發(fā)布時(shí)間：2011-11-16 16:06:16
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當今中國的經(jīng)濟已經(jīng)進(jìn)入了全面調整結構、轉變發(fā)展方式的關(guān)鍵階段。在這個(gè)形勢下，社會(huì )和企業(yè)都面臨著(zhù)諸多挑戰，而國有企業(yè)改革的突破點(diǎn)則在轉變經(jīng)濟發(fā)展方式方面，如何起到引領(lǐng)作用，在效率和創(chuàng )新方面，如何為中國經(jīng)濟和企業(yè)的改革重新樹(shù)立新的典范。
國有企業(yè)作為中國企業(yè)群體的主力，享有特殊的資源和政策方面的優(yōu)勢，可以說(shuō)中國的國企可以謀大事，可以做大事，更可以成大事。但是，回顧國企在過(guò)去20年中在經(jīng)濟改革中的起伏跌蕩，有一個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域尚與世界先進(jìn)企業(yè)存在著(zhù)巨大的差距，那就是很多國企還欠缺戰略績(jì)效管理模式和相關(guān)的體系和流程。下一步國企經(jīng)營(yíng)轉型的關(guān)鍵，在于國企如何由更多的行政管理導向型向戰略管理導向型的方式轉變，為國企的進(jìn)一步穩健發(fā)展和走向全球奠定可靠的管理基礎。
戰略管理需正視三個(gè)缺失面
可能不是所有人都能完全同意這樣一個(gè)對中國國企包含央企和地方國企的問(wèn)題的描述，但是只要我們從以下三個(gè)方面來(lái)做一個(gè)初步剖析，就不難發(fā)現，國企在向戰略管理型企業(yè)發(fā)展的道路上，尚有很大的空間可以提升。
首先，許多國企業(yè)在戰略方向的制定和規劃方面并不清晰，更是缺乏長(cháng)遠的愿景和方向，尤其是機會(huì )主義的特征很明顯。諸多的國企在自身主業(yè)尚未做到足夠強大的情況下，就擁入回報率高、操作相對簡(jiǎn)易的房地產(chǎn)行業(yè)，就是一個(gè)明顯的例證。什么是企業(yè)的發(fā)展方向，什么是應該選擇的戰略路徑，什么是關(guān)鍵的戰略支撐點(diǎn)，應該走怎樣的戰略聚焦模式，還是采取明智的多元化策略，只有將這些問(wèn)題思考清楚，明確回答，并納入清晰的規劃之后才能講我們的企業(yè)擁有了清晰的戰略方向。
其次，縱然已經(jīng)有了清晰的戰略設計，諸多企業(yè)在推進(jìn)戰略實(shí)施的時(shí)候，方案往往不具體，缺乏統籌兼顧的設計，許多措施不具備操作性。一言以蔽之，基于戰略的戰略管理體系尚未建立起來(lái)。以我多年在跨國企業(yè)和國有企業(yè)擔任高管的經(jīng)驗，這是當今中國國企與國際上先進(jìn)企業(yè)管理的最大差距所在。這一管理漏洞若不彌補，中國企業(yè)趕超國際先進(jìn)水平在管理上將存在一個(gè)巨大的短板。事實(shí)上，當我們在羨慕諸如華為這樣的公司所取得的不僅在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、而且在國際化方面的卓越成就的時(shí)候，往往忽略了它已經(jīng)建立起的戰略管理架構的重要支持作用。華為的取勝，得益于它的卓越領(lǐng)導人，但是華為的持續成就來(lái)自于它已經(jīng)建立起的合理的、穩固的和先進(jìn)的管理結構，戰略管理體系結構是其中最為重要的一環(huán)。
最后，針對戰略的執行和實(shí)施，很多國企缺乏有效的評價(jià)和戰略績(jì)效管理體系。許多企業(yè)今天仍舊將績(jì)效評價(jià)和績(jì)效管理當做人力資源部門(mén)的事情，沒(méi)有將之上升到企業(yè)戰略管理的層面，這是一個(gè)非常大的誤區。雖然對人員績(jì)效的考評是人力資源部門(mén)重要的工作內容，但是，基于企業(yè)戰略的績(jì)效管理，是整個(gè)企業(yè)層面的關(guān)鍵工作，人力資源部的工作只是其中的一環(huán)，需要將企業(yè)的績(jì)效管理績(jì)效納入戰略范疇和公司的范疇。
用平衡計分卡和戰略地圖推進(jìn)變革
在加入通用電氣公司之前，我曾經(jīng)有兩年時(shí)間擔任一家國內大型國有企業(yè)的高級管理者，重點(diǎn)就是推進(jìn)這家企業(yè)的戰略轉型和戰略管理體系的建設。我任職期間被普遍認可的重要工作成績(jì)之一，就是導入了戰略績(jì)效管理體系的方法和結構，并且結合國企的實(shí)際情況，有特色地建立起了戰略績(jì)效管理體系。在我著(zhù)手推進(jìn)這家企業(yè)戰略績(jì)效管理體系的改革之前，企業(yè)每年會(huì )用目標考核責任制的方式，與全體高管和中干簽訂目標考核責任的合同，并且將考核指標由公司的戰略管理部門(mén)下達給多達200多人的高管和中干隊伍�？墒菃�(wèn)題在于，很少有人說(shuō)清楚這些管理指標和體系，與企業(yè)發(fā)展的戰略之間是怎么樣的關(guān)系和銜接。而且，每人少則三、四十項，多則六、七十項的關(guān)鍵績(jì)效考核指標（KPI），使得考核本身失去了約束力。試想如果一個(gè)人背著(zhù)多達四、五十項的KPI，他該如何確定自己的工作重點(diǎn)和工作方向呢？
更為要命的是，對這種并不有效的指標體系，因為喪失了有效的執行能力，使得企業(yè)的管理運轉與指標的導向從根本上失去了關(guān)聯(lián)，最終年終的評價(jià)和考評會(huì )招致很多的分歧�？�(jì)效考核部門(mén)年底疲于計算各種指標，而指標考核的最終結果往往是經(jīng)過(guò)最高層領(lǐng)導的平衡、均衡，以某種相對公平的方式得以公布。從根本說(shuō)使得績(jì)效考評體系失去了有效性，乃至合理性。在進(jìn)行這家企業(yè)的戰略明確、明晰和戰略制定之后，我導入了在全球企業(yè)廣泛使用的平衡計分卡和戰略地圖這個(gè)有效的工具來(lái)推進(jìn)企業(yè)的戰略績(jì)效管理變革。
平衡記分卡和企業(yè)戰略發(fā)展的關(guān)系
平衡計分卡將一個(gè)管理有效的企業(yè)指標體系，分成了四個(gè)相對平衡的方面，即財務(wù)體系、客戶(hù)體系、內部運營(yíng)體系和人才與學(xué)習發(fā)展體系。通過(guò)大量實(shí)踐表明，一個(gè)良性成長(cháng)的企業(yè)在這四個(gè)方面，應該具有均衡的KPI的設計和考評。平衡計分卡的發(fā)展高級階段是戰略地圖的使用，它將這些關(guān)鍵績(jì)效指標KPI所代表的關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域KPA，用地圖的方式找到了內在的邏輯性和因果支撐的原理。作為最底層的是人才和學(xué)習，其次是企業(yè)內部流程，然后是客戶(hù)層面，最終是財務(wù)指標。
這一體系將看似紊亂復雜的關(guān)鍵績(jì)效KPI考核構架了完整和全面的架構，為企業(yè)的戰略設計和戰略績(jì)效考核體系提供了思考的框架和工具。在我個(gè)人的實(shí)踐中也體會(huì )到，這樣一套在全球企業(yè)廣為風(fēng)靡的管理工具和方法，結合國企的管理實(shí)踐，也應該做一些新的調整和改進(jìn)。中國的國企除了完成國家出資人所要求的經(jīng)濟收益的指標，也就是財務(wù)指標以外，還承擔著(zhù)非常重要的社會(huì )責任，包括為國家的戰略性新興產(chǎn)業(yè)開(kāi)疆辟土的責任，以及保持社會(huì )穩定、促進(jìn)社會(huì )和諧發(fā)展的穩定責任。
如果說(shuō)源于西方的平衡計分卡體系，最終以財務(wù)績(jì)效獲得最終體現的話(huà)，這兩部分社會(huì )責任和穩定責任該放在什么地方呢？是將它們僅僅作為企業(yè)內部流程的一環(huán)，還是將它提升到與財務(wù)績(jì)效考核同等重要的地位呢？這個(gè)雖然沒(méi)有標準答案，但是依我看這完全取決于這家國企所處的地位和肩負的使命。將這些指標列到與財務(wù)指標同樣重要的地位，完全取決于它的出資方和考核者對這家企業(yè)的期望。
作為財務(wù)指標本身，現在也存在著(zhù)對財務(wù)指標界定的爭議，比如財務(wù)指標到底是采用凈資產(chǎn)收益率呢，還是采用總資產(chǎn)報酬率呢，還是采用其他的指標。這種財務(wù)指標的導向也完全是國企考核的最終杠桿。它的設置，以及為實(shí)現財務(wù)指標而進(jìn)行的財務(wù)指標的分解，會(huì )很大程度影響、強化或者扭轉國企的經(jīng)營(yíng)行為。凈資產(chǎn)收益率就是一個(gè)最為嚴格的考核指標，它完全是以出資人的角度，以投資者的角度考慮回報的，總資產(chǎn)報酬率的約束性就要寬一些，它沒(méi)有考慮企業(yè)負債經(jīng)營(yíng)的因素，因為一個(gè)企業(yè)的總資產(chǎn)可能包含大量的負債，這些財務(wù)指標完全是出資人出于對投資回報和資產(chǎn)安全性的考慮做出的抉擇。
那么該如何使用平衡計分卡或者戰略地圖為國企設定戰略績(jì)效管理體系呢？我的體會(huì )包含以下幾個(gè)方面：
首先要結合企業(yè)的發(fā)展戰略，為企業(yè)的發(fā)展設立一組清晰的戰略主題。所謂戰略主題就是那些能夠統攝企業(yè)未來(lái)行為的最高層面的戰略設計，通常戰略主題不外乎三組主題或者說(shuō)三組相關(guān)的內容，一類(lèi)是關(guān)乎企業(yè)生長(cháng)的，一類(lèi)是關(guān)乎企業(yè)生產(chǎn)率的，一類(lèi)是關(guān)乎企業(yè)資本利用率的，所有指標都被這三類(lèi)指標所涵蓋。比如當談到企業(yè)的創(chuàng )新，尋找新興戰略市場(chǎng)進(jìn)行海外擴張、兼并重組的時(shí)候，很大程度上這是增長(cháng)類(lèi)的指標。當企業(yè)談到優(yōu)化成本結構，采用精益生產(chǎn)方式，減員增效，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等等措施的時(shí)候，這是講到了生產(chǎn)率方面的指標。當企業(yè)談到優(yōu)化資產(chǎn)結構，提高資本杠桿，加強現金周轉的時(shí)候，談到的就是資本利用率的指標。
企業(yè)要結合自身的長(cháng)遠發(fā)展規劃和戰略，比如說(shuō)企業(yè)的“十二五”規劃，可以按年度設定戰略主題。比如說(shuō)某家國有企業(yè)可以設定這樣的戰略主題：
戰略主題一，進(jìn)入某戰略性新興產(chǎn)業(yè)，擴大企業(yè)的盈利邊界；
戰略主題二，提高經(jīng)營(yíng)效率，推進(jìn)在某生產(chǎn)領(lǐng)域內的精益生產(chǎn)；
戰略主題三，促進(jìn)和諧，狠抓穩定，提升員工福利待遇。
如果將這三方面的戰略主題設定清晰以后，等于企業(yè)從公司層面上就有了關(guān)于戰略的最頂層的設計，下面就需要從戰略底層四個(gè)層面找出關(guān)鍵績(jì)效的領(lǐng)域，并且明確關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域之間的邏輯支撐和因果關(guān)系。
這樣的設計通常是圍繞著(zhù)客戶(hù)層面展開(kāi)的，然后推出為了支持在客戶(hù)層面的關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域，該如何尋求在內部流程和人才發(fā)展方面的支持，并將彼此的邏輯清晰地標注處理，這個(gè)部分往往要動(dòng)用企業(yè)大量的時(shí)間和資源，在戰略管理部門(mén)的指導和幫助下，由企業(yè)的高管和關(guān)鍵部門(mén)的領(lǐng)導參與，這個(gè)過(guò)程也是企業(yè)內部達成共識，促進(jìn)部門(mén)之間的合作和配合，形成有效企業(yè)協(xié)同的關(guān)鍵步驟。而針對公司層面的關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域的設計和內容的設定，可以形成各個(gè)子公司或者各個(gè)事業(yè)部門(mén)的子部門(mén)戰略設計，而各子部門(mén)子戰略的設計內容和實(shí)施步驟，可以成為關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域內的行動(dòng)方案。
所以說(shuō)關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域最終呈現的是一系列行動(dòng)方案，而這些行動(dòng)方案與各個(gè)事業(yè)部門(mén)的子戰略密切相關(guān)。當從企業(yè)層面有了清晰的關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域之后，可以就每一類(lèi)的關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域提煉出關(guān)鍵績(jì)效指標，通常這些指標是標注每一個(gè)關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域里面每一套行動(dòng)方案的指標，這些指標本身也具有邏輯遞歸和支撐的因果關(guān)系。所以最終來(lái)講，需要找出最頂層的關(guān)鍵績(jì)效指標，將他們作為這樣一個(gè)戰略設計最終的關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行采納。
最終，一個(gè)企業(yè)層面的關(guān)鍵績(jì)效指標通常不要超過(guò)20個(gè)，針對企業(yè)的主要管理者，比如副總裁以上的高管關(guān)鍵需要指標，按照經(jīng)驗最好在12到15項之內，而對企業(yè)的各個(gè)事業(yè)部，中層領(lǐng)導的KPI關(guān)鍵績(jì)效指標保持在十項左右就可以了。在這樣一個(gè)設計里面，引入的是企業(yè)的戰略決策者全員參與和全員知曉的一些方法，這對打破目前一些國有企業(yè)在指標設置方面，只由專(zhuān)業(yè)部門(mén)負責指標的分配，由行政指令室下發(fā)，而指標考核暗箱操作的方式是一個(gè)極大的改變和突破。更重要的還不在于此，在于企業(yè)主要領(lǐng)導和管理干部參與的戰略地圖的設計、關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域的劃分，以及關(guān)鍵績(jì)效指標的設計，會(huì )使得干部們充分理解、充分討論企業(yè)的戰略方向和戰略舉措，并且在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)層面上，形成對企業(yè)發(fā)展戰略強有力的支撐。
體系建立需要全員參與和系統推進(jìn)
因此，離開(kāi)了企業(yè)全體干部和主要骨干的參與，以及支持，企業(yè)的戰略將無(wú)法實(shí)現，所以戰略績(jì)效管理體系的根本內涵在于全員的參與，和對企業(yè)戰略的理解與支撐，從而推進(jìn)企業(yè)戰略的落地和實(shí)施。如果總結一句話(huà)，那就是上下一致，整體聯(lián)動(dòng)。
其次，當關(guān)鍵績(jì)效指標KPI設定完成以后，應該將之納入到企業(yè)的整體薪酬考核和獎勵的范疇之內，向下與企業(yè)的人力資源管理和薪酬管理形成緊密的銜接。并且要視企業(yè)的戰略發(fā)展過(guò)程，適當調整企業(yè)的薪酬結構。其中一個(gè)很重要的考慮點(diǎn)是，既要重視對KPI的年終考核，也要重視對完成KPI所采取的日常行動(dòng)的追蹤和檢查。因為年終KPI的實(shí)現是靠日常工作的累計和認真完成而達成的。所以，一個(gè)好的薪酬考核制度，應該既是年終KPI導向，也是日常關(guān)鍵績(jì)效行動(dòng)導向，在這兩者之間一定要達成一個(gè)密切的平衡，這樣被考核者，不管是高層管理者還是中層管理者或普通員工會(huì )有動(dòng)力和干勁，真正實(shí)現按勞分配這樣一個(gè)基本的原則，并且避免考核指標化、指標陷阱化這樣一個(gè)長(cháng)期的弊端。如果總結一句話(huà)，那就是指標考核既重結果，也重過(guò)程，避免指標陷阱化。
還有一個(gè)非常關(guān)鍵的成功因素，就是戰略績(jì)效管理體系的建立，要靠持續的戰略回顧，以及在此基礎上的持續改進(jìn)，要將戰略績(jì)效管理體系納入到公司的戰略管理范疇之內，要對戰略績(jì)效的實(shí)現進(jìn)行最好是季度為周期的回顧和追蹤，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題及時(shí)調整，不斷摸索不斷整改，從而提升公司的水平和戰略績(jì)效管理體系的成熟度。其關(guān)鍵要素就是持續跟進(jìn)、持續改進(jìn)。
最后，在戰略績(jì)效管理體系的設計方面，也不必立刻照搬國外一些大公司的做法，比如說(shuō)IBM或者GE.以我個(gè)人多年的工作經(jīng)驗來(lái)看，這些大公司的戰略績(jì)效管理體系非常嚴密，而且并不繁瑣，比如IBM的績(jì)效管理體系TBC，就是兩類(lèi)指標，業(yè)務(wù)指標和發(fā)展指標，GE的管理體系叫做OMG，也是類(lèi)似的。但是要知道，這是這些跨國巨頭在經(jīng)過(guò)了多年的錘煉、提煉之后形成一套相對簡(jiǎn)潔的方法，而且它的基礎是自身管理體系的完備、人員的高素質(zhì)和經(jīng)理人的執行力。所以國企在進(jìn)行戰略績(jì)效管理體系建設之時(shí)，最開(kāi)始不必追求最為簡(jiǎn)單的方法，一個(gè)相對完整，看似復雜的體系可以使我們在過(guò)程當中發(fā)現更多的問(wèn)題，可以采取一種先繁后簡(jiǎn)的方法，隨著(zhù)組織成熟度的提升，隨著(zhù)人員素質(zhì)的提升，逐漸地簡(jiǎn)化管理，最后進(jìn)入相對簡(jiǎn)潔而有效的管理途徑，這也算是人類(lèi)在求知和進(jìn)步方面的共同法則吧。
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