跨越界限，提升績(jì)效
發(fā)布時(shí)間：2011-11-28 16:44:54
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盡管各組織在全球多個(gè)區域繼續更快地培養和部署人才，但人力投資背后的根本原因正在發(fā)生變化。IBM所做的《全球首席人力資源官調研之洞察》結果表明，成熟市場(chǎng)中的企業(yè)采用的傳統移動(dòng)模式是，通過(guò)在新興經(jīng)濟區域增加人員數量而提高運作效率；而在高速增長(cháng)市場(chǎng)中的企業(yè)則致力于雙向的人力移動(dòng)投資，例如，中國和印度的許多首席人力資源官表示，他們的企業(yè)正計劃在北美洲、西歐和其他成熟市場(chǎng)中增加人力數量。無(wú)論是在哪個(gè)地區，向新市場(chǎng)滲透和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的機遇將推動(dòng)未來(lái)的人力資源投資。
盡管過(guò)去各企業(yè)人力資源管理的目的在于提高運作效率，但是，為了在日新月異的全球市場(chǎng)中抓住層出不窮的增長(cháng)機遇，這些企業(yè)同時(shí)需要提高組織的創(chuàng )造力、靈活性和速度。構建這些能力要求組織改進(jìn)過(guò)去表現欠佳的方面，集中精力培養有創(chuàng )造力的領(lǐng)導者，激發(fā)員工提高速度和靈活性，并且擅于發(fā)揮集體的智慧。
盡管運作效率仍是最主要的業(yè)務(wù)問(wèn)題，但人力資源主管都明確表示正在為未來(lái)3年中的業(yè)務(wù)擴展而做準備。目前3年內這種以業(yè)務(wù)增長(cháng)為推動(dòng)力的企業(yè)戰略對人力有深遠的意義。企業(yè)需要將人力投資轉向到那些能夠提供最大機遇的領(lǐng)域，而不僅僅是那些成本最低的領(lǐng)域。企業(yè)必須能夠獲得新的人才和專(zhuān)業(yè)知識來(lái)源，并且更加靠近購買(mǎi)力日益提高的新興市場(chǎng)客戶(hù)。
IBM的這份調研報告列出了來(lái)自61 個(gè)國家的700多個(gè)組織的見(jiàn)解。在這次調研中，他們亦深入采訪(fǎng)了近600位高級全球人力資源主管，進(jìn)一步加深了對首席人力資源官面臨的問(wèn)題的理解。
追隨全球機遇進(jìn)行人力投資
在未來(lái)3年內，中國和印度將繼續作為人力投資增加的最大受益者，這毫不奇怪（見(jiàn)圖1）。
圖1 與業(yè)務(wù)增長(cháng)相對應的人力投資在未來(lái)三年內，企業(yè)將在高速增長(cháng)的市場(chǎng)中大幅增加人力
40%的首席人力資源官表示他們預計將在中國增加人力，而29%表示將在印度增加人力。首席人力資源官預計將大大增加人力的其他地區包括拉丁美洲（26%）、除日本外的亞太地區（25%）和俄羅斯/東歐（23%）。
但這并不是單向遷移。不僅成熟市場(chǎng)中的企業(yè)將在高速發(fā)展的市場(chǎng)中投資以增加人力，而且新興市場(chǎng)中的企業(yè)也將繼續拓展海外市場(chǎng)，并成為世界舞臺上有力的競爭對手。例如，在高速增長(cháng)的市場(chǎng)中，34% 的首席人力資源官稱(chēng)，他們預計將在未來(lái)3年內在北美洲增加人力，而37%的首席人力資源官計劃在西歐進(jìn)行額外的投資。這包括印度的企業(yè)，其中45%的被調查者指出，他們計劃在北美洲增加人力，而44%的被調查者表示將在西歐增加人力。在中國，我們調查的33% 的首席人力資源官稱(chēng)，他們計劃在北美洲增加人力，而14%的人表示將在西歐增加人力。
這種全球范圍內對人力增加的關(guān)注要求企業(yè)從根本上重新思考如何管理人力，如何跨越界限的障礙。它們必須考慮吸引和留住關(guān)鍵人才的方式的差異。
了解并應對地區差異
在世界的不同地區，高級人力資源主管對于人才來(lái)源和招募重要性的看法有明顯不同。雖然大多數首席人力資源官對他們走出去尋找正確員工的能力普遍充滿(mǎn)信心（總體來(lái)講，僅16%的企業(yè)認為這個(gè)方面是最嚴峻的挑戰），但位于高速增長(cháng)的市場(chǎng)中的企業(yè)將在企業(yè)外尋找并招募人才視作關(guān)鍵問(wèn)題的比例高出近一倍。
隨著(zhù)企業(yè)向新的地區增加人力投資，它們需要認識到在這些區域吸引和留住所需人才的差異。IBM的調研指出，已經(jīng)在這些區域內運作的企業(yè)對如何吸引和留住人才已經(jīng)有所了解，而對新進(jìn)入者而言，如何吸引和留住人才可能意味著(zhù)挑戰。
鑒于在許多高速增長(cháng)的市場(chǎng)中人才需求旺盛，這些地區的首席人力資源官將薪資和福利作為吸引人才的最重要因素。然而，在員工移動(dòng)不太明顯的成熟市場(chǎng)中，創(chuàng )造有挑戰性的機遇、平衡工作與生活的需求以及協(xié)調企業(yè)和個(gè)人價(jià)值是最重要的因素（見(jiàn)圖2）。高速增長(cháng)的市場(chǎng)中超過(guò)45%和成熟市場(chǎng)中33%的企業(yè)指出，與從外部招募人才相比，留住高價(jià)值人才更加重要，這才是人力方面的重要挑戰。截止到目前，明確的增長(cháng)機遇是高速增長(cháng)的市場(chǎng)中留住員工的最重要因素——超過(guò)60%的企業(yè)認為這是留住員工的首要因素。在成熟市場(chǎng)，關(guān)注重點(diǎn)是新的或具有挑戰性的職責，其次才是明確的增長(cháng)機遇。
圖2 了解什么對誰(shuí)重要對于吸引和留住員工的各個(gè)推動(dòng)因素，高速增長(cháng)市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)中的人力資源領(lǐng)導者所選擇的優(yōu)先級有很大的不同
對于考慮在缺乏運作經(jīng)驗的地區進(jìn)行人力投資的企業(yè)來(lái)說(shuō)，上述差異具有重要的意義。企業(yè)的薪酬設計、績(jì)效管理和人力政策必須結合當地的情況，同時(shí)，企業(yè)還需要滿(mǎn)足全球準則和政策的要求。
此外，為了在不同地區吸引和留住人才，企業(yè)的領(lǐng)導者必須認識并了解如何提高人員績(jì)效，并激勵來(lái)自不同文化和背景的人員。
人力方面的三項不足
通過(guò)考察首席人力資源官認為對企業(yè)未來(lái)成功最重要的能力以及如何有效地獲取這些能力，IBM發(fā)現了人力方面的3項差距（見(jiàn)圖3）。
圖3 揭示差距根據被調查者對重要性和成效的評分，他們企業(yè)的三項關(guān)鍵能力落后
首席人力資源官表示，他們在組織、管理和部署人力的某些方面比較擅長(cháng)例如在企業(yè)外部尋找和招募人才，管理勞動(dòng)力成本和評估人員績(jì)效。他們還認為在提高人員工作效率和留住高價(jià)值人才等具有戰略重要性的方面表現較好。
然而，首席人力資源官對于有效分配人力的能力缺乏信心。盡管人力資源領(lǐng)導者不認為這一能力是未來(lái)增長(cháng)的根本要素（只有18% 的被調查者認為這一能力在未來(lái)3年內特別重要），但IBM的調研數據指出了截然相反的情況。通過(guò)考察財務(wù)表現優(yōu)秀的企業(yè)樣本，IBM的調研數據指出了截然相反的情況。通過(guò)考察財務(wù)表現優(yōu)秀的企業(yè)樣本，IBM的調研機構發(fā)現，與表現較差的企業(yè)相比，這些企業(yè)認為它們能夠有效地分配人力的比例高47%.最大的問(wèn)題是首席人力資源官認為極為重要但目前無(wú)法實(shí)現的能力。首席人力資源官要想跨界限運作并發(fā)揮人員的潛力，必須應對3項關(guān)鍵差距——培養未來(lái)的領(lǐng)導者、快速培養人員技能和能力，以及推動(dòng)知識分享和協(xié)作。
缺乏有創(chuàng )造力的領(lǐng)導者。對全球許多公司來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導型人才的獲得都是一個(gè)問(wèn)題，在未來(lái)3年內，識別、培養和激勵行動(dòng)高效且敏捷的領(lǐng)導者的能力對于首席人力資源官至關(guān)重要。此外，隨著(zhù)競爭的加劇，吸引、培養并留住有潛力成為高效而有活力的領(lǐng)導者的員工越發(fā)困難。一家美國公司的高級副總裁說(shuō)：“我們已經(jīng)推出了領(lǐng)導培養計劃。但是，在某些情況下，我們并沒(méi)有足夠的‘人才’加入到該計劃中�！蔽瘍热鹄囊晃皇紫肆Y源官說(shuō)：“我們必須集中精力培養未來(lái)的領(lǐng)導者，尤其是在教育質(zhì)量日益下降的形勢下。與幾年前相比，現在新招聘的員工都沒(méi)有做好充分準備�！�
隨著(zhù)企業(yè)開(kāi)始執行增長(cháng)戰略，領(lǐng)導力的挑戰亦越發(fā)嚴峻。日本的一位高級副總裁表示：“隨著(zhù)業(yè)務(wù)向多個(gè)地區擴展，我們的領(lǐng)導者卻不具備相應的技能。我們需要培養能夠走向全球并在全球競爭中獲勝的領(lǐng)導者�！庇晃蝗肆Y源主管稱(chēng)：“我們的領(lǐng)導者目前都是偶然升遷的，而非遵循設計的路線(xiàn)。我們需要培養人才�！庇晃蝗肆Y源主管說(shuō)：“我們擁有優(yōu)秀的管理人員，而不是領(lǐng)導者——我們需要優(yōu)秀的領(lǐng)導者來(lái)實(shí)現我們的戰略目標�！�
為了向企業(yè)注入必要的敏捷度和靈活性從而抓住轉瞬即逝的機遇，企業(yè)必須超越傳統的領(lǐng)導能力培養方法，并尋找向候選的領(lǐng)導者灌輸新能力的方法：不僅僅是高效管理所需的經(jīng)驗式技能，而且包括開(kāi)發(fā)創(chuàng )新解決方案所需的識別技能。與期望培養有創(chuàng )造力的領(lǐng)導者這一目標一致，企業(yè)必須采取有創(chuàng )造力的學(xué)習舉措才能實(shí)現這一目標。
無(wú)法快速培養人員技能和能力。首席人力資源官表示，開(kāi)發(fā)人員技能和能力非常重要，但他們在這個(gè)方面做得并不好。正如英國的一位首席人力資源官指出：“我們過(guò)去采取‘ 自求生存’的方式將優(yōu)秀人才安排到新的崗位。我們并未進(jìn)行全面的前期評估�！�
如何部署掌握必要知識和技能的人員與員工技能的培養密切相關(guān)。盡管首席人力資源官未將其視為關(guān)鍵能力而予以充分關(guān)注，但我們認為這個(gè)方面與創(chuàng )造新增長(cháng)機遇有直接的關(guān)系。
無(wú)效的協(xié)作與知識分享。集體的組織知識和經(jīng)驗的應用對于建立敏捷且具有高響應能力的員工隊伍至關(guān)重要。然而，許多組織缺乏推動(dòng)系統知識分享和協(xié)作所需的組織架構和資源。
文化和組織孤島通常對企業(yè)跨職能界限分享信息有負面影響。如北美洲一位高級人力資源副總裁指出：“我們需要知道我們的資源，依靠自己的力量跨職能部門(mén)解決問(wèn)題，并且充分利用我們的人才和我們的想法�！�
彌補差距
人力資源的位置、結構、組成、技能組合，至關(guān)重要的敏捷性，以及推動(dòng)高效運作的領(lǐng)導力，這些因素能夠極大地促進(jìn)企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)，并助力創(chuàng )新產(chǎn)品與服務(wù)的開(kāi)發(fā)。但是，組織需求和成效之間的差距會(huì )影響企業(yè)的增長(cháng)。
根據700多位高級人力資源主管提供的見(jiàn)解，IBM同時(shí)給出了3項基本能力，他們認為這3項基本能力將有助于幫助企業(yè)跨越消除限制人力效用的種種障礙，即培養有創(chuàng )造力的領(lǐng)導者，提高速度和靈活性，以及發(fā)揮集體智慧。
放眼于總部之外。識別并培養新秀，無(wú)論他們在何處。隨著(zhù)企業(yè)在全球的業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，新秀可能在任何地方出現。主動(dòng)地選擇機會(huì )，使他們獲得必須的經(jīng)驗，并安排導師向他們提供正確的指導和全局觀(guān)點(diǎn)。
將企業(yè)面臨的全局問(wèn)題作為實(shí)際學(xué)習體驗的基礎。配備團隊解決現實(shí)世界的問(wèn)題，例如評估新市場(chǎng)機遇，應對不斷變化的客戶(hù)/員工特征，這可以將未來(lái)的領(lǐng)導者召集在一起，并且激發(fā)來(lái)自不同業(yè)務(wù)部門(mén)的獨特見(jiàn)解。
為在新市場(chǎng)/地區工作的人員提供短期的、具有針對性的機會(huì )。確定短期任務(wù)和項目，幫助人員了解新市場(chǎng)并積累經(jīng)驗，而不必支付與長(cháng)期移居海外計劃相關(guān)的費用和承諾。
培養有創(chuàng )造力的領(lǐng)導者。為有創(chuàng )造力的領(lǐng)導者改變傳統領(lǐng)導風(fēng)格提供機會(huì )。有創(chuàng )造力的領(lǐng)導者擁有一組共同的特征，這些特征幫助他們以創(chuàng )新的方式領(lǐng)導其企業(yè)。他們敢于挑戰業(yè)務(wù)模式的每個(gè)要素，以抓住未開(kāi)發(fā)的機遇，并提高運作效率；他們通過(guò)發(fā)現、選擇和執行關(guān)于新市場(chǎng)潛力的多種（甚至是非常規的）想法而實(shí)現業(yè)務(wù)的增長(cháng)；他們利用新的溝通風(fēng)格激勵人才，重建企業(yè)內部以及整個(gè)供應鏈中的關(guān)系，以提高協(xié)同生產(chǎn)力；他們著(zhù)眼于全球市場(chǎng)這一更廣的領(lǐng)域，注重快速優(yōu)化組織的集體技能。
通過(guò)社交媒體和其他新興溝通渠道，為邀請、說(shuō)服和影響員工參與決策過(guò)程而開(kāi)發(fā)新的方式。
將外部觀(guān)點(diǎn)（如供應商、客戶(hù)）融合到領(lǐng)導能力培養過(guò)程中。創(chuàng )建一些要求領(lǐng)導者收集意見(jiàn)并與直接影響范圍之外的其他人建立關(guān)系的任務(wù)，例如關(guān)鍵客戶(hù)、供應商、學(xué)術(shù)和貿易協(xié)會(huì )。
嚴格把關(guān)領(lǐng)導力投資。分析未來(lái)的業(yè)務(wù)趨勢，以確定新業(yè)務(wù)機遇/位置的領(lǐng)導能力要求。確保領(lǐng)導角色反映出未來(lái)業(yè)務(wù)位置、員工和客戶(hù)的在地理特征的組合。為領(lǐng)導角色創(chuàng )建有公司特點(diǎn)的模式、流程和評估工具。識別那些在市場(chǎng)上實(shí)現業(yè)務(wù)差異化的能力，并將其結合到招聘、培養和績(jì)效管理流程中。
在全球范圍內監控潛在的未來(lái)領(lǐng)導者的工作進(jìn)展。識別需要建立必要技能的角色類(lèi)型，并持續監控具有領(lǐng)導潛力的員工的發(fā)展情況。
來(lái)源：中國人力資源網(wǎng)