發(fā)布時(shí)間:2011-11-12 15:59:56
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對公司來(lái)說(shuō),績(jì)效管理是增強戰略執行力的一套方法,它將個(gè)人業(yè)績(jì)、個(gè)人發(fā)展與公司目標有機結合,通過(guò)持續改善個(gè)人業(yè)績(jì)和團隊業(yè)績(jì)來(lái)持續改善公司業(yè)績(jì),并確保公司戰略的執行和業(yè)務(wù)目標的實(shí)現。對各級管理者來(lái)說(shuō),績(jì)效管理能幫助其提高管理水平,減輕管理壓力,通過(guò)建立自上而下、層層分解的目標體系,使每名員工明確自己的工作重點(diǎn)、工作目標與方向,讓員工以最有效的方式、盡最大努力來(lái)做“正確的事”,確保員工的工作行為及工作產(chǎn)出與組織的目標一致。對員工來(lái)說(shuō),績(jì)效管理通過(guò)績(jì)效目標設定、績(jì)效輔導、績(jì)效反饋幫助員工改善個(gè)人業(yè)績(jì),并通過(guò)實(shí)施員工改善計劃提升個(gè)人能力,從而幫助員工實(shí)現個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。
績(jì)效管理是企業(yè)員工對應該實(shí)現的目標及如何實(shí)現目標形成共識的一個(gè)過(guò)程,是在一定期間內科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式,是通過(guò)制定有效、客觀(guān)的績(jì)效衡量標準,使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業(yè)績(jì)、業(yè)務(wù)能力以及努力程度,并對其工作效率和效果進(jìn)行評估的過(guò)程?(jì)效管理的核心目的就是通過(guò)提高員工的績(jì)效水平來(lái)提高組織或者團隊的績(jì)效。在績(jì)效管理的過(guò)程中,員工通過(guò)參與設定自己的工作目標而具有自我實(shí)現的感覺(jué);通過(guò)自上而下的分解目標,避免團隊與員工目標偏離組織目標;一年中多次的評估與獎懲,實(shí)現組織對目標的監控實(shí)施,保證工作目標的按時(shí)完成?(jì)效管理提供了一個(gè)規范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺,績(jì)效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法,要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進(jìn)行溝通、評判、反饋、輔導,管理者要對被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓、開(kāi)發(fā),對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導與激勵,客觀(guān)上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的平臺?(jì)效管理為企業(yè)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)等提供了必要的依據,通過(guò)績(jì)效管理,實(shí)施績(jì)效考核,為企業(yè)員工的管理決策,如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據,同時(shí)也解決了員工的培訓、薪酬、職業(yè)規劃等問(wèn)題,使之行之有據。
一套良好的績(jì)效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力,改進(jìn)優(yōu)化系統績(jì)效功能,提高組織運行速度,提高員工持續改進(jìn)有動(dòng)力,引導員工調整職業(yè)生涯規劃和提升職業(yè)素質(zhì),形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機制,提高員工的自我管理能力。但是,企業(yè)績(jì)效管理也有以下幾個(gè)方面的難點(diǎn):管理者和員工的系統思考能力形不成,系統執行能力難提高;誰(shuí)來(lái)考核最高層管理者;績(jì)效管理的著(zhù)力點(diǎn)不能放在整體績(jì)效改進(jìn)上;一些沒(méi)有硬性指標的部門(mén)和員工績(jì)效考核目標難設定;如何處理好組織目標和個(gè)人目標的關(guān)系;中層管理者績(jì)效溝通和輔導能力難達到;良好的績(jì)效管理環(huán)境難形成;激勵的幅度難把握。
任務(wù)導向的績(jì)效管理:無(wú)法回避的重重矛盾
任務(wù)導向的績(jì)效管理方法,強調對任務(wù)、組織員工的績(jì)效進(jìn)行考評管理與激勵,不注重與企業(yè)的總體戰略規劃(當然,很多企業(yè)連基本的戰略規劃也沒(méi)有完成)結合,造成很多經(jīng)典的誤區:
一、側重于單個(gè)職能部門(mén)的考核,不注重從企業(yè)價(jià)值鏈整體績(jì)效進(jìn)行衡量。企業(yè)是通過(guò)各個(gè)職能部門(mén)的合作和"團隊生產(chǎn)"來(lái)創(chuàng )造價(jià)值的,側重于單個(gè)職能部門(mén)的考核,就人為割裂了各個(gè)職能部門(mén)之間的聯(lián)系,也就忽視了對價(jià)值鏈的衡量,從總體而言也無(wú)助于激勵企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造?(jì)博效管銳理:管變任理務(wù)導在向為線(xiàn)戰略導向。
二、指標數據往往來(lái)源于財務(wù)結果,在時(shí)間上略為滯后,損害企業(yè)長(cháng)期發(fā)展潛力。同時(shí),考核財務(wù)結果會(huì )誘使企業(yè)過(guò)分重視取得和維持短期財務(wù)結果,助長(cháng)管理者急功近利思想和短期投機行為,不利于管理者去追求長(cháng)期戰略目標。而且財務(wù)評價(jià)是過(guò)去的故事,不能反映公司的內部運作及與顧客關(guān)系的改善上,而這些對于知識經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)的成功非常重要。
三、側重于對事件結果的事后考核,不能對價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評價(jià)分析和前饋控制?(jì)效考核僅僅是一種管理工具與手段,不是目的,其目的應該是推動(dòng)高績(jì)效,因此,知道事件結果的好壞固然重要,但更重要的是知道怎樣取得好的結果,怎樣具有好的成長(cháng)潛力,因此價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的實(shí)時(shí)評價(jià)和前饋控制就非常重要。
四、注重企業(yè)內部的考核,而不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。決定企業(yè)戰略發(fā)展的因素不僅來(lái)自企業(yè)內部,而且還包括外部利益相關(guān)者。因此,績(jì)效考核不僅要重視企業(yè)內部的考核,也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。
五、懼怕失敗而拒絕創(chuàng )新,或者過(guò)分追求創(chuàng )新帶來(lái)危機。創(chuàng )新總是與風(fēng)險掛鉤的。如果接受績(jì)效考核的部門(mén)缺乏對自身創(chuàng )新成功率的清醒判斷,很容易因懼怕失敗后的風(fēng)險而拒絕內部創(chuàng )新。
六、績(jì)效管理無(wú)法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個(gè)體的關(guān)系。造成企業(yè)內部績(jì)效管理的標準完全依靠歷史數據與行業(yè)常規,掩蓋了同樣的經(jīng)營(yíng)成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。
七、無(wú)法解決企業(yè)短期利益與長(cháng)期利益的沖突。承擔績(jì)效指標的部門(mén)根據自身設定的組織目標,全力組織資源,對于和自身績(jì)效目標無(wú)關(guān)的組織學(xué)習、知識積累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、部門(mén)互助行為無(wú)動(dòng)于衷。特別是完全根據部門(mén)業(yè)績(jì)設定績(jì)效進(jìn)行考評的服務(wù)型企業(yè),很容易發(fā)生部門(mén)之間隔閡或集體跳槽的問(wèn)題。
任務(wù)導向績(jì)效管理出現種種問(wèn)題的關(guān)鍵,在于績(jì)效管理與企業(yè)的戰略規劃脫鉤,接受績(jì)效管理的人群無(wú)法正確理解自身在組織績(jì)效中的作用,各個(gè)環(huán)節自行其是,同時(shí),績(jì)效管理負責人缺乏有效的手段與資源來(lái)協(xié)助提升績(jì)效。
績(jì)效管理系統本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理信息的傳遞與反饋控制系統,它需要正式的程序、衡量方法與標準,并結合相應的激勵機制來(lái)保證企業(yè)戰略規劃的順利實(shí)施。如前分析,任務(wù)導向績(jì)效管理系統存在很多問(wèn)題,除了技術(shù)應用上的問(wèn)題,突出的原因就是與企業(yè)的戰略規劃脫節,無(wú)法系統考量與控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jì)并將其傳達給管理層。
戰略導向的績(jì)效管理系統可以有效解決這個(gè)問(wèn)題。
戰略導向的績(jì)效管理:促進(jìn)增長(cháng)合力的形成
績(jì)效考核的導向性是通過(guò)績(jì)效指標來(lái)實(shí)現的,績(jì)效指標是績(jì)效考核中的考核要素與考核內容,即確定的是績(jì)效考核"考什么"的問(wèn)題?(jì)效考核要保證實(shí)現戰略導向,實(shí)際上就是通過(guò)績(jì)效指標的設定來(lái)反映出導向的。為了保證績(jì)效考核的戰略導向,績(jì)效指標的設計應符合以下條件:
一、績(jì)效指標、應分出評價(jià)層次,抓住關(guān)鍵績(jì)效指標(key Performance Indicator, KPI)每位員工都可能會(huì )承擔很多的工作目標與任務(wù),有的重要,有的不重要,如果我們對員工所有的方面都來(lái)進(jìn)行評價(jià)考核,面面俱到,抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵,勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵,從而也就無(wú)法實(shí)現將自己工作行為導向戰略?(jì)效考核必須要從員工的績(jì)效特征中定性出關(guān)鍵成功因素(Key Success Factors,KSF),然后再去發(fā)現哪些指標能有效監測這些定性因素,從而確立有效量化的關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)。
二、要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運營(yíng)情況,而不僅僅反映單個(gè)節點(diǎn)(或部門(mén))的運營(yíng)情況?(jì)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運營(yíng)的角度去考慮,一定要從整個(gè)企業(yè)運營(yíng)的角度去評價(jià)一位員工或某個(gè)部門(mén)的作用,F代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò )化發(fā)展,企業(yè)運營(yíng)的跨職能日益深化,單個(gè)節點(diǎn)(或部門(mén))的成功必須依賴(lài)于其他節點(diǎn)(或部門(mén))的成功。
三、應重視對價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評價(jià),而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結果的考核衡量。信息時(shí)代企業(yè)的成功,依賴(lài)于對知識資產(chǎn)的持續投資和管理,依賴(lài)于從職能專(zhuān)業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉變。靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結果是已經(jīng)取得的成果,績(jì)效考核不能成為過(guò)去式,市場(chǎng)環(huán)境與客戶(hù)需求的飛速變化與企業(yè)競爭的日趨激烈,企業(yè)的戰略發(fā)展要求企業(yè)具有非常高的響應速度,績(jì)效考核就應重視對業(yè)務(wù)流程動(dòng)態(tài)與實(shí)時(shí)評價(jià),保證企業(yè)的靈活反應。
四、要能反映價(jià)值鏈各節點(diǎn)(部門(mén))之間的關(guān)系,注重相互間的利益相關(guān)性。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化,要求不斷提高系統的柔性、快速響應、創(chuàng )新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。在企業(yè)的價(jià)值鏈中,各節點(diǎn)(部門(mén))是相互依存的,具有內在的統一性與利益相關(guān)性。為了保證價(jià)值鏈的順暢貫通,績(jì)效考核就必須要抓住各個(gè)部門(mén)以及節點(diǎn)之間的關(guān)系,保證它們能有效協(xié)作。
五、定性衡量和定量衡量相結合,內部評價(jià)和外部評價(jià)相結合,并注意相互間的協(xié)調。量化衡量是一種最好衡量、更加客觀(guān)的考核方式,但不是所有的考核指標都能得到有效的量化,因此績(jì)效考核還是需要一個(gè)定性衡量和細化。同時(shí),績(jì)效考核依據不僅來(lái)自?xún)炔吭u價(jià),還應該從外部引入評價(jià)要素,諸如包括客戶(hù)、供應商、利益相關(guān)者、社會(huì )公眾等,有的時(shí)候,外部評價(jià)比內部評價(jià)更重要。
六、對某個(gè)特定績(jì)效指標的維持與改進(jìn)不應以犧牲其他任何指標標準為代價(jià),否則,任何績(jì)效都是無(wú)法接受的?(jì)效指標之間有重要與非重要、主要與次要之分,但不能因為重視重要、主要,而不要那些非重要與次要指標。要給不同的績(jì)效指標以合理的權重。防止不能因為提高一些績(jì)效而損害另一些績(jì)效。
七、重視對學(xué)習創(chuàng )新、企業(yè)長(cháng)期利益和長(cháng)遠發(fā)展潛力的評價(jià)。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng )新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提,先進(jìn)信息技術(shù)的應用和組織內部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。企業(yè)戰略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長(cháng)遠目標發(fā)展的一種規劃,如果只重視對短期經(jīng)營(yíng)結果的評價(jià),勢必助長(cháng)被考核者的短期效應與近視眼光,這對于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展是有害的。因此,績(jì)效考核必然要考核企業(yè)的長(cháng)期利益要求與發(fā)展潛力,保證被考核者對企業(yè)戰略的關(guān)心。戰略導向的績(jì)效考核要求必須及時(shí)對戰略發(fā)展的情況進(jìn)行評估與調控,以跟蹤企業(yè)的戰略發(fā)展、保證戰略的發(fā)展。
戰略導向的績(jì)效管理系統應用:構建衡量企業(yè)發(fā)展狀況的晴雨表
戰略導向的績(jì)效管理系統的具體原理是:通過(guò)對企業(yè)資產(chǎn)增值過(guò)程的全面衡量與分解控制,將企業(yè)的戰略規劃反映到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中。通過(guò)靈活變動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程來(lái)保持企業(yè)戰略上的成功?(jì)博效管銳理:管變任理務(wù)導在向為線(xiàn)戰略導向。
(一)應用于有形資產(chǎn)管理的利潤績(jì)效管理系統
衡量企業(yè)有形資產(chǎn)的持續增長(cháng),企業(yè)財務(wù)指標的管理至關(guān)重要。任何戰略,如果轉化不成具體的會(huì )計數字,都是不現實(shí)的。對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制,以下四個(gè)財務(wù)指標最為重要:營(yíng)運現金、銷(xiāo)售額、利潤、股利。
據此,結合哈佛商學(xué)院羅伯特?西蒙斯提出的“利潤計劃輪盤(pán)”說(shuō)明四個(gè)指標本身的關(guān)聯(lián)性與利潤績(jì)效管理過(guò)程。
1、保障企業(yè)利潤獲得的利潤輪盤(pán)。首先需要根據企業(yè)的戰略規劃,制定出各部門(mén)、利潤中心的戰略推進(jìn)方案,預測方案實(shí)施后年度、季度、月度銷(xiāo)售水平,估計期間產(chǎn)生的投資與運營(yíng)費用,計算出預期利潤,并確定預期利潤的考核標準與激勵機制。制定出相應的時(shí)間計劃。將戰略計劃的推進(jìn)與經(jīng)濟目標的實(shí)現結合起來(lái),以時(shí)間緯度來(lái)控制。
2、維持企業(yè)正常運營(yíng)的現金輪盤(pán)。為保證正常業(yè)務(wù)運轉,需要結合企業(yè)日常的現金流動(dòng)狀況,估計必要的營(yíng)運現金量,具體的標準一方面取決于所處行業(yè)的性質(zhì),另一方面取決于企業(yè)的戰略決策。存貨水平較高的企業(yè)需要更多的營(yíng)運現金,而較高應收帳款的企業(yè)也需要較高的營(yíng)運現金,解決辦法是增加現金儲備、負債或者改變信用條件。
3、保證企業(yè)增值的資產(chǎn)收益率 (ROE)循環(huán)。利潤只能保障企業(yè)的盈利,但對于資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō),需要衡量資產(chǎn)的使用效率,資產(chǎn)收益率(ROE)是個(gè)很好的衡量指標,ROE的計算公式是:ROE=凈收益/股東權益?梢赃M(jìn)一步分解為:
ROE=[凈利潤/銷(xiāo)售收入以(銷(xiāo)售收入/資產(chǎn))×資產(chǎn)/股東權益]
與杜邦財務(wù)分析方法類(lèi)似,借助指標之間天然的相關(guān)性,將企業(yè)的ROE與企業(yè)的盈利率、資產(chǎn)周轉率以及銀行的利率杠桿三個(gè)指標掛鉤,可以清楚解釋企業(yè)的盈虧原因,也容易得出企業(yè)改進(jìn)的方向。對于部門(mén)級的指標衡量,更多地采取ROCE(可控資本回報率)指標,與上式思想一致,只是將企業(yè)資產(chǎn)置換為可控資產(chǎn)。
(二)基于無(wú)形資產(chǎn)增值的平衡記分方法
客戶(hù)滿(mǎn)意度、流程彈性與改進(jìn)、財務(wù)的穩健性、個(gè)體的學(xué)習與創(chuàng )新,這些指標通常并不能直接反應在企業(yè)的三種財務(wù)報表上,但是直接影響著(zhù)企業(yè)戰略方案的實(shí)現。通常企業(yè)組織對這些指標的衡量都是分散的,對于客戶(hù)滿(mǎn)意度的衡量一般由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)實(shí)施,財務(wù)指標的把握由財務(wù)部門(mén)來(lái)掌控,對于個(gè)體的學(xué)習、創(chuàng )新通過(guò)結果導向的年終評比方式由人力資源部門(mén)進(jìn)行,但幾項指標的調控機制沒(méi)有形成,只是靜態(tài)評估,沒(méi)有在企業(yè)總體戰略背景下進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整。
如果客戶(hù)的售后滿(mǎn)意度是造成本企業(yè)產(chǎn)品滯銷(xiāo)的主要原因,售后服務(wù)的及格標準恐怕就不應該是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根據現實(shí)狀況(如現實(shí)分銷(xiāo)商的專(zhuān)業(yè)水平與配合程度)確定的比率。企業(yè)有可能在考慮投資回報的基礎上,加大分銷(xiāo)渠道管理的力度,或加大對經(jīng)銷(xiāo)商的技術(shù)與管理培訓,增加經(jīng)銷(xiāo)商的利潤空間,吸引經(jīng)銷(xiāo)商更多加入,或采取改進(jìn)產(chǎn)品的技術(shù)設計,減少發(fā)生售后服務(wù)的環(huán)節等措施來(lái)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。這時(shí),這個(gè)指標就已經(jīng)與企業(yè)的戰略推進(jìn)方案結合起來(lái)了。
對于企業(yè)或者戰略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)來(lái)說(shuō),對其戰略推進(jìn)過(guò)程產(chǎn)生影響的關(guān)鍵指標可以分為四大類(lèi):來(lái)源于財務(wù)的指標、來(lái)源于客戶(hù)的指標、來(lái)源于內部業(yè)務(wù)流程的指標以及來(lái)源于組織內部學(xué)習與創(chuàng )新方面的指標,這四個(gè)類(lèi)型的指標形成因果關(guān)系鏈:企業(yè)的財務(wù)指標來(lái)源于客戶(hù)的購買(mǎi)行為,客戶(hù)的購買(mǎi)取決于對產(chǎn)品與服務(wù)的滿(mǎn)意程度,產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量取決于流程的先進(jìn)性,流程的先進(jìn)性靠組織內部員工的學(xué)習與創(chuàng )新水平?jīng)Q定。當然,這些指標的設置取決于企業(yè)的戰略規劃。每一部分的目標都需要有明確的衡量指標與之對應,依據對企業(yè)戰略的貢獻程度加權匯總,將企業(yè)戰略均衡地反映在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。
應用戰略導向的績(jì)效管理的控制方式,主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統一戰略思想,通過(guò)控制企業(yè)業(yè)務(wù)全程,實(shí)現對企業(yè)戰略推進(jìn)過(guò)程的監控與靈活調整,使整個(gè)企業(yè)穩步發(fā)展、均衡增長(cháng),促進(jìn)增長(cháng)合力的形成。
來(lái)源: 北京正略鈞策