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　　組織變革是一項影響所有員工的事件，我們常常聽(tīng)說(shuō)哪個(gè)企業(yè)換了老總，由此帶來(lái)公司內人心惶惶，小道消息橫飛，讓正常業(yè)務(wù)頗受影響。然而，令人很不解的是，這種現象往往會(huì )被認為很正常，包括人力資源部門(mén)，同樣會(huì )陷入惶惑之中。

　　有效的溝通才是真正的溝通

　　2009年，一家美資企業(yè)被日本財團收購，整個(gè)亞太業(yè)務(wù)在不知不覺(jué)中更換業(yè)務(wù)主管。而亞洲各國的分公司老總對此事情只是略知一二，這時(shí)候在各個(gè)分公司中，上至各級經(jīng)理，下至一線(xiàn)員工，都在紛紛議論：經(jīng)理層的辦公室什么時(shí)候會(huì )出現日本人？

　　考慮到日企普遍比美資企業(yè)的薪酬水平低，員工們都在擔心薪資會(huì )不會(huì )下調，或者什么時(shí)候會(huì )下調。更有甚者，一些有民族情緒的員工為此準備離職�？傊�，近一個(gè)月的時(shí)間，沒(méi)人安心工作，仿佛一天之間企業(yè)就進(jìn)入了深淵。亞太區人力資源部門(mén)意識到了這個(gè)問(wèn)題，馬上采取補救措施，包括發(fā)表聲明：“一年之內，組織人員不變、正常業(yè)務(wù)不變、薪酬不變”等等。同時(shí)，又邀請日方的高層到各個(gè)分公司走訪(fǎng)，平定人們的不安。亡羊補牢之后，這家公司才算勉強過(guò)了這一關(guān)。

　　在這個(gè)典型的案例中，我們會(huì )發(fā)現，組織調整信息的封閉和滯后的溝通，會(huì )對企業(yè)造成傷害。在組織變革的過(guò)程中，和員工分享涉及到其個(gè)人利益的信息，往往能夠避免大量不必要的損失。

　　還有這樣一個(gè)案例：一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，在短短的一年中，進(jìn)行了兩次大規模的組織調整。這家公司倒是很注意事前的溝通：在總經(jīng)理的主持下，根據企業(yè)戰略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以及重新規劃的組織職能，與管理人員進(jìn)行了長(cháng)時(shí)間的溝通，進(jìn)行了長(cháng)達半年的醞釀。

　　應該說(shuō)，這次調整是透明和公開(kāi)的。但是，卻導致了意想不到的結果——中層管理人員，尤其是業(yè)務(wù)骨干，認為這次調整將凸顯業(yè)務(wù)的重要性，自然在職級和薪酬方面也有大的提升，這也是高層管理者在溝通過(guò)程中透露出來(lái)的信息。

　　但是，高層管理者并沒(méi)有預估到中層管理人員對這次調整的高期望值。雖然進(jìn)行了事前的內部測試，但組織能夠提供的資源遠遠小于中層管理人員的要求。結果怨聲載道，一時(shí)間公司管理處于混亂狀態(tài)，市場(chǎng)又突然急轉直下，業(yè)務(wù)嚴重下滑，引起董事會(huì )層面的不滿(mǎn)，最終造成總經(jīng)理出走。

　　為什么充分溝通之后也出現這么大的問(wèn)題呢？不難理解，其中沒(méi)有明確的規則或確定的暗示，不斷提高了下級的預期。而此時(shí)，高層及人力資源方面沒(méi)有給予預警，造成“趕鴨子上架”的局面，遭到極大反彈。這也是民營(yíng)企業(yè)中缺少戰略策劃和組織策劃的常見(jiàn)現象。

　　那么，如何做好組織調整中的員工預期管理呢？

　　做好員工的預期管理

　　人力資源部門(mén)其實(shí)是組織變革重要的潤滑劑，在以下幾個(gè)方面事先制定規則并督促管理層執行，人力資源工作者能幫助企業(yè)更順利地度過(guò)轉型期。

　　首先，高層管理人員必須高度一致。如果高管中出現不和諧的聲音，往往會(huì )造成下屬信息混亂，把一次正常的業(yè)務(wù)調整，演變成一場(chǎng)政治斗爭。比如：在上述民營(yíng)企業(yè)的組織變革中，財務(wù)總經(jīng)理總是強調：“財務(wù)人員的職級必須高于其他現在同級的經(jīng)理，因為可以沒(méi)有其他經(jīng)理，不能沒(méi)有財務(wù)經(jīng)理，這是公司法規定的�！笔聦�(shí)證明，其實(shí)可以沒(méi)有那些財務(wù)經(jīng)理，只需要財務(wù)主管就可以了。

　　其次，必須明確組織調整的前提和目標。讓員工了解調整的目的和調整后對職能和人員的要求。因為在絕大多數的情況下多數員工會(huì )認為，企業(yè)在發(fā)展中的調整，只能是升官發(fā)財，不能降職降薪。員工不會(huì )去關(guān)心調整是為什么，更關(guān)心的是能給我帶來(lái)什么。員工們總是殷切盼望那個(gè)機會(huì )，但卻不明白那個(gè)機會(huì )后面所需要承擔的責任。這就要求組織必須明確調整的前提和目標。

　　第三，更多的與員工溝通其崗位要求與公司戰略發(fā)展的關(guān)系。往往有這樣一個(gè)現象，組織戰略是幾個(gè)人定下來(lái)的，而在與員工交流時(shí)，對戰略部署的溝通常常不充分或者不屑告訴低層級的員工。這會(huì )造成員工的猜疑心理和旁觀(guān)心態(tài)。即使組織調整完畢，所設計的職能和功能也不會(huì )順暢體現，會(huì )需要很長(cháng)時(shí)間的磨合，甚至導致失敗。

　　第四，人力資源部門(mén)要充分了解組織調整中，涉及員工利益方面的事項。進(jìn)行有針對性地講解和宣傳。盡快占領(lǐng)宣傳陣地，否則，一旦謠言傳開(kāi)，往往就會(huì )變成：“不管你們信不信，反正我信了”的局面。

　　第五，在確定組織變動(dòng)后，動(dòng)作一定要快。否則，一個(gè)表現出沒(méi)有信心的調整結果，會(huì )讓員工首先失去信心。到時(shí)候，更多的是抱怨，高層管理人員會(huì )處于被動(dòng)局面。

　　第六，嚴格組織調整中的人事紀律。很多企業(yè)忘記了在調整中需要關(guān)注的一些細節，比如：人員凍結、快速調動(dòng)、嚴格人事紀律等等。企業(yè)是一個(gè)小的社會(huì )，組織調整中，人情是一個(gè)最大的問(wèn)題，這就需要人力資源經(jīng)理們嚴守原則，任何一例徇私舞弊都會(huì )引起一片聲討和不信任。

　　在組織調整后，要及時(shí)對調整后的組織進(jìn)行診斷和跟蹤，任何一個(gè)戰略設計都不會(huì )是完美的，特別是涉及到人員的時(shí)候，人力資源經(jīng)理們和高層管理者要時(shí)刻關(guān)注組織調整后所產(chǎn)生的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行修正。這是一個(gè)龐大的工程，更是對人力資源經(jīng)理工作能力的嚴峻考驗。