發(fā)布時(shí)間：2011-11-03 17:10:42
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在19—20世紀的工業(yè)時(shí)代，企業(yè)如要獲得競爭優(yōu)勢，只要大量投入有形資產(chǎn)，如：土地、勞動(dòng)、廠(chǎng)房、設備便可達成企業(yè)目標。但是，在20世紀末，信息時(shí)代的出現，無(wú)形資產(chǎn)已成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。
明顯地，企業(yè)為了創(chuàng )造價(jià)值，已從管理有形資產(chǎn)策略轉換到以知識管理為主的策略模式，主要原因在于企業(yè)運用無(wú)形資產(chǎn)的能力比投資及管理有形資產(chǎn)更具決定性。
自從平衡計分卡出現之后，許多碩士論文和實(shí)務(wù)研究都直接套用原作者所創(chuàng )造出來(lái)的四個(gè)構面，這促使我反思一個(gè)問(wèn)題，難道這四個(gè)構面放諸四海皆準嗎？不同的行業(yè)，難道沒(méi)有產(chǎn)業(yè)之間的差異嗎？而且原作中的第四個(gè)構面———“學(xué)習成長(cháng)”在實(shí)務(wù)應用上一直困難重重，最主要理由有二：一是無(wú)形的資產(chǎn)本來(lái)就是非常難以衡量的，員工經(jīng)過(guò)學(xué)習之后是否產(chǎn)生成長(cháng)，不是短期或容易衡量的；其二就是這個(gè)構面包括兩大類(lèi)，分別是人員激勵等人力資源的能力以及信息系統的能力，這兩種能力是具有顯著(zhù)差異的，不能也不應該混為一談，否則怎么“平衡”且又“具體”衡量呢？
而當今企業(yè)流行的運用平衡計分卡(BSC)，在于將組織整體的資源及行動(dòng)聚焦在策略上，促進(jìn)策略的具體行動(dòng)化，進(jìn)而發(fā)揮企業(yè)的整體力量。唯有擬定出明確及具體的愿景及策略，透過(guò)BSC制度，將焦點(diǎn)集中、資源集中，并確實(shí)地貫徹執行力，才能夠創(chuàng )造聚焦的優(yōu)勢，進(jìn)而使組織保持競爭優(yōu)勢。
然而平衡計分卡的四個(gè)構面是否足夠？連原創(chuàng )者都不能保證夠用，他們也認為必須視產(chǎn)業(yè)特性予以調整，而且也有金融服務(wù)業(yè)的例證說(shuō)明，平衡計分卡可能有六個(gè)構面，而且構面的名稱(chēng)也與平衡計分卡原型不全然相同。然而，如何調整？或者說(shuō)，如何設計出適合組織特性的平衡計分卡？這需要管理者從根本去建立，而非整體復制。
所以，我發(fā)現在實(shí)務(wù)上要導入一個(gè)平衡的績(jì)效評估系統，必須學(xué)習Kaplan和Norton當年找出平衡計分卡的過(guò)程，從現有的研究方法中，重新找出系統的規劃方式，設計適合不同組織的績(jì)效評估系統。
目前一般性的規劃程序是這樣設計的：
1 先進(jìn)行相關(guān)文獻的閱讀，當然這個(gè)步驟必須一直持續下去，包括最初的平衡計分卡的閱讀、績(jì)效評估方法的閱讀，到后來(lái)構面確定之后，各構面內部衡量的關(guān)鍵績(jì)效指針的找尋，都需要不斷地閱讀文獻。
2 繪制出企業(yè)的事業(yè)模式或營(yíng)運模式也是找出企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的意思，上下游是誰(shuí)，原物料的提供者、中間的協(xié)作廠(chǎng)、銷(xiāo)售的經(jīng)銷(xiāo)商和零售商、最終顧客等，都要畫(huà)清楚，這樣才知道要問(wèn)哪些人問(wèn)題。
3 對事業(yè)模式里的利害關(guān)系人發(fā)出問(wèn)卷，使用“關(guān)鍵事件技術(shù)”法(CIT)進(jìn)行問(wèn)卷，了解事業(yè)上的策略伙伴對于公司的看法，請教他們對于“什么是我們公司組織績(jì)效理最重要的因素”以及理由，這樣就可以得到相關(guān)的意見(jiàn)。
4 這時(shí)候有量化和質(zhì)化兩種作法。在量化的方面，把所有的答案全部陳列，按照量化方法(例如因素分析或集群分析等)，利用統計軟件(SPSS或SAS)找出適當的構面。質(zhì)化的方法就是將收集到的問(wèn)題答案，依照三角測定的方式進(jìn)行歸納整理，相同意義的答案放在一起，然后找出他們意見(jiàn)中相同的看法，并且記錄下來(lái)有哪些共同的、再也無(wú)法歸類(lèi)的答案，這些就是績(jì)效評估系統的構面。當然，文獻中找到的構面也很重要，也可以補強問(wèn)卷的不足。
5 組織能力、時(shí)間、資源有限，我不同意全部的構面都一樣重要，必須賦予不同的權重，權重賦予的方法，也有質(zhì)化和量化的方法。在質(zhì)化方法上，可以采用德?tīng)柗品?Delphitechnique)，請專(zhuān)家給予分數，然后算出平均數，再將平均數按照高低分數排列，假如有五個(gè)構面，最重要的給予五分，次重要的四分，直到最不重要的一分。在量化的方法上，可以采用層級分析法(AHP)，進(jìn)行兩兩比較，找出相對重要性，并且利用統計軟件排列下來(lái)，然后加權平均。
6 針對各個(gè)構面的內容，一方面繼續閱讀文獻，從中找到這些構面里必須注意的項目，另一方面還是可以集合各部門(mén)，讓大家對于這些構面需要評估什么內容，然后加以記錄匯整，這樣便可以找到各構面的關(guān)鍵績(jì)效指針。
7 關(guān)鍵績(jì)效指針也要賦予重要性的意義，因為每個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指針都不是同樣重要，必須發(fā)展問(wèn)卷測量大家對于每個(gè)指針的分數。
8 關(guān)鍵績(jì)效指針還要定義，甚至發(fā)展衡量公式，接著(zhù)設計行動(dòng)方案，找出如何解決績(jì)效不佳或達成績(jì)效的方法。
從上述內容可以發(fā)現，設計這樣的系統其實(shí)蘊含著(zhù)組織學(xué)習的方式，大家不僅要大量閱讀，還需要不斷討論與分享，然后才能找出一致的答案。
來(lái)源：人力資源網(wǎng)