發(fā)布時(shí)間：2011-10-13 16:05:26
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實(shí)際上，任何管理活動(dòng)都是和企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)的，從硬件來(lái)講，企業(yè)可以制定完善的制度流程，編制系統的管理文件，配套體系化的表格，這些都是保障績(jì)效管理體系推行的基礎和依據，但是僅有這些并不足夠支撐，因為任何工作都是硬件和軟件的結合，只有硬件沒(méi)有軟件，管理活動(dòng)會(huì )逐漸變形最后被束之高閣，績(jì)效管理體系的推行就是這樣一個(gè)工作。
軟件說(shuō)具體一點(diǎn)，就是管理者的領(lǐng)導力、組織的溝通氛圍、管理者的溝通技能、創(chuàng )新思維和創(chuàng )新能力等。說(shuō)抽象一點(diǎn)就是企業(yè)文化。這些東西背后的東西就是企業(yè)文化，當組織沒(méi)有明確規定的時(shí)候，當上級沒(méi)有明確要求的時(shí)候，大家總是這么干，這就是企業(yè)文化。
企業(yè)在打造高績(jì)效管理體系的時(shí)候，不單要注重硬件即績(jì)效管理體系的搭建，更要注重推動(dòng)績(jì)效管理體系開(kāi)展的績(jì)效文化的塑造，甚至文化的塑造終于體系的搭建。因為，沒(méi)有績(jì)效體系作為基礎，但是，企業(yè)在倡導績(jì)效溝通、倡導績(jì)效改進(jìn)，也同樣可以促進(jìn)改進(jìn)的改善。但是如果僅僅構建了績(jì)效管理體系而績(jì)效導向文化沒(méi)有倡導，那么管理者能做的就是被動(dòng)應付，填寫(xiě)人力資源部清楚要求的東西，這些明確具體的東西限制了管理者的思維，也養成了他們被動(dòng)應付的習慣，甚至很多企業(yè)依賴(lài)人力資源部，把所有績(jì)效管理的工作都交給了人力資源部去做，這都是缺乏績(jì)效文化導致的問(wèn)題。
所以，觀(guān)點(diǎn)很明確，績(jì)效文化應與績(jì)效管理體系并重，構建績(jì)效管理體系的同時(shí)，一定要主動(dòng)績(jì)效導向文化的宣導。
關(guān)于績(jì)效導向文化，可以簡(jiǎn)單歸納為幾點(diǎn)：
1、持續不斷的績(jì)效溝通
只關(guān)注績(jì)效體系構建的企業(yè)通常對績(jì)效考核表非常關(guān)注，把幾乎所有的精力都放在指標制定和表格編制上，殊不知，所以績(jì)效考核表，僅僅是績(jì)效溝通的工具，沒(méi)有考核表可不可以做績(jì)效管理？當然可以，雙方在紙上寫(xiě)5-8個(gè)指標，明確考核周期和衡量標準，不也一樣可以達到考核的效果嗎？
所以，重點(diǎn)不在于考核指標是什么，不在于表格格式怎么樣，而在于雙方對目標的理解。而要達到這一點(diǎn)，就倡導持續不斷的溝通。
所以，當主管關(guān)注下級績(jì)效考核的時(shí)候，最經(jīng)常問(wèn)的問(wèn)題就是“你們溝通了嗎？”“溝通了哪些問(wèn)題？”“進(jìn)度怎么樣？”當主管經(jīng)常關(guān)注這些問(wèn)題的時(shí)候，管理者和員工的行為就會(huì )發(fā)生改變，就不會(huì )再是人力資源部寫(xiě)了指標就執行了，也不是上級定了就算了，必須得到雙方的同意，在雙方理解一致的情況下做事情，當在這種狀態(tài)下工作的時(shí)候，一切都變得可預期，可控制了。就不會(huì )再有意外的結果出現，這樣考核才是受歡迎的考核，這樣的考核才是有幫助的考核。
2、倡導績(jì)效合作伙伴關(guān)系
所謂績(jì)效合作伙伴關(guān)系，是指上下級之間不再是簡(jiǎn)單的管理與被管理的關(guān)系，不是任務(wù)分配下去，上級就萬(wàn)事大吉，而是雙方的績(jì)效是關(guān)聯(lián)的，上級指標被下級分級，下級指標支撐上級業(yè)績(jì)，也就是說(shuō)，雙方是**在一起的。
那么，這時(shí)候，管理者除了關(guān)注業(yè)務(wù)之外，還有一個(gè)非常重要的工作就是幫助下屬成長(cháng)，幫助下午分析績(jì)效指標實(shí)現的路徑，可能遇到的困難以及解決辦法，需要提供資源與資金支持等。下級在完成自己指標的同時(shí)也關(guān)注上級指標的實(shí)現情況，因為上級指標也會(huì )影響自己的得分，也就導向員工除了關(guān)注本職工作之外，還要關(guān)注上級指標的實(shí)現，關(guān)注部門(mén)與部門(mén)之間、崗位與崗位之間的協(xié)同。當員工做到了這些，績(jì)效管理的目的就達到了，大家同心協(xié)議，為了共同的目標而努力，資源被集中，行動(dòng)趨同，目標一致。
3、倡導經(jīng)理幫助員工成長(cháng)
經(jīng)理的價(jià)值不在于自己做了多少事，而是在于激勵團隊做了多少事，也就是幫助下屬成長(cháng)，幫助下屬提高業(yè)績(jì)。
作為績(jì)效導向文化的重要部分，經(jīng)理幫助員工成長(cháng)必須被重點(diǎn)強調，只有大家認識到了這一點(diǎn)，并把它融入到行動(dòng)中，績(jì)效溝通、過(guò)程中的績(jì)效輔導以及考核指標的面談才會(huì )成為經(jīng)理的自覺(jué)，成為經(jīng)理職責的一部分，成為經(jīng)理的習慣。
4、倡導績(jì)效過(guò)程溝通
績(jì)效指標的實(shí)現并不是計算出來(lái)的，也不是打分打出來(lái)的，而是在經(jīng)理的幫助下，通過(guò)員工的努力干出來(lái)的。因此，作為經(jīng)理，一定要注重和員工保持非正式的溝通，經(jīng)常觀(guān)察員工的表現，并及時(shí)做出反饋，讓員工對自己的表現有正確的認知，并在經(jīng)理的幫助下校正，不斷朝正確的方向努力。
5、倡導正式的績(jì)效面談
績(jì)效面談是考核人和被考核正式的績(jì)效溝通機會(huì )。通過(guò)面談，考核人對被考核人的工作提出建設性的改進(jìn)意見(jiàn)，幫助被考核人有效規劃工作，在工作中不斷得到改進(jìn)和提升。
績(jì)效面談也是強化上下級之間績(jì)效合作伙伴關(guān)系的機會(huì )，通過(guò)面談改善上下級之間的溝通，消除誤解，明確工作重點(diǎn)和努力方向。
所以，至少一個(gè)季度一次正式的績(jì)效面談非常重要，這也是經(jīng)理和員工的一次改善機會(huì )。
6、倡導績(jì)效激勵
目標和激勵是緊密關(guān)聯(lián)的，有目標就有激勵，只有目標，沒(méi)有相應激勵，員工沒(méi)有挑戰目標的動(dòng)力，最后目標就變成了紙上文章，沒(méi)有實(shí)際意義。
在制定目標的時(shí)候，除了考慮針對目標的行動(dòng)計劃、資金預算、資源配置之外，很重要的一點(diǎn)要設置對應激勵方案，激發(fā)員工挑戰目標的動(dòng)力，約束員工的行為。
很多企業(yè)只關(guān)注給員工加工作，提高考核要求，卻經(jīng)常忽略績(jì)效激勵，只有考核沒(méi)有激勵的目標是不可能被實(shí)現的。
所以，企業(yè)應該倡導績(jì)效激勵。