發(fā)布時(shí)間：2011-10-24 14:39:30
點(diǎn)擊數：49380 次
弊端之一，績(jì)效管理缺乏系統性。主要表現是：①缺乏系統的績(jì)效目標和剛性的制度約束，組織績(jì)效與員工績(jì)效相分離；②沒(méi)有建立系統的績(jì)效考評系統，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績(jì)效考評，且以非正式談話(huà)為基礎考評員工，員工績(jì)效考核與實(shí)際工作相脫節；③績(jì)效考評標準模糊、不切實(shí)際，隨意性強，績(jì)效保證體系不嚴密，透明度不高，可操作性差；④績(jì)效管理缺乏全過(guò)程的溝通或溝通不恰當，績(jì)效考評的結果對員工沒(méi)有及時(shí)地反饋；⑤績(jì)效考核與人力資源管理的其他環(huán)節相分離，激勵與約束不對稱(chēng)，缺乏一致性。由于績(jì)效管理沒(méi)有系統性的支撐，造成績(jì)效管理頭痛醫頭，腳痛醫腳，僅有的績(jì)效考評也流于形式，而且獎金計劃在企業(yè)業(yè)績(jì)較低的時(shí)候，對員工往往缺乏激勵，而當業(yè)績(jì)水平達到一定高度時(shí)，對員工的激勵又顯得不足，員工的薪酬支付并沒(méi)有與企業(yè)的利益實(shí)現共享。
弊端之二，績(jì)效考評指標設計不當，容易產(chǎn)生誤導性。從組織的績(jì)效考評來(lái)看，過(guò)分強調定量指標的考核，忽視定性評議指標的使用，并且在定量指標的選取上，與企業(yè)的發(fā)展戰略產(chǎn)生偏差。從員工的績(jì)效考評來(lái)看，空泛的定性評議指標權重過(guò)大，定量的考核指標使用較少，并且將員工的素質(zhì)考評與績(jì)效考評混為一談，以至在員工的績(jì)效考評指標中，對員工基本素質(zhì)的考核占了相當大的比重。
弊端之三，強調激勵的統一性而忽略了激勵的差異性。受環(huán)境的影響，企業(yè)內部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀(guān)上就決定了企業(yè)激勵的層次性。不對環(huán)境和員工的需求進(jìn)行具體分析，一味追求企業(yè)激勵政策的統一性，其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發(fā)揮不了應有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀(guān)和公正，但是由于不同部門(mén)工作性質(zhì)和工作內容不同以及管理者理
解上的差異，造成部門(mén)之間員工的評分標準差距較大，評分結果之間難以作橫向比較。
弊端之四，員工對績(jì)效管理的認識缺乏統一性。通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想得第一，又害怕“槍打出頭鳥(niǎo)”；既擔心被人算計，又害怕暴露自己的弱點(diǎn)，且普遍感覺(jué)到績(jì)效管理是約束一般員工的，因此員工對績(jì)效考評首先采取自我保護的態(tài)度，以至自評分普遍接近滿(mǎn)分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著(zhù)一團和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時(shí)出現“輪流坐莊”現象；在對管理者的評議上，受個(gè)人價(jià)值觀(guān)和偏見(jiàn)的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績(jì)突出但個(gè)性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩且性格溫和的干部。而基層管理者往往又對績(jì)效考核持懷疑的態(tài)度，要么因與員工接觸少，了解信息有限，易用員工知識多少、印象好壞作為評價(jià)標準，而不是依據完成任務(wù)情況，要么覺(jué)得績(jì)效考核對工作的促進(jìn)與績(jì)效考核對員工平靜心境的攪動(dòng)所帶來(lái)的負面作用相比，太微不足道了。這一方面說(shuō)明宣傳不力，交流溝通不夠，導致考核者與被考核者信息不對稱(chēng)，另一方面說(shuō)明員工和基層管理者沒(méi)有認識到績(jì)效考核的必要性和重要性，因而績(jì)效管理成了員工和基層管理者雙方的負擔，而不是動(dòng)力，從而導致績(jì)效管理的結果與初衷大相徑庭。
由“績(jì)效考核”到“績(jì)效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著(zhù)管理理念的深刻變革。習慣了傳統的報表和文字式“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績(jì)效問(wèn)題，管理者們的首要反應可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來(lái)的人際沖突和關(guān)系緊張已經(jīng)使管理者們恨不得退避三舍了，更何況現在要面對面地探討如此令人尷尬而又敏感的績(jì)效問(wèn)題呢！于是，管理者們在口頭上會(huì )找出各種各樣的理由來(lái)抱怨績(jì)效管理，在行動(dòng)上會(huì )不自覺(jué)降低自己的熱情來(lái)抵制績(jì)效管理。管理者如此，處于脆弱群體的員
工產(chǎn)生焦慮情緒也就不足為奇了。為此，要搞好績(jì)效管理工作，使績(jì)效管理工作發(fā)揮應有的功效，我們必須將績(jì)效管理作為一項系統工程來(lái)抓，切實(shí)做好以下工作：
1.樹(shù)立以企業(yè)戰略為導向的績(jì)效管理理念。企業(yè)戰略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，在總結歷史經(jīng)驗、調查現狀、預測未來(lái)的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長(cháng)遠性、全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的具體體現，決定了企業(yè)的目標和關(guān)鍵政策，是企業(yè)制定中長(cháng)期計劃的依據。因此，績(jì)效管理必須以企業(yè)戰略為導向。堅持戰略導向的績(jì)效管理有助于績(jì)效管理與組織戰略、組織目標及組織文化達成高度的一致性，有助于員工對績(jì)效管理形成認識上的統一性，有助于我們在績(jì)效管理的過(guò)程中樹(shù)立超前意識、長(cháng)遠意識、全局意識、權變意識、創(chuàng )新意識和人本意識。堅持績(jì)效管理的戰略導向性，要求我們在日常工作中養成戰略性思維（Strategicthinking）的習慣，按企業(yè)戰略的要求來(lái)規劃績(jì)效計劃，制定績(jì)效考核標準，指導和監督績(jì)效行為，而且當企業(yè)戰略調整時(shí)，其導向性更應得到強化，然而，相關(guān)調查發(fā)現，僅有13%的公司在企業(yè)戰略調整時(shí)有意識地強化戰略的導向性。如一家為計算機客戶(hù)服務(wù)的公司，其績(jì)效考評系統應對員工向客戶(hù)提供服務(wù)的好壞程度進(jìn)行評價(jià)，并且與企業(yè)的核心能力聯(lián)系起來(lái)，如資深技術(shù)人員的流動(dòng)率、團隊的領(lǐng)導與合作等。
2建立系統的績(jì)效管理體系。一個(gè)完整的績(jì)效管理體系，應該包括績(jì)效計劃、績(jì)效過(guò)程觀(guān)察與控制、績(jì)效考評、績(jì)效反饋四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的方面，伴之已開(kāi)放的、持續的、全過(guò)程的溝通，同時(shí)將績(jì)效考評結果應用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動(dòng)、職務(wù)升遷等。具體講，在設計績(jì)效目標和擬訂績(jì)效計劃時(shí)，應以企業(yè)戰略為導向，以完成組織的任務(wù)為績(jì)效管理的目標；在設計績(jì)效考評指標時(shí)，采取定性指標與定量指標相結合的辦法，因地制宜地對考核指標進(jìn)行合理取舍，防止績(jì)效考評指標設計不當造成誤導性，并且應事先制定考評標準和績(jì)效管理制度來(lái)進(jìn)行，要對可能出現的偏差進(jìn)行必要的控制�！�(jì)效考評結束后，應及時(shí)將考評結果通過(guò)面談的形式反饋給被考評者，同時(shí)將績(jì)效考評結果與員工的薪酬分配及職業(yè)發(fā)展相掛鉤。
3建立有效的、全過(guò)程的績(jì)效管理溝通機制。如果說(shuō)績(jì)效管理的戰略導向性和績(jì)效管理體系的建立分別解決的是績(jì)效管理的方向性問(wèn)題和基礎性問(wèn)題的話(huà)，那么，績(jì)效管理全過(guò)程的有效的溝通則是績(jì)效管理的核心和關(guān)鍵所在。有效的溝通包括三個(gè)方面的內容：即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。從我國的現狀來(lái)看，要建立有效的績(jì)效管理溝通機制，通過(guò)宣傳來(lái)滲透績(jì)效管理的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導考核雙方認識到：首先，實(shí)施績(jì)效管理是通過(guò)績(jì)效計劃、績(jì)效目標監控和
績(jì)效結果的評價(jià)達成組織目標的完成，其目的是幫助員工、部門(mén)及企業(yè)提高績(jì)效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時(shí)有效地解決間題，而不是為了批評和指責員工。其次，績(jì)效管理雖表面上關(guān)注績(jì)效低下問(wèn)題，卻旨在加強管理者對績(jì)效計劃實(shí)施情況的監控，以減少失誤，使員工在成功與進(jìn)步中達成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。最后，績(jì)效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間，卻因防患于未然避免了日后的慘重代價(jià)，相反，那些聲稱(chēng)沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行溝通的管理者目前或許就像疏于預防管理的消防隊員，正忙于到處“救火”呢！
當然，績(jì)效管理系統的建立與完善不可能一嗽而就，而是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程�？�(jì)效管理系統是否有效，我們可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行判斷：
�、賾鹇砸恢滦裕嚎�(jì)效管理系統與企業(yè)戰略、組織目標及企業(yè)文化的要求一致。
�、诿舾行裕嚎�(jì)效管理系統應具有區分效率高的員工與效率低員工的能力，否則是無(wú)效的。
�、劭煽啃裕褐缚己苏吲卸ǹ荚u結果的一致性�？�(jì)效管理系統要求不同的考核者對同一員工所做的考評應基本相同。研究表明，只有來(lái)自組織中相同級別的考評者才可能對同一名員工的工作績(jì)效得出一致性的結果。H.R.Roth-stein對79個(gè)企業(yè)的將近1萬(wàn)名員工調查顯示，兩個(gè)考評者通過(guò)觀(guān)察同一員工做出的考評結論相關(guān)性為0.65一0.73.
�、苡行裕褐赣行У目�(jì)效考評指標應是沒(méi)有缺陷或不受污染的。有缺陷的是指一種績(jì)效衡量系統不能夠完整地衡量出所有各個(gè)方面，如考評大學(xué)教師的績(jì)效衡量系統只能考評科研成果而不能考評教學(xué)工作。受污染是指衡量系統與績(jì)效或工作無(wú)關(guān)，如用實(shí)際銷(xiāo)售量來(lái)衡量處于完全不同職位和地域范圍從事銷(xiāo)售員工的績(jì)效。
�、菘山邮苄裕褐钢挥械玫焦芾砣藛T和廣大員工的支持才能推行。管理人員和員工對績(jì)效管理系統的態(tài)度很重要。一般而言，有效性與一致性高的績(jì)效管理體系要耗費太多時(shí)間與成本，從而不愿接受。是否可接受，也與管理人員和員工感知到公平性有關(guān)。公平性包括程序公平、評判標準公平和評判結果公平等。
來(lái)源: 價(jià)值中國網(wǎng)