且最重要一點(diǎn)，由上而下和由下而上所謂的平衡。你要有民主，同時(shí)要有集中，怎么樣做很好的平衡，這是最重要的。
員工發(fā)展方面我們做了一點(diǎn)非常不一樣的地方，谷歌的員工叫做谷歌的人。每一個(gè)人都可以說(shuō)我在哪方面很有特長(cháng)，這個(gè)東西做得非常好。我們很多的培訓都是員工教員工，而且我們教員工，我們都給他獎勵。這種獎勵不是經(jīng)濟上的，是給他一個(gè)獎狀。所以說(shuō)從這方面鼓勵大家，而且都是優(yōu)秀人才，都是知識性員工，他們彼此欣賞，彼此獨特的地方。透明度是特別重要的。
最后一點(diǎn)，工作和生活的平衡。Google組織很多有意思的活動(dòng)，而且很多有意思的活動(dòng)都不是公司組織的，是員工自發(fā)組織的。我是說(shuō)奇跡是由人創(chuàng )造的，我覺(jué)得這一點(diǎn)非常和德魯克先生講管理的根本是人的管理，而企業(yè)最重要的是人，而不是你的其它資產(chǎn)。
大家各個(gè)企業(yè)都在做人才流失。人才流失的數據到底告訴你什么，你做過(guò)什么樣的分析。我們做過(guò)一個(gè)分析可以看到，那兩個(gè)最高的，黃色的柱形圖重要的原因，員工離職的，我們把員工分成兩類(lèi)，一類(lèi)員工是表現高績(jì)效員工，還有一部分是平均的，可以看到表現最好的員工離職的主要原因是職業(yè)發(fā)展和工作環(huán)境，最低的才是工資。作為一個(gè)企業(yè)管理者，我怎么樣激勵優(yōu)秀員工，保留優(yōu)秀人才，從哪里花一些工夫，做一些事情，這個(gè)講的就很清楚。
每個(gè)人都有自己非凡的業(yè)績(jì)，但是業(yè)績(jì)靠什么實(shí)現？組織能量。你的企業(yè)特點(diǎn)是什么。這些組織能力是靠人實(shí)現的，沒(méi)有人也沒(méi)有組織。你人的能力，什么樣的人有什么樣的能力，能不能實(shí)現這個(gè)。如果這里有很多做人力資源工作的管理者，我們的企業(yè)到底有什么樣的差距。我怎么樣把我的人才戰略設計好、計劃好。從人才的選拔，人才的培訓，績(jì)效管理，激勵機制等等，做到所有這些你的績(jì)效才會(huì )有進(jìn)一步的表現。
專(zhuān)家總結一下，新經(jīng)濟時(shí)代的網(wǎng)絡(luò )化、知識化改變了衡量企業(yè)財富標準，知識成為企業(yè)的戰略資產(chǎn)。作為知識承載的人力資源是企業(yè)最重要的資源，人是最重要的。
第二，企業(yè)擁有的全部資產(chǎn)不外乎是員工，員工的能力和員工所擁有的專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò )。尊重員工，并對他們進(jìn)行投資是最重要的。
第三，員工擁有公司向客戶(hù)提供的產(chǎn)品和服務(wù)所需要的知識，能力和關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。組織對員工的依賴(lài)大于員工對組織的依賴(lài)。但是很多企業(yè)并沒(méi)有想到這一點(diǎn)。今天上午杰克遜先生講到的，我是在最大的企業(yè)做最頂端，他說(shuō)錯了，你是在最底下。是否最大發(fā)揮他們的效率，提高組織的績(jì)效，這是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。我們強調兩種管理風(fēng)格，哪種風(fēng)格對將來(lái)的成功會(huì )有幫助，非常明顯。
在這里我想提到，特別是中國的一些民營(yíng)企業(yè)，大家都想做大、做強。但是最重要的一點(diǎn)，有一個(gè)最大的問(wèn)題，你首先是不是敢于挑戰你自己，革自己的命。如果你不能革自己的命，你很難做到這些。因為還是你說(shuō)了算，你什么事情都要自己管，你會(huì )忙死。我的想法是，大家討論這個(gè)話(huà)題，就是想想我的企業(yè)將來(lái)如何管理，發(fā)揮人力資源的作用，使我的企業(yè)能夠持續的成功。