發(fā)布時(shí)間：2011-11-30 16:22:43
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隨著(zhù)公司內“任務(wù)理念”的興起，公司間的人員流動(dòng)變得前所未有地容易，但吸引優(yōu)秀員工卻日益困難，因此再對曾經(jīng)在公司內表現優(yōu)異的離職員工緊閉大門(mén)毫無(wú)意義。更何況，這些員工并不是離開(kāi)公司后就消失得無(wú)影無(wú)蹤了。他們參加各種專(zhuān)業(yè)會(huì )議，在那里，他們會(huì )與公司的潛在員工公開(kāi)談?wù)撾x職時(shí)所受到的待遇。他們也可能會(huì )到公司的客戶(hù)、戰略合作者、分銷(xiāo)商或者兼并對象那里去工作。而且一旦他們工作合同中的競業(yè)禁止條款到期，他們甚至會(huì )到競爭者麾下去效力。
許多公司會(huì )用盡可能少的離職補償打發(fā)員工，甚至用羞辱的方式把員工趕出門(mén)去。我們將其稱(chēng)之為“走人”方式，因為它用一次性的態(tài)度來(lái)對待員工離職。在一個(gè)采用“走人”方式的例子中，一家公司對外發(fā)布新聞，宣稱(chēng)其CEO主動(dòng)辭職了，但實(shí)際上該CEO是因為與董事會(huì )意見(jiàn)相左被解職的。隨后，該公司董事長(cháng)在內部發(fā)布了一份備忘錄，宣布是董事會(huì )迫使CEO辭職的。員工們看到這名CEO在主管人事的副總裁的監視下，臉色灰白地收拾完自己的桌子忿忿離開(kāi)。這以后，正如人們所預料的那樣，該公司的士氣急轉直下－－好幾名核心員工接二連三地辭職而去。
相對于“走人”方式，我們把另外一種更好的處理離職的方式稱(chēng)為“再見(jiàn)”方式�！霸僖�(jiàn)”方式認為公司還會(huì )在別的背景下和離職員工發(fā)生關(guān)系，所以用盡可能尊重的方式來(lái)處理離職事件。這種方法具有幾大優(yōu)勢。
首先，公司為保全員工的尊嚴和名譽(yù)所作的努力會(huì )降低公司遭到員工報復以及公司聲譽(yù)因此受損的概率。其次，在公司與員工個(gè)人并不十分對等的情況下，“再見(jiàn)”方式會(huì )讓員工更有可能在不給公司和個(gè)人帶來(lái)傷害的情況下離開(kāi)，甚至可能主動(dòng)辭職。
而且，“再見(jiàn)”方式使重新雇用能力出眾的前雇員成為可能。就財務(wù)來(lái)說(shuō)，這一意義尤為重大。根據企業(yè)領(lǐng)導力委員會(huì )的資料顯示，招聘并培訓一名IT專(zhuān)業(yè)人員的費用是他基本薪酬的176%，而招聘與培訓一名新任中層經(jīng)理的費用則是他基本薪酬的24%。而如果公司聘用前雇員，就不必付錢(qián)給人才中介公司，還省掉了面試候選人，培訓新員工及新員工在具備一定生產(chǎn)率之前的“熱身”費用等開(kāi)銷(xiāo)，從而使成本降到幾乎為零。
通過(guò)保留對前雇員業(yè)績(jì)的精確記錄，并與優(yōu)秀的前雇員保持聯(lián)系，公司會(huì )大大降低用錯人的可能性，由此也就節約了時(shí)間和金錢(qián)。例如，麥肯錫公司會(huì )出資安排專(zhuān)門(mén)的早餐會(huì )和以編寫(xiě)在線(xiàn)通訊錄等方式來(lái)加強與前雇員的聯(lián)絡(luò )，并鼓勵前雇員與公司或其他離職人員繼續保持聯(lián)絡(luò )。由于前雇員也可能是公司的股東，穩固的前雇員持股群體還有助于在經(jīng)濟不景氣時(shí)吸引和留住股東。
使用“再見(jiàn)”這種方式來(lái)處理員工離職并不一定就意味著(zhù)公司必須在離職補償上大手大腳，它只要求公司以請“神”時(shí)的虔誠來(lái)送“神”，給離職員工以應有的尊重。公司的薪酬政策也應該保持一致性。
如果你的公司給新聘員工的薪酬是競爭對手的75%，給離職員工的補償卻只達到競爭對手的50%，這不值得夸耀。薪酬政策和離職補償政策好比一枚硬幣的正反兩面，共同詮釋了一個(gè)主題－－“員工受到了怎樣的待遇？”
來(lái)源：阿里巴巴