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　　通過(guò)多個(gè)企業(yè)考核實(shí)施“一線(xiàn)推動(dòng)者”在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中提出的問(wèn)題進(jìn)行匯總，嘗試站在組織的角度對問(wèn)題進(jìn)行分析，并對考核實(shí)施“一線(xiàn)推動(dòng)者”提出解決的參考建議。

　　績(jì)效考核受質(zhì)疑，怎么辦？

　　整個(gè)考核實(shí)施過(guò)程中，員工的最大質(zhì)疑即是“績(jì)效考核有什么意義？”、“績(jì)效考核是否會(huì )流于形式？”有的時(shí)候，這種質(zhì)疑多了，不僅員工會(huì )在一開(kāi)始就對績(jì)效考核表現出不良情緒，連“一線(xiàn)推動(dòng)者”也會(huì )對自己的工作產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而最終產(chǎn)生“畏難”情緒。

　　分析原因，其實(shí)這種質(zhì)疑的產(chǎn)生往往與企業(yè)過(guò)往的管理歷史有關(guān)。以國有企業(yè)為例，大多國有企業(yè)在九十年代末就引進(jìn)過(guò)績(jì)效考核機制，“月度評價(jià)”、“末位淘汰”成了那個(gè)時(shí)候績(jì)效管理中的時(shí)髦詞匯。但往往都因為諸如“考核周期過(guò)于頻繁”、“強制比例機制設計不夠合理”、“過(guò)于強調負向激勵”等考核設計中的缺陷而最終在運行了一兩年之后銷(xiāo)聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績(jì)效管理中的另一個(gè)時(shí)髦詞匯，也是多數老國有企業(yè)中的員工對于績(jì)效考核的“定格式”認識。

　　建議：

　　“一線(xiàn)推動(dòng)者”需要時(shí)刻提醒自己，績(jì)效考核是個(gè)長(cháng)期的事，這一點(diǎn)也是需要和其它員工交流、傳遞的。只有時(shí)間久了，績(jì)效考核才能夠促使員工的工作行為慢慢轉變，內部的工作文化慢慢形成；而且，績(jì)效考核需要一步一步的推進(jìn)，在推進(jìn)的過(guò)程中要修正和完善。

　　分析老國有企業(yè)在過(guò)往績(jì)效實(shí)施中出現的問(wèn)題，很大程度上就是期望一次把績(jì)效考核做得完善，諸如運用“指標”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但實(shí)際當時(shí)的很多企業(yè)并不具備這樣實(shí)施的條件，比如缺少相應的數據積累無(wú)法形成指標，形成了指標也難以量化，管理基礎較弱而月度考核占用過(guò)多管理資源，這樣“強行”實(shí)施的考核，結果必然會(huì )受到質(zhì)疑，但是“末位淘汰”的機制擺在那又會(huì )成為管理者的難題……這樣的考核必然會(huì )導致最終的流于形式。

　　因而，在新一輪推行績(jì)效考核時(shí)，需要認清管理的現狀和公司的特點(diǎn)，嘗試著(zhù)逐步推進(jìn)的考核方式。比如某些企業(yè)管理資源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式；有些企業(yè)績(jì)效目標難以制定，先采用部分目標量化結合績(jì)效總結的方式考核；有些企業(yè)現階段還不適合搞全員績(jì)效考核，就先把干部述職做起來(lái)。

　　部門(mén)配合不積極，怎么辦？

　　整個(gè)考核實(shí)施過(guò)程中最重要的一項職責，即是按照績(jì)效考核的時(shí)間要求，順利推進(jìn)每一步工作，但是煩瑣的“發(fā)表”、“收表”、“匯總數據”，都會(huì )成為一只只“攔路虎”。一方面，公司內部正常運營(yíng)工作緊張，各部門(mén)都會(huì )強調工作是第一位的，不能因為績(jì)效實(shí)施耽誤了正常的經(jīng)營(yíng)工作；另一方面，“發(fā)表”、“收表”、“匯總數據”這類(lèi)工作往往是考核實(shí)施的“一線(xiàn)推動(dòng)者”承擔，他們在企業(yè)中的層級往往不會(huì )太高，在催促其他部門(mén)及時(shí)完成績(jì)效工作時(shí)往往都是在面對“上級”，處于劣勢地位。

　　因而，在一部分國企，尤其是剛剛開(kāi)始建立績(jì)效考核機制的國企，實(shí)施進(jìn)程總是會(huì )顯得有些拖沓，不太順利的。這也是考核實(shí)施的“一線(xiàn)推動(dòng)者”在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中壓力的一大來(lái)源。

　　通過(guò)對多個(gè)國有企業(yè)發(fā)生的這類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行分析總結，發(fā)現這種情況多發(fā)于新建立績(jì)效機制的企業(yè)，在這類(lèi)企業(yè)中尚未形成績(jì)效文化，大家對于績(jì)效考核的理解和重視程度還不足，對于具體的操作辦法也掌握的不夠深入。

　　建議：

　　第一，明確各個(gè)主體在績(jì)效考核實(shí)施中的扮演的角色和相應的責任。在績(jì)效考核的實(shí)施過(guò)程中，領(lǐng)導支持對于考核的順利推動(dòng)起到了至關(guān)重要的作用。在考核的過(guò)程中，公司領(lǐng)導需要對考核的整體原則及實(shí)施方案進(jìn)行把握，公司中層管理者是績(jì)效考核實(shí)施的中堅力量，需要承擔考核的評價(jià)和考核的反饋工作，而人力資源部則是負責績(jì)效考核中的各具體實(shí)施環(huán)節。這種責任的明確使得績(jì)效考核的工作有效的落實(shí)到了公司各層面，而不是把全部的壓力集中在人力資源部。同時(shí)，這種角色和責任的明確，也促進(jìn)了員工對績(jì)效考核的理解，明確了自己在績(jì)效考核中的角色和應該承擔的責任。從而幫助人力資源部在績(jì)效實(shí)施推進(jìn)中能夠更順利一些。

　　第二，為了達成績(jì)效考核工作的順利推進(jìn)，建議人力資源部多做一些“服務(wù)性”的工作。很多時(shí)候，如果留心一些，會(huì )聽(tīng)到員工在績(jì)效考核工作中抱怨“績(jì)效考核總結不好寫(xiě)”，“績(jì)效評估辦法不清晰”等。這些往往會(huì )成為耽誤績(jì)效考核時(shí)間進(jìn)程的關(guān)鍵影響因素。這就提示了“一線(xiàn)推動(dòng)者”需要通過(guò)一些細節性的工作，促進(jìn)績(jì)效考核的順利推動(dòng)。

　　比如在績(jì)效考核之前制定詳細的考核日程安排，并且明確各主體在里面需要承擔的角色和提交的工作成果，事先做好溝通和時(shí)間確認工作；在績(jì)效考核實(shí)施的過(guò)程中，提前一到兩天單獨提示某些可能造成“時(shí)間拖沓”的主體按時(shí)完成工作，并主動(dòng)詢(xún)問(wèn)是否存在某些問(wèn)題或困難；細化考核環(huán)節中的各類(lèi)表格，包括將表格中填寫(xiě)的內容細化、具體化�？辗喉椖康谋砀窨偸遣蝗缇唧w項目的表格填寫(xiě)起來(lái)容易。包括在表格中填寫(xiě)樣式、樣例等；在考核實(shí)施每個(gè)階段工作完成之后，及時(shí)向部門(mén)經(jīng)理或公司領(lǐng)導匯報相關(guān)的進(jìn)展情況，以便于采取相關(guān)的工作舉措；在績(jì)效反饋環(huán)節，除了明確反饋工作的時(shí)間要求，提供給反饋者其下屬的績(jì)效考核成績(jì)外，同時(shí)提供一些績(jì)效反饋中運用到的溝通技巧，甚至在必要時(shí)整合一定的資源也加入了此次反饋工作中。

　　這些細致的工作可以有效的幫助“一線(xiàn)推動(dòng)者”順利的推進(jìn)績(jì)效考核工作。當然，如果公司有條件，通過(guò)運用HER等人力資源管理系統，能夠有效的控制績(jì)效考核實(shí)施過(guò)程中的工作進(jìn)程和工作質(zhì)量，對于績(jì)效考核實(shí)施按照時(shí)間進(jìn)程順利推進(jìn)，能起到事半功倍的作用。

　　評估分數差異大，怎么辦？

　　在績(jì)效考核實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中，考核實(shí)施的“一線(xiàn)推動(dòng)者”除了擔任“組織實(shí)施”的工作，還要承擔一部分專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作。對多個(gè)國有企業(yè)的考核實(shí)施過(guò)程中面臨的這類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行分析總結，發(fā)現集中的技術(shù)工作或者說(shuō)是“技術(shù)難題”是對于績(jì)效考核分數的處理，準確地講，是對于多個(gè)評估主體參與評估后形成的考核分數差異的處理上。

　　在績(jì)效考核實(shí)施的工程中，往往存在著(zhù)評估主體不同的情況。比如各部門(mén)經(jīng)理評估自己部門(mén)的員工，各分管領(lǐng)導評估所分管領(lǐng)域的員工，或者由于工作關(guān)聯(lián)關(guān)系不同，不同的員工對于與自己有工作關(guān)聯(lián)的員工進(jìn)行評估。這種分管、關(guān)聯(lián)關(guān)系的評估必然會(huì )造成多個(gè)評估主體，由于個(gè)人打分習慣不同、所把握的尺度不同，評估分數之間存在一定的不可比性。而分數會(huì )直接關(guān)系到員工的“績(jì)效工資”、“獎金”，因而也成為人力資源部最“緊張”的問(wèn)題之一，也會(huì )成為員工中提出“公平質(zhì)疑”的問(wèn)題之一。

　　建議：

　　首先，在績(jì)效評估中盡量的采取有“交集”的評估主體，同時(shí)盡可能的采取“大樣本量”。如各部門(mén)副總的參與會(huì )平衡到多個(gè)部門(mén)，而員工采取全員評估方式也會(huì )使得這種交集增大。當重合的樣本越多，不同的樣本越少，即使個(gè)人打分習慣不同，評估所把握的尺度所造成的差異影響會(huì )越少，評估的一致性也就比較高了。樣本量大也是同樣的道理。當評估的樣本量越大，其由于個(gè)別評估差異所造成的影響會(huì )越小，評估的一致性也就比較高了。

　　其次，就是統一評估標準。有些時(shí)候，由于一些諸如被評估者的工作只被少數人了解，或者擔心考核工作量過(guò)大等客觀(guān)因素的存在，評估無(wú)法實(shí)現“交集”或者“大樣本量”。此時(shí)，各評估者評價(jià)標準的統一，就會(huì )成為提升評估一致性的關(guān)鍵舉措了。盡可能的回避各評估者個(gè)人打分習慣的影響，促進(jìn)對于評估尺度的把握，提升各評估者的評估一致性�？己藢�(shí)施的“一線(xiàn)推動(dòng)者”可以通過(guò)“評估標準培訓”、“試評估”等方式，在績(jì)效考核打分的前期先促成評估者對于評估標準的有效統一，然后再開(kāi)始真正的績(jì)效考核評估。此時(shí)，各評估主體之間的評估差異已經(jīng)在一定程度上降低，由于評估差異造成的評估結果不準確的風(fēng)險在一定程度上被控制了。

　　最后，在通過(guò)評估主體控制和評估標準控制兩步之后，對于評估中仍舊存在的差異，可以采取數理的方法進(jìn)行校正。比較常用的校正方法包括平均數校正、組織績(jì)效數值校正、Z分數等方法。需要值得注意的是，每一種校正方法都存在者他的假設前提。Z分數的校正，其前提是“認為各被校正單元是一致的”，即認為各被校正單元的績(jì)效表現是基本一致的。只有在明確了校正前提的情況下再進(jìn)行校正，才可能是有意義的校正。

　　以上針對其中比較具有代表性的三個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了分析，并提出建議。同時(shí)，在此給“一線(xiàn)推動(dòng)者”一些思想層面的建議：在績(jì)效考核實(shí)施中多想想“組織”，“在績(jì)效考核中要收益什么”，再循序漸進(jìn)地推動(dòng)公司的績(jì)效考核工作，再以此為基礎解決績(jì)效考核中出現的實(shí)際問(wèn)題，相信在績(jì)效考核實(shí)施的工作中，無(wú)論是對于組織還是個(gè)人，能夠起到事半功倍的效果。