發(fā)布時(shí)間:2011-11-12 15:55:57
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一
在這篇文章的開(kāi)頭,我想先講一個(gè)小故事。有一天,動(dòng)物園里的袋鼠跑出來(lái)了,管理員分析這是籠子不夠高的緣故,于是加高籠子。結果第二天他們發(fā)現袋鼠又跑到外面了,所以再次將籠子加高。沒(méi)想到,隔天管理員居然還是看到袋鼠在外閑逛。有意思的是,長(cháng)頸鹿和袋鼠也在閑聊。長(cháng)頸鹿問(wèn):“你們說(shuō),這些人會(huì )不會(huì )再繼續加高你的籠子?”“很難說(shuō),”袋鼠說(shuō),“如果他們再繼續忘記關(guān)門(mén)的話(huà)!
對于企業(yè)而言,績(jì)效考評無(wú)疑就是管理者們加高籠子的做法。當傳統的考評遭遇尷尬的時(shí)候,也許管理者們需要的是思考如何去關(guān)門(mén),而不是一味地加高籠子。
二
績(jì)效管理起源于美國70年代,被喻為管理者的圣杯,這其中包含了大量的管理思想和管理技巧,如授權、溝通、計劃、預算、輔導、反饋、激勵、培訓、員工自我管理與自我實(shí)現等等。然而從上個(gè)世紀90年代傳入中國后,本土落地并不順利。從戰略地圖推導出BSC,從確定KPA再提煉出KPI,HR們滿(mǎn)口火星文式的術(shù)語(yǔ),卻總有千里馬不遇伯樂(lè )之感,似乎那只不過(guò)是管理者們的游戲。
翻開(kāi)人力資源理論書(shū)籍,我們可以看到諸如此類(lèi)的描述:績(jì)效管理是指為了達成組織目標,以績(jì)效計劃的形式將整體經(jīng)營(yíng)指標轉化為部門(mén)及個(gè)人目標,通過(guò)持續開(kāi)放的溝通、輔導、反饋及評估過(guò)程,形成組織所預期的利益和產(chǎn)出,并確定部門(mén)及個(gè)人的績(jì)效回報,從而推動(dòng)團隊和個(gè)人做出有利于組織目標達成的行為,激勵員工積極主動(dòng)地實(shí)現公司戰略目標的動(dòng)態(tài)循環(huán)的管理過(guò)程。從中我們可以悟出,績(jì)效管理的重點(diǎn)在于傳遞組織的價(jià)值觀(guān)和文化,在績(jì)效管理的過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題并持續改善,合理評估員工業(yè)績(jì)并進(jìn)行利益分配,建立溝通和反饋平臺,促進(jìn)公司管理平臺的建設。
但在現實(shí)操作中,重點(diǎn)卻聚焦到了給員工打分,并以分數來(lái)發(fā)放獎金。由于對績(jì)效管理的片面認識,將業(yè)績(jì)評估與完整的績(jì)效管理割裂開(kāi)來(lái),往往使績(jì)效管理系統沒(méi)有與組織的戰略目標對接,不能反映、傳遞戰略的意圖和要求;而且績(jì)效考評僅僅被視為人力資源管理的工具,也因此通常被認為只是人力資源部的人應該考慮和應該做的事情。
績(jì)效管理是一種戰略與目標管理工具,這聽(tīng)起來(lái)很美好,然而現實(shí)是幾乎每個(gè)企業(yè)都重視考核,但卻并不重視績(jì)效管理。
每到考核的時(shí)候似乎都會(huì )把企業(yè)搞得雞犬不寧,員工擔心考核結果對薪酬和職位升遷的影響而忐忑不安;直線(xiàn)經(jīng)理們礙于情面,評分時(shí)猶豫不決;HR們忙忙碌碌發(fā)放表格、催促回收表格、運算統計數據,但是否得出了真實(shí)的成績(jì)、給予了員工公正的評價(jià)卻無(wú)法控制。
將績(jì)效管理等同于考核只是瞎子摸象,單純?yōu)榱嗽u估員工表現做考核,主管與下屬的注意力反而從工作上淡化了。大家都不愿意做考核,即使做,也是應付著(zhù)做、輕描淡寫(xiě)地做、蒙混過(guò)關(guān)地做,這樣的績(jì)效考核流于形式也就不難理解了;更為嚴重的是關(guān)注打分使得考核有了嚴重的利益導向,員工時(shí)刻盯住自己的錢(qián)包,只關(guān)心考核能拿多少錢(qián),打出來(lái)的分數會(huì )讓我損失多少錢(qián)。這樣就使得考核失去了其最終目的——績(jì)效改善,變成了上下級在布置任務(wù)及完成工作時(shí)討價(jià)還價(jià)的手段,甚至出現了為取得高分在指標、權重設置上做手腳的現象?己俗兂闪素埡屠鲜蟮挠螒,績(jì)效管理仿佛只是個(gè)花瓶一樣的擺設,對企業(yè)沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)性的幫助。
雖然績(jì)效管理在企業(yè)中的實(shí)施舉步維艱,但作為績(jì)效管理工具的平衡計分卡(BSC)、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)、目標管理(MBO)、360度評估、等級評分法等卻長(cháng)盛不衰。人們對工具的青睞似乎遠遠勝過(guò)績(jì)效管理本身。在一番熱熱鬧鬧的考核背后的管理基礎、管理觀(guān)念、執行能力等等問(wèn)題卻被忽略了,企業(yè)轉而在業(yè)績(jì)評估的表現形式上做文章,比如用BSC格式存放原有的業(yè)績(jì)指標,比如用計算機網(wǎng)絡(luò )實(shí)現在線(xiàn)的360度評估,并希望換一個(gè)新瓶子的同時(shí)能夠把里面的酒也一起換了。
三
摩托羅拉曾提出“人力資源管理=績(jì)效管理”,而從某種程度來(lái)說(shuō),績(jì)效管理就是企業(yè)管理,是將部門(mén)和個(gè)人的努力與企業(yè)戰略目標和經(jīng)營(yíng)計劃相連接的過(guò)程,核心目的是員工個(gè)人綜合技能和個(gè)人績(jì)效的提高,從而帶動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。而國內很多企業(yè)的績(jì)效管理還僅僅停留在業(yè)績(jì)考評的層面上,不過(guò)是對個(gè)人業(yè)績(jì)獎優(yōu)罰劣,這樣很難提高企業(yè)的系統執行力,也難以給員工一個(gè)良好的成長(cháng)和提高的發(fā)展平臺。寫(xiě)到這里,不禁想起一個(gè)關(guān)于管理的笑話(huà):一群人經(jīng)過(guò)一片麥田,為了要提高麥子的產(chǎn)量,于是定下考核指標,過(guò)一段時(shí)間來(lái)測量一下實(shí)際產(chǎn)出,以期望到年底能提高產(chǎn)量。這種想法非常危險,而且極不負責任,失敗幾乎是可以看得到的結局。我們把麥田想象成我們的員工,試問(wèn)光憑打分就可以讓麥田按照要求成長(cháng)嗎?如果麥田是員工,農民則是他們的上級,來(lái)年的豐收關(guān)鍵實(shí)際上在于農民。如果整個(gè)人才生態(tài)環(huán)境有問(wèn)題,把幼苗放到一塊鹽堿地,不施肥,享受不到陽(yáng)光雨露,再好的苗子也是無(wú)法生存和成長(cháng)的,更無(wú)法妄想獲得豐碩的果實(shí)。管理是投入,必定要產(chǎn)生成本。當企業(yè)將大量時(shí)間用于考核時(shí),卻忘記了再先進(jìn)的考核方法與工具也都是不會(huì )創(chuàng )造價(jià)值的,績(jì)效是努力工作產(chǎn)生的,而不是從考核中得來(lái)的。正如著(zhù)名的管理大師W.戴明所言:“檢查不能提高質(zhì)量,質(zhì)量在你檢查之前就已經(jīng)產(chǎn)生了!笔潞蟮目己瞬⒉荒転榻M織貢獻任何價(jià)值,而績(jì)效管理過(guò)程中的輔導對于提升組織價(jià)值才是最有意義的,這也是績(jì)效管理與考核最本質(zhì)的區別。企業(yè)不僅要完整地看待績(jì)效管理的全過(guò)程,而且要樹(shù)立“績(jì)效是管理出來(lái)的,不是考出來(lái)的”基本的過(guò)程管理的理念,而不是秋后算帳式的考核與評價(jià)?己酥皇强(jì)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節,但單純考核員工最后的產(chǎn)出水平是無(wú)法提高企業(yè)績(jì)效的?己说哪康氖菫榱烁纳、提升,或者說(shuō)是為了挖掘現有人力資源的潛力,而不是為了扣錢(qián)或淘汰。
“功由下始,責由上擔”,整個(gè)績(jì)效管理也要提倡“全員客戶(hù)服務(wù)”的理念,管理者要為下屬實(shí)現績(jì)效目標提供支持,幫助他們分析現有資源,給予指導和培訓,幫助下屬找出瓶頸并改善缺點(diǎn),只有這樣才是有價(jià)值的、有意義的績(jì)效管理。所以績(jì)效管理的過(guò)程也是幫助下屬完成目標的過(guò)程?(jì)效管理不是填表格,不只是針對過(guò)去做考核評估?(jì)效管理本身是企業(yè)文化傳遞、組織內部學(xué)習和知識積累的過(guò)程,因此溝通是績(jì)效管理的生命線(xiàn),沒(méi)有溝通的績(jì)效管理是虛無(wú)的,溝通的缺失讓績(jì)效管理很難深度推進(jìn)。我們經(jīng)常見(jiàn)到這樣的現象:主管打完考核分數,往人力資源部一交就無(wú)下文,下級也不清楚上司給自己打了幾分,主管也不會(huì )給出一個(gè)解說(shuō)或者輔導,但隨后便對下屬進(jìn)行提升或調崗甚至裁員,員工無(wú)從通過(guò)考核獲得改進(jìn)。如果讓員工自己猜測企業(yè)對他們的看法以及將來(lái)的職業(yè)發(fā)展,這公平嗎?如果沒(méi)有給予員工績(jì)效表現的明確信息,卻期望他們成功,這明智嗎?沒(méi)有溝通,沒(méi)有共識,目標變得盲目而被動(dòng),這樣的考評當然無(wú)法提升公司的整體業(yè)績(jì),績(jì)效管理也就沒(méi)有內驅力了。
我們要相信每個(gè)員工的內心都有提升自我的潛在愿望,因此真正的績(jì)效管理是為員工創(chuàng )造種種提高水平的機會(huì ),觸發(fā)個(gè)人內在的自發(fā)控制?(jì)效評估的有效與否,不在于制度、表格設計得有多完美,而在于人本身?(jì)效管理的設計者一定不能站在與員工對立的位置上,而是要幫助員工實(shí)現績(jì)效。卓越的績(jì)效管理可以造就出優(yōu)秀的員工,而最終受益者將是企業(yè)。日本社會(huì )學(xué)家橫山寧夫在其“橫山法則”中說(shuō)道,員工的績(jì)效就是管理者的績(jì)效,員工沒(méi)有績(jì)效,是因為管理者的管理方法不恰當。管理者應當是員工業(yè)績(jì)改善和提高的推動(dòng)者,而不僅僅是員工業(yè)績(jì)和能力的評定者。
四
讓我們來(lái)看看中國歷史上兩起著(zhù)名的變法。商鞅變法和戊戌變法從措施上看有很大的不一樣,那就是:支持變法的秦王握有實(shí)權,而人民也可以從變法中直接得到很多實(shí)惠,讓人民朝著(zhù)國家要求的方面去發(fā)展。比如大力發(fā)展生產(chǎn)可以免除徭役,參軍作戰取得戰功可以獲得爵位。這樣打破了當官憑關(guān)系的限制,讓有才能的平民有了成為貴族的希望,所以人民全力支持也是商鞅變法成功的一個(gè)重要因素。而戊戌變法的措施主要是針對國家上層建筑,人民不能從中看到自己的利益,對變法也就持無(wú)所謂的態(tài)度。更何況光緒帝不過(guò)是個(gè)政權的傀儡,無(wú)法給予梁?jiǎn)⒊瑐儗?shí)際的支持。商鞅本人雖然成為權力爭奪的犧牲品,但他所發(fā)起的變革一直延續下來(lái),并成就了強大的大秦帝國,為后來(lái)的天下大統鑄就了堅實(shí)的基礎;而戊戌變法卻如過(guò)眼云煙,在譚嗣同的斷頭流血中嘆息落幕。將這個(gè)原理引申到公司中來(lái),可以發(fā)現企業(yè)投入了大量人力物力,但最終結果卻沒(méi)有與如何改進(jìn)、優(yōu)化管理系統相聯(lián)系。對大多數人來(lái)說(shuō),績(jì)效管理是什么,會(huì )對企業(yè)的管理產(chǎn)生什么樣的作用,依舊是個(gè)不折不扣的空白?(jì)效管理的真正目的丟失了,在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中已演變退化為考核評價(jià)了。企業(yè)從高層到基層都對績(jì)效管理與績(jì)效提升不明所以,也就無(wú)法真正地從根本上解決企業(yè)在運行中引發(fā)的績(jì)效問(wèn)題,更談不上支持績(jì)效變革了。
企業(yè)遇到績(jì)效不佳的問(wèn)題時(shí),不能想當然地認為是員工不努力,簡(jiǎn)單地通過(guò)加大獎勵或懲罰力度來(lái)尋求績(jì)效改善,而要分析具體原因,究竟是技能不足還是體制問(wèn)題,是否考核標準中有員工難以控制的因素。在傳統的以人為基礎的績(jì)效改進(jìn)中,管理人員通常會(huì )采集員工工作成果和工作行為方面的信息作為考評的依據。這種考評的基本假設是:?jiǎn)T工對于這些工作結果是具有完全的控制能力的。但事實(shí)上很多時(shí)候,系統因素(包括工作環(huán)境、設備效率、人際關(guān)系、工作職責、管理制度及外部市場(chǎng))很大程度上是超出員工個(gè)人的控制能力的。例如生產(chǎn)效率低有可能是設備不匹配造成的人力物力浪費,單純責難員工并不公平。如果讓員工對由于系統因素而產(chǎn)生的結果負責,一方面會(huì )導致混亂行為的出現,如虛假績(jì)效數據;另一方面還會(huì )削弱員工持續改善績(jì)效的動(dòng)力。完整的績(jì)效改善應該同時(shí)關(guān)注系統、過(guò)程、產(chǎn)品和員工能力四個(gè)方面的改進(jìn),有針對性地提出提高員工績(jì)效的對策,在關(guān)注員工能力、行為改善的同時(shí),認真分析可能被忽略的環(huán)境和系統的改善。這不僅僅涉及到考核和獎懲的問(wèn)題,還包括培訓,甚至結構調整和流程再造。只有弄清問(wèn)題的癥結所在,才能真正對癥下藥。這似乎是個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題,但并非所有企業(yè)的管理者都能看到,即便找到了問(wèn)題所在,有的也會(huì )因為變革過(guò)程太過(guò)痛苦而放棄。比如公司在文化理念上倡導“團隊合作”,但績(jì)效考核的結果運用方面卻推行“強制淘汰”,公司所倡導的文化理念與現實(shí)所真正鼓勵的行為自相矛盾,類(lèi)似的沖突現象在中國企業(yè)中大量存在。如果不能解決文化理念和現實(shí)制度之間的沖突,企業(yè)文化就很難落地,企業(yè)所希望塑造的文化氛圍就不會(huì )出現。
都知道是最后一塊餅吃飽肚子的,但人們往往忽視了最后一塊餅也是最后才能吃到的。單就人力資源系統而言,其各模塊是互相聯(lián)系,互為依托的?罩袠情w永遠只能停留在幻夢(mèng)中,無(wú)法落地。中國大多數企業(yè)的人力資源系統能否有力支持績(jì)效管理的開(kāi)展也是一大疑問(wèn),考核的結果跟人力資源其他系統不對接,因而導致“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。其實(shí)績(jì)效管理能否真正推行,關(guān)鍵在于相關(guān)動(dòng)力機制的建立。員工對于考核結果表示關(guān)注最主要的原因在于他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報,如果績(jì)效管理與員工行為的改善、能力的提升、業(yè)績(jì)的進(jìn)步?jīng)]有關(guān)聯(lián),跟薪酬和激勵也脫節,必然會(huì )使員工對于績(jì)效考核結果漠不關(guān)心,如此的考核系統又能發(fā)揮出什么作用呢?所以我們在考慮改善考核體系之時(shí)還必須審視企業(yè)的薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設,讓績(jì)效管理升華為績(jì)效文化。
五
最后再講一個(gè)看似與本文主題無(wú)關(guān)的故事。有七個(gè)人住在一起,每天共喝一桶粥。一開(kāi)始,他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥,每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái),他們只有一天是飽的,就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強權就會(huì )產(chǎn)生腐敗,大家開(kāi)始挖空心思去討好他、賄賂他,搞得整個(gè)團隊烏煙瘴氣。然后大家組成三人的分粥委員會(huì )及四人的評選委員會(huì ),結果互相攻擊扯皮下來(lái),粥吃到嘴里全是涼的。最后想出一個(gè)方法:輪流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后那一碗。為了不讓自己吃得最少,每人都盡量分得平均,就算最后分少了,也只能認了。大家快快樂(lè )樂(lè ),和和氣氣,日子越過(guò)越好。
管理的真諦在于“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個(gè)像“輪流分粥,分者后取”那樣合理的游戲規則,讓每個(gè)員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司和個(gè)人的利益,并且要讓個(gè)人利益與公司利益統一起來(lái)。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱,缺一不可。缺乏責任,公司就會(huì )產(chǎn)生腐敗,進(jìn)而衰退;缺乏權利,管理者的執行就變成廢紙;缺乏利益,員工就會(huì )積極性下降,消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好,平衡和諧,員工才能“八仙過(guò)海,各顯其能”。
績(jì)效管理應更多從管理角度去思考,把它看成一種管理手段;而不是從考核結果的角度去思考,把它看成分配獎金的依據。要走出困境,首先應該了解一下困境的實(shí)質(zhì),而換一種眼光看問(wèn)題也許有意想不到的效果。
來(lái)源: 《人力資源管理》