發(fā)布時(shí)間：2011-11-16 16:01:50
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「誰(shuí)也聽(tīng)不懂對方的對話(huà)」
我發(fā)問(wèn)，你們的職能部門(mén)采用什么績(jì)效管理方法；他們的回答會(huì )很具體和繁瑣，不外是部門(mén)工作分解，與員工溝通做計劃、定目標，然后就按照當初的標準去考評。
我接下來(lái)的問(wèn)題自然是，那如何使工作目標、工作標準盡量可衡量呢，保證結果的公正性呢？回答是部門(mén)負責人會(huì )去盡量公正地去評價(jià)，因為他也要接受他的上級的評價(jià)。
那么如果出現非常嚴重的趨中效應呢？人家反問(wèn)道，這難道不是一種正常狀況嗎？
總之，任何回答都沒(méi)有超出我們的想象能力；在這種情況下，我反而不敢把中國企業(yè)里常用的那些復雜得有點(diǎn)邪乎的招數全部抖落出來(lái)，因為我知道我說(shuō)不明白、說(shuō)明白了他們也理解不了，還白白地給他們上了一堂培訓課，或者是污染了他們純潔幼小的心靈。
「歸結為文化」
最后，我和與我討論最熱烈的宮原先生（杜邦日本公司卸任總裁）將問(wèn)題都指向了文化。激動(dòng)的宮原先生畫(huà)了一幅圖，左邊部分是一個(gè)方框，里面規則的幾個(gè)小方框，小方框互不交叉、界限清晰，宮原說(shuō)這是美國文化；然后右邊畫(huà)了幾個(gè)相互交叉疊加的圓形，宮原說(shuō)這就是日本文化。這種圖形似乎在教科書(shū)里見(jiàn)到過(guò)，但讓一個(gè)日本人畫(huà)出來(lái)的感受完全不同。而旁邊一位日本教授偷偷地向翻譯說(shuō)，宮原是個(gè)美國人——意思是說(shuō)這個(gè)家伙受美國影響很大，的確宮原所說(shuō)的英語(yǔ)比其他人更加能夠聽(tīng)懂。
我提到了2007年曾在中國企業(yè)家引發(fā)關(guān)注的署名天外伺郎的《績(jì)效主義毀了索尼》，問(wèn)他們對此的感受；他們似乎也沒(méi)有什么特別的感受。言外之意是，像天外伺郎所描述的情況在日本極為少見(jiàn)。說(shuō)到這里，有必要介紹一下這位天外伺郎：天外伺郎是SONY常務(wù)董事土井利忠的筆名，他以該筆名在日本讀賣(mài)新聞長(cháng)期發(fā)表專(zhuān)欄文章；同時(shí)土井還是一位技術(shù)狂人，他主導了索尼70年代CD的發(fā)明。
「回到我們的現實(shí)」
好了，說(shuō)了這么多，該回到我們自己的現實(shí)了�？梢哉f(shuō)，我們的績(jì)效管理在技術(shù)層面絕對已經(jīng)超越了日本，日本人（至少是與我交流這幾位日本專(zhuān)家）想過(guò)的、以及沒(méi)有想過(guò)的，我們差不多都想過(guò)了。我們所引進(jìn)的、使用的方法，絕對可以說(shuō)是“世界領(lǐng)先”的——當然較真地說(shuō)，管理上沒(méi)有領(lǐng)先可言，但是否可以說(shuō)我們的績(jì)效管理世界上最復雜的呢？
而為什么我們世界領(lǐng)先的、或者說(shuō)第一復雜的績(jì)效管理并沒(méi)有取得預期的效果呢？
根源就是，我們很多企業(yè)的績(jì)效管理從根本上恰恰是反管理的。我們的企業(yè)希望設計一種方法，確�？陀^(guān)、量化、絕對公正，這根本就是不存在的；還有企業(yè)管理者，從根本上就逃避管理責任，比如不和員工溝通、不去反饋，不敢承擔應該承擔的責任。
管理在一定程度上是一種明智的強權——這在政治上或許站不住腳，但在企業(yè)內的確如此。比如馬云會(huì )告訴新進(jìn)的阿里人，前三年老老實(shí)實(shí)地工作，不要提意見(jiàn)、提建議；當然很多企業(yè)管理者都是強權人物，舉不勝舉。
我并不否認員工創(chuàng )造性、積極性對企業(yè)的價(jià)值，但我同樣不能否認企業(yè)家、管理者的判斷、經(jīng)驗具有更高的價(jià)值，而且任何一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家的學(xué)習能力和速度都是超強的，其學(xué)習資源（如信息獲取渠道、數量等）也不是一般員工所能比擬的�；蛟S有人會(huì )攻擊我，但我想說(shuō)的是，企業(yè)家同樣會(huì )隨著(zhù)情況變化調整自己的行為方式，雖然他看起來(lái)身段更為柔軟，實(shí)際上他始終有一顆堅強得不能再堅強的內心——否則他就不能稱(chēng)其為企業(yè)家。
更重要的是，企業(yè)是一個(gè)責任體系。以眼下深處困境中的惠普而言，人們不會(huì )去責任任何一個(gè)一般員工，首當其沖是CEO；反之亦然。同樣，在企業(yè)內一定是層層負責的責任體系。正如王永慶所采用的那個(gè)非常有中國特色的表達方式：如果一個(gè)企業(yè)老板是壞蛋，而中層都是好人，那么這個(gè)企業(yè)很危險；反過(guò)來(lái)，老板是好人，而中層都是壞蛋，那么這個(gè)企業(yè)很有希望。（并非原文，但大意一致）這是非常容易理解的，不必多啰嗦。
最后，管理是任何工具和方法都不能取代的�？�(jì)效管理的PDCA過(guò)程，從根本上來(lái)講并沒(méi)有超出傳統的對管理職能的認識；任何人都不要期待出現一種方法，能夠讓績(jì)效管理脫離管理者而存在——用一種方法來(lái)取代管理本身，這實(shí)在像是要揪著(zhù)自己的頭發(fā)把自己提起來(lái)。
好了，最后的建議是，把那些復雜得過(guò)頭的、華而不實(shí)的績(jì)效管理方法都丟開(kāi)，回到管理的本原。
來(lái)源：價(jià)值中國網(wǎng)