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　　從上述觀(guān)點(diǎn)可以看到，如果要讓企業(yè)的流程體系順暢運行起來(lái)，制定合適的績(jì)效指標并促進(jìn)流程改進(jìn)是不可或缺的，而且把流程績(jì)效納入薪酬績(jì)效體系更為有效。流程指標的制定以及流程結果的運用，都是流程績(jì)效體系的重要內容，但筆者認為，要建立一個(gè)完整的流程績(jì)效體系，還需考慮更多因素。

　　流程績(jì)效體系定位和導向

　　流程績(jì)效體系的建立不僅僅是為了促進(jìn)流程的執行和改進(jìn)，為企業(yè)的戰略執行保駕護航，而且要促進(jìn)流程管理體系的建立和有效運行。如果企業(yè)剛剛開(kāi)始流程管理的工作，尚處于理念引入和體系建設的階段，那么企業(yè)就不適合只評價(jià)流程執行的效果，而應該思考開(kāi)展哪些維度的評價(jià)能夠促進(jìn)體系建立。如果企業(yè)希望流程管理組織能夠有效開(kāi)展工作，那么就應該開(kāi)展對該組織的效能評價(jià)。如果企業(yè)當前比較注重流程的效率，那么績(jì)效評價(jià)就應該側重效率。換言之，企業(yè)流程管理所處的階段（成熟度）決定了流程績(jì)效體系當前的定位，企業(yè)發(fā)展所關(guān)注的重點(diǎn)決定了流程績(jì)效體系的導向。流程管理組織在設計流程績(jì)效體系的時(shí)候不能僅僅是依葫蘆畫(huà)瓢，把通用性的績(jì)效體系套用在自己身上，而是要判斷和把握自身的特點(diǎn)，量身定做體系。

　　舉個(gè)例子，某市移動(dòng)公司在實(shí)踐流程績(jì)效評價(jià)的過(guò)程中經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變，切合了企業(yè)流程管理的逐步發(fā)展。2008年5月，該移動(dòng)公司為應對日益激烈的競爭環(huán)境，理順內部流程，提升企業(yè)競爭力，開(kāi)展了內部服務(wù)體系建設工程，該工程的核心是通過(guò)建立流程管理機制，明晰和優(yōu)化流程，提升全員內部服務(wù)理念和水平。建設的內容包括了理念的引入和學(xué)習、流程管理組織和機制建立、重點(diǎn)流程診斷和優(yōu)化、服務(wù)承諾制定等，覆蓋全公司所有層級和部門(mén)，歷時(shí)5個(gè)月。該公司在項目開(kāi)始之初就設計了考核方案，并指出該方案重點(diǎn)是促進(jìn)流程管理體系的建立，兼顧后續部分重點(diǎn)流程運行效果及內部服務(wù)滿(mǎn)意度評價(jià)。因此，該方案針對各部門(mén)對相關(guān)工作的配合程度和效果設置了考核指標，并鼓勵突出貢獻。

　　2009年，當流程管理工作步入正軌后，該公司取消了促進(jìn)體系建立的指標，延續了2008年選出的關(guān)鍵流程運行效果監控、流程優(yōu)化和服務(wù)滿(mǎn)意度考核。此時(shí)該公司關(guān)注的流程效果主要在效率方面。

　　到了2010年，當流程效率、服務(wù)理念已經(jīng)深入人心的時(shí)候，該公司認為要從效率導向提升到質(zhì)量導向，并在流程優(yōu)化中引入端到端流程的理念，進(jìn)一步打破組織界限、提升各部門(mén)流程管理的視角。同時(shí)該公司還提倡流程創(chuàng )新和加強流程電子化。因此，年度的考核方案中對上述各方面均有相應的設計。

　　誰(shuí)來(lái)負責流程績(jì)效評價(jià)

　　一般來(lái)說(shuō)可以由流程歸口負責部門(mén)/流程經(jīng)理或流程管理部門(mén)來(lái)評價(jià)流程績(jì)效。誰(shuí)來(lái)評價(jià)更合適呢？這要看評價(jià)什么內容。如果評價(jià)流程運行效果，從流程的熟悉程度來(lái)說(shuō)，流程歸口負責部門(mén)/流程經(jīng)理更為熟悉，對流程運行效果的感知更為直接，而且更容易發(fā)現問(wèn)題產(chǎn)生的根源。由他們來(lái)評價(jià)比較合適。如果評價(jià)流程優(yōu)化的效果，由流程管理部門(mén)或者流程的客戶(hù)來(lái)評價(jià)比較合適。如果評價(jià)流程管理組織的效能，由流程管理部門(mén)或更高一級組織評價(jià)比較合適。當然了，如果IT系統的支撐足夠充分，可以直接從系統中獲取數據，誰(shuí)來(lái)評價(jià)都是可以的。

　　如果企業(yè)愿意，也可以請熟悉行業(yè)和流程專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的第三方公司開(kāi)展評價(jià)，一方面借助他們的專(zhuān)業(yè)性和客觀(guān)性，另一方面可以借助外部機構獲取更多標桿企業(yè)先進(jìn)做法的信息。

　　簡(jiǎn)言之，企業(yè)要依據評價(jià)的內容選擇合適的評價(jià)主體。

　　從哪些維度開(kāi)展評價(jià)

　　1、流程效能。

　　流程是業(yè)務(wù)和管理的載體，是流程績(jì)效評價(jià)最重要的維度。評價(jià)的框架可以分為整體評價(jià)、重點(diǎn)流程評價(jià)以及標桿案例分析三大部分。

　　（1） 整體評價(jià)。

　　在整體評價(jià)中，重點(diǎn)流程領(lǐng)域的分析是重點(diǎn)，目的在于通過(guò)對各流程領(lǐng)域的重要性、整體績(jì)效表現兩個(gè)維度的評估，找到當前存在問(wèn)題的領(lǐng)域。然后，結合企業(yè)當前或來(lái)年的戰略重點(diǎn)，初步確定需要重點(diǎn)關(guān)注的流程領(lǐng)域。

　　（2）關(guān)鍵流程評價(jià)。

　　整體流程評價(jià)的細致程度相對較低，因此需要通過(guò)關(guān)鍵流程評價(jià)分析具體問(wèn)題。同時(shí)，由此得出的結果可以進(jìn)一步和整體流程評價(jià)的結論相互印證，最終確定重點(diǎn)關(guān)注的流程領(lǐng)域。在這里我們引入一個(gè)名為PEMM（流程與企業(yè)成熟度）的評估模型，該模型是流程再造創(chuàng )始人邁克爾？？哈默教授與多家領(lǐng)先企業(yè)合作，用5年時(shí)間創(chuàng )建的流程評估模型，該模型框架可以幫助企業(yè)高管理解、規劃和評估基于流程的企業(yè)變革。該模型包含了確保流程持續取得高績(jì)效的五個(gè)因素（流程能動(dòng)因素），以及有助于流程文化在組織中滲透的四種企業(yè)能力，見(jiàn)圖2.這五個(gè)因素可再細分，并對應相應的等級。流程能動(dòng)因素相互依存：一旦其中一個(gè)因素缺失，其他因素也會(huì )失效。如果五個(gè)能動(dòng)因素中只有四個(gè)達到某一級別，就不能說(shuō)該流程也達到了該級別，而是應該屬于下一級。換句話(huà)說(shuō)，流程能動(dòng)因素的等級取決于各維度中最低的等級。同時(shí)，企業(yè)必須使其企業(yè)能力達到相應的等級后， 才能支持相應等級的流程能動(dòng)因素，實(shí)現相應的流程績(jì)效表現。這就是企業(yè)能力與流程能動(dòng)因素的關(guān)系。

　　PEMM并沒(méi)有具體規定特定流程的細節，因此我們可以視其為適用于整個(gè)企業(yè)的標準評估方法，有利于企業(yè)對各評估結果進(jìn)行有意義地比較，同時(shí)也可以應用于任何一種行業(yè)。

　　該模型運用在關(guān)鍵流程評價(jià)的意義在于，企業(yè)可以對照各因素等級所描述的情況評定流程的等級，尋找短板所在，同時(shí)明確改進(jìn)的方向（低等級往高等級提升）。我們建議由流程經(jīng)理組織流程參與者共同討論確定等級，這樣的結果相對來(lái)說(shuō)更為客觀(guān)。

　　關(guān)鍵流程評價(jià)的第二部分工作是流程實(shí)務(wù)考察。主要是通過(guò)資料、數據的提取、流程痕跡的考察，對流程的規范性、有效性進(jìn)行判別。比如流程執行者是否按照流程規范填寫(xiě)表單，文件版本控制是否規范，流程的審批環(huán)節時(shí)間是否過(guò)長(cháng)，效率低下等，由此發(fā)現具體的改善點(diǎn)。

　　關(guān)鍵流程評價(jià)還可以開(kāi)展常規的效率方面的評價(jià)，如相關(guān)節點(diǎn)是否在承諾時(shí)間內完成。有些企業(yè)從端到端流程的視角設計相關(guān)指標。如英國電信（BT）從客戶(hù)體驗出發(fā)度量流程，開(kāi)展的“21C 客戶(hù)體驗”項目。項目把企業(yè)內分段、分散的流程整合為三大端到端流程：L2C（lead to cash），即從識別客戶(hù)到現金收入的流程，體現的是企業(yè)運營(yíng)的服務(wù)開(kāi)通能力；T2R（trouble to resolve），即從故障識別到故障解決的流程，體現的是企業(yè)運營(yíng)的服務(wù)保障能力；C2M（conceptto market），即從新業(yè)務(wù)概念驗證到最終可以出售的流程，體現的是企業(yè)運營(yíng)的服務(wù)就緒能力。

　　引入新的度量體系和度量指標來(lái)增加流程優(yōu)化的可操作性，量化客戶(hù)體驗。BT 將整合后的三大流程（L2C、T2R、C2M）分別進(jìn)行了基于一次成功率（right first time，RFT）和服務(wù)時(shí)長(cháng)（cycle time，CT）的全程度量和考核。

　　（3）標桿案例分析。

　　在評價(jià)的過(guò)程中，不能光找問(wèn)題，說(shuō)痛處，同時(shí)也要善于發(fā)現優(yōu)點(diǎn)和亮點(diǎn)。通過(guò)標桿案例的分析和宣傳，一方面可以借鑒好的經(jīng)驗，總結教訓，另一方面可以調動(dòng)各部門(mén)、員工的積極性，有利于企業(yè)文化的營(yíng)造。

　　2. 流程優(yōu)化和管理創(chuàng )新。

　　如果企業(yè)鼓勵部門(mén)或員工不斷優(yōu)化流程，可以設置流程優(yōu)化方面的指標，包含流程優(yōu)化計劃是否按計劃推進(jìn)，優(yōu)化是否達到預期的效果，配合部門(mén)的積極性，流程文件是否符合公司要求等。如果企業(yè)鼓勵流程管理創(chuàng )新，可以對部門(mén)/員工提出的創(chuàng )新點(diǎn)數量、質(zhì)量方面進(jìn)行評價(jià)。

　　3. 流程電子化。

　　為了促進(jìn)流程固化到IT系統，有些企業(yè)會(huì )開(kāi)展流程電子化方面的評價(jià)，一般以數量為指標。

　　4. 流程管理組織效能。

　　如前所述，流程績(jì)效體系應能促進(jìn)流程管理體系的有效運行，因此企業(yè)也應該開(kāi)展這方面的評價(jià)。從該組織的運作效率是否高效，相關(guān)的管理流程是否完善，管理組織的人員（含流程經(jīng)理隊伍）是否勝任等方面進(jìn)行考察。

　　應該注意哪些事項

　　在績(jì)效體系運行一段時(shí)間后，企業(yè)應該反思一下，這套體系是否合理、有效？比如績(jì)效指標是否促進(jìn)了內部協(xié)作、服務(wù)質(zhì)量提升的管理目標？考核方式（定量/定性）是否與目前企業(yè)所處的水平相適應？考核的頻率是否合適？考核是否覆蓋企業(yè)業(yè)務(wù)和管理的重點(diǎn)領(lǐng)域？考核的細致度是否足夠？以上這些問(wèn)題都是在考核評價(jià)時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題�？�(jì)效考核指標體系力求平衡，能全面地反映企業(yè)流程績(jì)效的狀況。對績(jì)效指標的考核要抓住“關(guān)鍵”，不能追求面面俱到，以致失去績(jì)效指標考核的本來(lái)意義。