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　　企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程中，存在的一系列與顧客相接觸的點(diǎn)。不管企業(yè)規模如何之大，內部管理如何之好，顧客并不能真正感知，顧客能獲得的、也是他最相信的對企業(yè)的印象，來(lái)源于這些接觸點(diǎn)。而其中的關(guān)鍵接觸點(diǎn)，就是使得顧客決定采取和放棄購買(mǎi)決策的關(guān)鍵時(shí)刻。因此，這些關(guān)鍵接觸點(diǎn)就是我們的特定因素，控制了這些關(guān)鍵接觸點(diǎn)就更于控制了績(jì)效。

　　對企業(yè)來(lái)說(shuō)，要把握好這些關(guān)鍵時(shí)刻，贏(yíng)得顧客，企業(yè)戰略需要從以產(chǎn)品為導向，向以顧客為導向進(jìn)行轉變；企業(yè)在實(shí)行了這種以顧客為導向的轉變后，員工績(jì)效管理的客戶(hù)導向如何實(shí)現，才能更好的適應企業(yè)戰略的這種變化？筆者以為，企業(yè)績(jì)效管理的客戶(hù)導向實(shí)現必須要基于三個(gè)“準備”：首先是思想準備，其次是組織準備，最后是技術(shù)準備。

　　所謂“思想準備”，就是引入“廣義客戶(hù)”的概念，引入“戰略績(jì)效管理”的思想。

　　外部客戶(hù)是我們的客戶(hù)，內部客戶(hù)也是我們的客戶(hù)，一線(xiàn)是二線(xiàn)的客戶(hù)，業(yè)務(wù)部門(mén)是管理部門(mén)的客戶(hù)，只有當這種“廣義客戶(hù)”的概念深入企業(yè)內部，企業(yè)的運營(yíng)管理、產(chǎn)品和服務(wù)才能真正為外部客戶(hù)所認可、所接受，才能真正做好這些影響客戶(hù)購買(mǎi)決策的關(guān)鍵接觸點(diǎn)。

　　但企業(yè)必須把握的是：績(jì)效首先是結果，我們也不可能控制所有其他因素對結果的影響，所以結果仍然是我們評價(jià)員工業(yè)績(jì)的首要因素。

　　通過(guò)戰略績(jì)效管理思想的引入，對戰略目標層層分解，可以很好的將企業(yè)戰略落實(shí)到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人，有助于企業(yè)壓力傳導機制的建立，有助于通過(guò)績(jì)效管理始終指引企業(yè)向著(zhù)正確的方向前進(jìn)。

　　比如說(shuō)人力資源部，首先要對企業(yè)戰略支撐系統之一的人力資源體系負責，要把完成戰略對人力資源管理的要求放在首位，這是人力資源部門(mén)績(jì)效評價(jià)的重要指標來(lái)源；其次，人力資源部門(mén)作為公司的支持和服務(wù)部門(mén)，不應該狹隘地站在本部門(mén)的角度看待自身的職責定位，而應該從全局的角度，以客戶(hù)為導向，把一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)作為自己的內部客戶(hù)，深刻理解一線(xiàn)部門(mén)的業(yè)務(wù)與需求，與一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)建立良好的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，視業(yè)務(wù)部門(mén)的成功為人力資源部門(mén)的評判標準，對其的評價(jià)應該是在合理的時(shí)間周期和合理的員工配置成本的條件下，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供優(yōu)質(zhì)的增值服務(wù)，這是人力資源部門(mén)績(jì)效評價(jià)的另一個(gè)重要指標來(lái)源。

　　所謂“組織準備”，就是企業(yè)要創(chuàng )造有利于實(shí)現客戶(hù)導向績(jì)效管理的組織環(huán)境�？�(jì)效管理體系是將公司的戰略、資源、業(yè)務(wù)、和行動(dòng)有機結合在一切的完整的管理體系，其實(shí)施要依托于一系列組織系統的準備。

　　從組織結構來(lái)說(shuō)，需要扁平化以盡量接近市場(chǎng)，提升顧客服務(wù)的效率，并且在組織扁平化的過(guò)程中，一線(xiàn)員工能被充分授權，之前呆在辦公室內發(fā)號施令的管理部門(mén)人員、中層管理人員等，要能走出辦公室，為一線(xiàn)員工提供支持和服務(wù)。

　　從管理規范來(lái)說(shuō)，要建立完善的流程體系，讓每一個(gè)崗位了解自身流程運行的上下游環(huán)節，了解自己服務(wù)的對象（客戶(hù)）是誰(shuí)、自己是誰(shuí)的客戶(hù)，了解自己提供每一個(gè)服務(wù)的關(guān)鍵接觸點(diǎn)是怎樣的。

　　從信息支持來(lái)說(shuō)，對于流程關(guān)鍵節點(diǎn)的支持性數據，要有保留，要有據可查，以便作為后續績(jì)效評價(jià)的依據。

　　所謂“技術(shù)準備”，就是要引進(jìn)能夠關(guān)注客戶(hù)角度的績(jì)效工具、技術(shù)。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以引進(jìn)平衡計分卡、導入過(guò)程性指標，從而迅速實(shí)現支持客戶(hù)導向績(jì)效管理。

　　平衡計分卡是最能夠充分體現客戶(hù)導向的績(jì)效評估工具之一�？蛻�(hù)角度是平衡計分卡的核心和關(guān)鍵，是在設計平衡計分卡時(shí)，企業(yè)必須回答：“我們的目標客戶(hù)是誰(shuí)？為了實(shí)現企業(yè)的財務(wù)目標，我們應該為目標客戶(hù)做些什么？為了服務(wù)好我們的目標客戶(hù)，我們應該完善哪些內部流程？我們的員工應該具備什么樣的能力才能夠更好地為客戶(hù)服務(wù)？”。相比之下，其它的績(jì)效評估工具遠不如平衡計分卡這樣關(guān)注客戶(hù)導向。例如，KPI是企業(yè)中常用的績(jì)效評估工具，大部分企業(yè)在運用KPI方法時(shí)，大多基于部門(mén)或崗位職責。而與平衡計分卡同樣得到廣泛運用的EVA雖然是一個(gè)很好的評估工具，但其更多的還是從財務(wù)角度出發(fā)構建價(jià)值樹(shù)，沒(méi)有像平衡計分卡這樣旗幟鮮明地提出來(lái)企業(yè)應該在關(guān)注財務(wù)角度同時(shí)，也要關(guān)注客戶(hù)角度。

　　同時(shí)，過(guò)程性指標的導入，就是為了更好控制的企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程中的“關(guān)鍵控制點(diǎn)”，如果企業(yè)有完善的流程體系，那么就會(huì )很容易的從流程關(guān)鍵環(huán)節中提取這些關(guān)鍵控制點(diǎn)，作為對員工績(jì)效評價(jià)的重要依據。

　　對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這“三個(gè)準備”中最重要的是“思想準備”，如果沒(méi)有做好“思想準備”，即使有了“組織準備”和“技術(shù)準備”，其績(jì)效管理的客戶(hù)導向也只能是一句空話(huà)；如果做好了“思想準備”，“組織準備”和“技術(shù)準備”就可以很容易的達成，企業(yè)的績(jì)效管理也就自然而然的實(shí)現了客戶(hù)導向。