發(fā)布時(shí)間：2011-12-06 15:56:45
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超額年終獎產(chǎn)生的原因
1、老板對大勢把握不到位。這是出現這一問(wèn)題的首要原因，如果老板不能相對準確地把握行業(yè)、公司發(fā)展的大趨勢，很容易出現一個(gè)問(wèn)題，借著(zhù)行業(yè)發(fā)展向好而的大趨勢公司業(yè)績(jì)沖得很高，相反老板給業(yè)務(wù)員卻在年初制定了一個(gè)很低的目標。當然在目前經(jīng)濟形勢如此不明朗的狀況下，去預判行業(yè)、公司發(fā)展大勢是個(gè)難題，但作為老板而言，這卻是其首要的工作內容之一；不是誰(shuí)去苛刻地要求老板們，而是非如此不可。
2、老板的亂許諾。有一些老板很容易在情緒支配之下作出一些非常輕易的許諾。我曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一位地產(chǎn)公司老板在大會(huì )上說(shuō)，如果銷(xiāo)售業(yè)績(jì)達到多少，就獎勵公司自己開(kāi)發(fā)的別墅一套；后來(lái)我聽(tīng)說(shuō)，到了年底的時(shí)候，就舍不得把鑰匙發(fā)下去了。
3、缺乏有效的經(jīng)營(yíng)預算。年終獎作為人工成本的一部分，在有些公司甚至是一大部分，比如納入到公司整理預算體系之中。但很多中小企業(yè)只有最初級的財務(wù)記錄，一筆進(jìn)、一筆出而已，根本沒(méi)有建立起經(jīng)營(yíng)預算的基本認識。這時(shí)，銷(xiāo)售人員的獎金比例確定全憑感覺(jué)，以至于在某些極端情況下，公司銷(xiāo)售人員提成不少，看似公司也賺了錢(qián)，但如果把各種公共費用、實(shí)施費用都核算進(jìn)入，很多訂單甚至是賠本賺吆喝。這在制造業(yè)比較好控制，而對于服務(wù)業(yè)、特別是高科技服務(wù)業(yè)，由于各種研發(fā)成本、市場(chǎng)費用都很難核算、分攤，問(wèn)題就比較大。
中小企業(yè)建立一套精細的預算管理體系確實(shí)存在難度，但從利潤目標開(kāi)始的“粗”的預算也是必需的。
4、過(guò)度強調提成激勵方式。有些企業(yè)非常強調提成的激勵方式，而且采用超額累進(jìn)的提成比例設計，此時(shí)如果某個(gè)銷(xiāo)售人員拿到一筆大單，極容易出現超額獎金的問(wèn)題。
5、銷(xiāo)售人員撞到大單。完全是一些偶然因素，銷(xiāo)售人員拿到一筆大單，這種情況在越來(lái)越激烈的競爭之下越來(lái)越少；但也有一些情況，比如某個(gè)業(yè)務(wù)員拿到一個(gè)大單線(xiàn)索，由于原來(lái)公司提成比例不高、或者和老板談不攏，于是就跳槽到其他提成比例更高的競爭對手那里，將單子釋放出來(lái)。
老板舍不得也是有原因的
老板的舍不得固然有害了“心痛病”的緣故——這個(gè)原因在所有時(shí)候都是存在的，但絕非唯一原因；舍不得往往是多種原因綜合起來(lái)的結果。
1、銷(xiāo)售人員使用了大量公司資源。有些銷(xiāo)售人員特別善于調用公司資源，比如在銷(xiāo)售中，頻繁調用公司技術(shù)人員與客戶(hù)方面溝通，經(jīng)常性地請求公司高層支援，等等。于是雖然單子拿下來(lái)了，但是老板會(huì )覺(jué)得這并非是銷(xiāo)售人員個(gè)人努力和能力的結果，而是使用了大量的公司資源，而這些都是有成本的，因此，究竟是銷(xiāo)售人員拿的單子、還是公司高層拿的單子呢？進(jìn)一步，老板覺(jué)得按照原先的提成比例是存在問(wèn)題的。
2、擔心影響到公司薪酬的內部平衡。這也是一個(gè)非�，F實(shí)的考慮，如果銷(xiāo)售部門(mén)的一個(gè)員工、一個(gè)崗位薪酬水平過(guò)高，現實(shí)就影響了公司內部薪酬公平。而如果兩類(lèi)部門(mén)之間存在較為頻繁的業(yè)務(wù)關(guān)系，或者就如前面所講技術(shù)部門(mén)頻繁地支持銷(xiāo)售人員，而銷(xiāo)售人員薪酬遠遠高于技術(shù)人員，兩者之間很難完全保密，接下來(lái)的配合就將出現問(wèn)題。
3、銷(xiāo)售人員搭了便車(chē)。比如公司在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面投入巨大，而且行業(yè)、公司發(fā)展大勢良好，這樣，銷(xiāo)售人員的高業(yè)績(jì)是搭了公司的便車(chē)，與其能力和努力關(guān)系不大。這種認識的支配下，老板當然不愿意員工拿走一大塊。
4、員工賺、公司虧。在上面種種情況下，如果公司財務(wù)非常鮮亮，一切都還好說(shuō)；如果不行公司沒(méi)有利潤，那么老板就容易把注意力放到一些偏高的銷(xiāo)售人員工資上來(lái)。
當然，可能各個(gè)公司還有各種各樣的原因，這里不做一一列舉。但總而言之，老板是覺(jué)得相對于銷(xiāo)售人員的付出、錢(qián)給多了，而自己虧了，這時(shí)就會(huì )“舍不得”；而如果老板覺(jué)得員工付出與所得基本一致，這種情況不那么容易發(fā)生。
超額年終獎到底發(fā)不發(fā)
說(shuō)了半天，這種超額年終獎到底是發(fā)、還是不發(fā)呢？
我的基本態(tài)度是，不管怎樣，既然公司在當初制定了規則，就要兌現承諾。老板的信用比這點(diǎn)錢(qián)更重要，否則誰(shuí)還把你當成“老板”——就是和員工搶飯吃的，誰(shuí)還愿意真心實(shí)意地跟著(zhù)你干？所謂財散人聚，就是這個(gè)道理。
反過(guò)來(lái)，如果上面的情況出現，說(shuō)明公司在管理上還存在非常多的漏洞需要完善。因此，公司必須要對管理體系進(jìn)行調整。對于快速發(fā)展的中小型企業(yè)而言，經(jīng)常性根據外部環(huán)境的變化、以及自身發(fā)展階段對各管理體系進(jìn)行調整是非常必要的。
比如，就以銷(xiāo)售員提成來(lái)說(shuō)，對于中小企業(yè)提成是一種非常有效的激勵方式，這是其他方式無(wú)法比擬的；甚至需要用比競爭對手更高的提成比例吸引來(lái)高水平的銷(xiāo)售人員。這個(gè)階段，企業(yè)的銷(xiāo)售體系沒(méi)有別的，靠的就是銷(xiāo)售人員。但是隨著(zhù)公司營(yíng)銷(xiāo)體系的完善，品牌、研發(fā)等等都在齊頭并進(jìn)，這時(shí)銷(xiāo)售人員就成了營(yíng)銷(xiāo)體系的前端，后臺有穩固的支持平臺；對于單個(gè)銷(xiāo)售人員的依賴(lài)在減弱，甚至營(yíng)銷(xiāo)體系內部就包含著(zhù)銷(xiāo)售人員培訓體系、銷(xiāo)售工具支持，能夠幫助銷(xiāo)售人員快速成長(cháng)。
因此，老板的注意力不要僅僅放在這筆年終獎上，認識自身發(fā)展階段，制定相適應的管理體系，才是更重要的工作。
一些必要地調整
這里有幾個(gè)基本建議供大家參考：
1、對行業(yè)大勢、企業(yè)發(fā)展階段的總體判斷。這句話(huà)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，但也分為不同層次，不同發(fā)展階段的企業(yè)可以從不同層次著(zhù)手。一種是老板的感覺(jué)：這種感覺(jué)也并非毫無(wú)根據，因為畢竟很多老板在行業(yè)內浸淫多年，能夠對行業(yè)大勢作出一個(gè)基本判斷；也必須承認，這種感覺(jué)往往是不可靠的，很多老板或許說(shuō)行業(yè)爆發(fā)、公司跨越好多年，但始終沒(méi)有爆發(fā)、也沒(méi)有跨越。而另外一種則是的戰略分析：很多中小企業(yè)的精英團隊在季度、年底年初都要進(jìn)行一次經(jīng)營(yíng)檢討和戰略分析，這種分析是非常必要的，公司內各個(gè)層面都從自身角度提出一些判斷，作為決策的依據。當然如何能夠結合結構化的戰略分析方法、行業(yè)數據和企業(yè)經(jīng)營(yíng)數據，進(jìn)行嚴謹的分析能夠進(jìn)一步增強可靠性。
有一個(gè)現象非常說(shuō)明問(wèn)題。不管VC們怎么說(shuō)投資就投資創(chuàng )業(yè)團隊，但不可否認的是VC對于行業(yè)大勢的把握的準確，一波投社交網(wǎng)站、一波投視頻網(wǎng)站、一波投團購網(wǎng)站。當然大多數行業(yè)不會(huì )像IT這般變化迅速，但把握住大勢無(wú)疑是一切的前提。只有大勢明確、戰略清晰，然后企業(yè)才會(huì )清楚下一步怎么走、走多快、投不投、投多少。
2、建立初步的公司經(jīng)營(yíng)預算體系。預算體系是大多數中小企業(yè)所缺乏的，正如上面所分析的那樣，很多中小企業(yè)對于明年利潤、銷(xiāo)售額根本沒(méi)譜，全靠拍腦袋、拍胸脯，這樣在確定銷(xiāo)售人員的提成比例的時(shí)候自然難以精細化。一開(kāi)始可以從較為簡(jiǎn)單的形式開(kāi)始，從利潤目標倒推得出各方面的投入及成本，在這個(gè)過(guò)程中確定銷(xiāo)售額與銷(xiāo)售人員薪酬之間的關(guān)系。
3、建立訂單利潤核算與控制機制。制造類(lèi)企業(yè)比較容易控制價(jià)格和利潤之間的關(guān)系，而對于高科技服務(wù)業(yè)由于價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程復雜，反而難于準確核算一個(gè)訂單的利潤；而對于所有企業(yè)，都面臨著(zhù)一個(gè)難題，公攤費用不可能完全“攤”到每一個(gè)訂單之中。也就是說(shuō)，企業(yè)可能面臨著(zhù)一個(gè)尷尬的境地，簽了單子、卻賠了錢(qián)。因此，企業(yè)應當建立起訂單利潤控制機制，首先要盡量精確地核算每一個(gè)訂單的利潤，要建立核算方法和規則；其次，要通過(guò)企業(yè)內部的訂單審批流程進(jìn)行控制；還要將利潤核算納入到銷(xiāo)售人員的考核之中——很多企業(yè)也核算訂單利潤，但對銷(xiāo)售人員卻用回款額之類(lèi)指標進(jìn)行考核，這無(wú)形中造成一種結果，只要簽單、就有提成，銷(xiāo)售人員想盡辦法要通關(guān)、簽單而不管訂單是否有利潤，這是必須扭轉的。
4、針對銷(xiāo)售人員薪酬進(jìn)行測算。按照年初確定的薪酬體系對銷(xiāo)售人員在目標完成的不同水平上的薪酬數量進(jìn)行測算，這是薪酬設計的一個(gè)必要環(huán)節。一般企業(yè)都會(huì )進(jìn)行上述測算，但往往忽略是一個(gè)問(wèn)題：在激勵方法確定的情況下，銷(xiāo)售人員薪酬主要取決于銷(xiāo)售目標是否能夠確定的較為合理。
5、合理確定銷(xiāo)售目標。合理確定銷(xiāo)售目標，需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)團隊對市場(chǎng)的準確判斷與把握，這是一切的起點(diǎn)，即使上面所說(shuō)的預算體系，也需要大量的輸入——對利潤目標、成本等等的判斷，如果經(jīng)營(yíng)團隊沒(méi)有這樣的能力，顯然合理確定銷(xiāo)售目標就變得不現實(shí)。
再次是方法，目前有很多人提出銷(xiāo)售目標確定的方法，比如胡祖光教授于2001年提出的基于不對稱(chēng)信息的HU模型；這里介紹一個(gè)簡(jiǎn)單的公式：
T=（Y-|Y-X|） * t，其中：
T—提成總額；
Y—實(shí)際完成額；
X—員工自報完成額；
t—提成比例。
其基本方法是，讓員工自報目標額（X），作為員工銷(xiāo)售目標；根據上述公式，員工在完成實(shí)際完成額（Y）與自報完成額之間最接近時(shí)才能得到最大的提成總額（T）。
但要說(shuō)明的是，這些方法都能夠在一定程度上緩解目標確定過(guò)程中的博弈，但永遠無(wú)法解決，關(guān)鍵還是要依靠精英團隊的判斷。有些時(shí)候，目標的確定并非判斷，而要更強調依據：比如根據CRM系統中正在跟進(jìn)的客戶(hù)總量和潛在銷(xiāo)售額，以及公司以往的銷(xiāo)售漏斗成交率，確定銷(xiāo)售目標。但這仍然是一個(gè)線(xiàn)性思維，即將來(lái)和過(guò)去一樣；但快速變化仍然需要人去把握。
6、打破銷(xiāo)售人員薪酬的唯提成化。銷(xiāo)售目標的確定往往變成一個(gè)博弈過(guò)程，公司要高定、銷(xiāo)售人員列舉一萬(wàn)個(gè)理由要求低定，甚至不惜以辭職相威脅；最后達成妥協(xié)。造成這一局面的原因很簡(jiǎn)單，銷(xiāo)售人員薪酬浮動(dòng)比例過(guò)大，目標高低大幅度影響著(zhù)員工薪酬，因此員工對目標異常敏感。
所以，越是成熟的企業(yè)，越不強調銷(xiāo)售人員的提成激勵，因為其背后還有整個(gè)的營(yíng)銷(xiāo)體系支撐。因此，這些企業(yè)更加強調銷(xiāo)售人員的能力：因為銷(xiāo)售的達成很大程度上需要銷(xiāo)售人員能夠準確、充分地傳達向客戶(hù)傳達產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值；此外，銷(xiāo)售過(guò)程管理也越來(lái)越重要，因此很多企業(yè)建立起完備的CRM系統，藉此完成企業(yè)對銷(xiāo)售過(guò)程的把控，很多CRM系統都是將企業(yè)對本行業(yè)的銷(xiāo)售流程和經(jīng)驗凝聚其中；最后，選對一個(gè)有成就動(dòng)機、責任感的銷(xiāo)售人員，再加上有效的培訓體系，就顯得更加重要。唯提成、單打一，很可能將銷(xiāo)售人員導向到與企業(yè)對立的一邊去。
最后一點(diǎn)，不要讓那么多超額年終獎在公司出現，因為這可能表明公司的經(jīng)營(yíng)還存在很多意想不到的東西。而公司的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程不要有太多的意外發(fā)生——哪怕這些意外都是驚喜，這表明公司走上了良性發(fā)展的軌道。在快速變化的環(huán)境中，對于經(jīng)營(yíng)管理而言，“一切盡在掌握”的確不太現實(shí)，但掌握得越多越好。
來(lái)源: 價(jià)值中國