發(fā)布時(shí)間：2011-09-22 11:54:27
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關(guān)鍵詞：平衡記分卡 績(jì)效目標 績(jì)效指標
在具體設計績(jì)效目標與指標時(shí)，有多種戰略工具可以利用，本文主要研究如何利用平衡計分卡來(lái)進(jìn)行企業(yè)績(jì)效目標與指標的設計。
一、基于平衡計分卡的企業(yè)績(jì)效目標與指標設計原理
美國哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和復興全球戰略集團的創(chuàng )始人兼總裁諾頓所發(fā)明的平衡計分卡，實(shí)質(zhì)上就是從企業(yè)的愿景和戰略出發(fā)，圍繞企業(yè)的戰略規劃，制定與企業(yè)戰略目標緊密聯(lián)系、體現企業(yè)成功關(guān)鍵要素的財務(wù)指標與非財務(wù)指標而組成的企業(yè)戰略管理及業(yè)績(jì)衡量系統。平衡計分卡從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度來(lái)關(guān)注企業(yè)業(yè)績(jì)，并把這四個(gè)維度以因果流程的方式描述出來(lái)，即企業(yè)的財務(wù)成功取決于顧客的滿(mǎn)意度，顧客的滿(mǎn)意水平取決于企業(yè)內部流程的效率，流程運作效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習與成長(cháng)，而學(xué)習與成長(cháng)又離不開(kāi)企業(yè)財務(wù)方面的支持。
績(jì)效目標與指標的設定要以企業(yè)戰略作為依據，目的就是要把企業(yè)戰略目標落到實(shí)處。平衡計分卡為企業(yè)組織提供了從“決定”戰略到實(shí)施戰略的框架。平衡計分卡在對戰略進(jìn)行描述時(shí)，通過(guò)四個(gè)維度選用的各種目標與指標將戰略分解成各個(gè)部分，將戰略轉化為平衡計分卡各個(gè)維度上的目標與指標。因此，可以把平衡計分卡作為基本工具，以此為基礎來(lái)根據企業(yè)戰略目標設定績(jì)效目標，并在績(jì)效目標的基礎上提煉關(guān)鍵績(jì)效指標。有了體現戰略的平衡計分卡，對績(jì)效目標與指標的設計就有了一個(gè)可靠的基礎。
二、基于平衡計分卡的企業(yè)績(jì)效目標與指標設計流程
1.審視企業(yè)戰略目標
企業(yè)的各級績(jì)效目標與指標必須源自于企業(yè)的戰略目標，而平衡計分卡是對戰略進(jìn)行轉化和描述的工具，因此，基于平衡計分卡的企業(yè)績(jì)效目標與指標設計流程應從審視企業(yè)戰略目標開(kāi)始。在績(jì)效管理開(kāi)始之前，企業(yè)要對戰略目標進(jìn)行相應的規劃，可能是制定了新的企業(yè)戰略及目標，也可能是對原有戰略及目標進(jìn)行了相應的調整或維持不變。當重新形成了企業(yè)的戰略及目標時(shí)，新一輪的績(jì)效周期就拉開(kāi)了序幕，實(shí)際上這時(shí)已經(jīng)進(jìn)入了績(jì)效目標與指標設計的準備階段。
2.尋找企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和分析關(guān)鍵成功要素
企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)是為了實(shí)現企業(yè)的戰略目標必須完成的重點(diǎn)，這些重點(diǎn)就是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。根據企業(yè)戰略目標，尋找關(guān)鍵成功領(lǐng)域，也就是尋找使企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，在這些關(guān)鍵成功領(lǐng)域中去確定關(guān)鍵成功要素。關(guān)鍵成功要素是企業(yè)擅長(cháng)的、對成功起決定作用的某個(gè)戰略要素的定性描述，它反映了企業(yè)期望達到的目標，并把企業(yè)戰略目標轉化成明確的行動(dòng)內容。根據企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，可以設定績(jì)效目標和提煉關(guān)鍵績(jì)效指標。依據平衡計分卡的原理，關(guān)鍵成功要素可以分別納入平衡計分卡的各個(gè)維度，因此，可以按照平衡計分卡的方法，在平衡計分卡的框架內設定績(jì)效目標和提煉關(guān)鍵績(jì)效指標。
3.設計企業(yè)層面績(jì)效目標與指標
基于平衡計分卡來(lái)設計績(jì)效目標和提煉關(guān)鍵績(jì)效指標，首先要考慮的是應將平衡計分卡確定為幾個(gè)維度。盡管在各種文獻中都是按財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度來(lái)描述平衡計分卡，但平衡計分卡的發(fā)明者卡普蘭和諾頓認為這四個(gè)維度“應被看作是一種模式，而不是一種束縛”。平衡計分卡各個(gè)維度的選擇最終應根據體現戰略和創(chuàng )造競爭優(yōu)勢的要求而定。
在所確定的平衡計分卡框架內，具體確定企業(yè)績(jì)效目標與指標的過(guò)程中，可以采用不同的形式，例如通過(guò)召開(kāi)頭腦風(fēng)暴會(huì )的形式和采用魚(yú)骨分析技術(shù)來(lái)確定。不論采用何種形式，都要首先在所確定的平衡計分卡維度的結構內尋找足夠的備選績(jì)效目標與指標，然后再從中提煉出最終績(jì)效目標與指標。由于績(jì)效目標與指標是用來(lái)闡述企業(yè)戰略的，要有足夠的數量來(lái)使企業(yè)戰略得到充分的詮釋。同時(shí)，平衡計分卡作為對企業(yè)戰略進(jìn)行溝通的工具，以此為結構所確定的績(jì)效目標與指標的數量也不能過(guò)于繁多，否則會(huì )降低平衡計分卡的溝通功能。關(guān)于績(jì)效目標與指標數量，多數平衡計分卡的研究者認為指標數應穩定在20-25個(gè)之間，而一個(gè)績(jì)效目標一般只需要兩個(gè)績(jì)效指標就能準確表達其含義。所以，對企業(yè)績(jì)效目標與指標數量的控制，目標總數應不多于12個(gè)，每個(gè)維度的目標數則控制在3個(gè)以?xún)�；指標總數�?0-25個(gè)之間，無(wú)論是目標還是指標都不需要在各個(gè)維度之間平均分配。
4.分解部門(mén)級績(jì)效目標與指標
根據企業(yè)戰略而形成的企業(yè)層面績(jì)效目標與指標要分解或落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)層次，才能使企業(yè)戰略真正得以落實(shí)和實(shí)現。而平衡計分卡本身也具有“分級”的流程，能運用到企業(yè)中的各個(gè)層次，并在每個(gè)層次上按照平衡計分卡各個(gè)維度的結構確定相應的績(jì)效目標與指標。因此，在確定了企業(yè)層面績(jì)效目標與指標之后，還要把它分解成部門(mén)級的績(jì)效目標與指標，以及為員工個(gè)體落實(shí)績(jì)效目標與指標，從而形成企業(yè)績(jì)效目標與指標體系。
分解部門(mén)級績(jì)效目標與指標就是要使得高層次績(jì)效目標與指標在部門(mén)層次得以落實(shí)。因此，高層次績(jì)效目標與指標對部門(mén)層次績(jì)效目標與指標具有基本的決定作用，部門(mén)績(jì)效目標與指標必須與高層次績(jì)效目標與指標協(xié)調一致。但是，部門(mén)績(jì)效目標與指標并不是高層次績(jì)效目標與指標的“切片”，除了目標與指標不完全相同之外，還會(huì )包括更多更詳細的目標與指標。關(guān)于分解部門(mén)級績(jì)效目標與指標的具體作法，首先是對部門(mén)可以承擔的高層次績(jì)效目標與指標，由部門(mén)承接下來(lái)，成為部門(mén)的績(jì)效目標與指標。另外，對于部門(mén)不能直接或單獨承擔的，就必須要對目標與指標進(jìn)行分解。對績(jì)效目標與指標的分解通�？砂磧煞N思路來(lái)進(jìn)行，一種是按組織結構分解，另一種是按主要流程分解，這兩種思路各有利弊，在實(shí)際進(jìn)行分解時(shí)可以設法結合二者的優(yōu)點(diǎn)，克服它們各自的問(wèn)題。
5.落實(shí)企業(yè)員工個(gè)體績(jì)效目標與指標
在企業(yè)層面的績(jì)效目標與指標分解成部門(mén)層面的績(jì)效目標與指標之后，還要把部門(mén)層面的績(jì)效目標與指標進(jìn)一步分解到員工個(gè)體層面上，為員工個(gè)體落實(shí)績(jì)效目標與指標。員工個(gè)體績(jì)效目標與指標的確定，在基本思路上與部門(mén)績(jì)效目標與指標的確定相似，要以上一級也就是部門(mén)績(jì)效目標與指標為基礎，同時(shí)結合由各個(gè)職位的工作說(shuō)明書(shū)所確定的基本職責，以及部門(mén)內各個(gè)職位間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系。作為處于企業(yè)組織最基層的員工個(gè)體績(jì)效目標與指標，與部門(mén)績(jì)效目標與指標的對接難度會(huì )相對更大，這就更需要發(fā)揮崗位職責在員工個(gè)體績(jì)效目標與指標確定中的作用，把工作分析作為基礎性的工作。另外，由于員工個(gè)體績(jì)效目標與指標處于企業(yè)組織最基層，因此所確定的績(jì)效目標與指標必須要全面，從而使企業(yè)戰略目標真正得到全面的落實(shí)。
通過(guò)以上五個(gè)設計企業(yè)績(jì)效目標與指標的主要步驟，在企業(yè)中就形成了以戰略目標為基礎的企業(yè)層面績(jì)效目標、各個(gè)部門(mén)的績(jì)效目標和每個(gè)員工個(gè)體的績(jì)效目標，形成企業(yè)績(jì)效目標體系，從而使企業(yè)戰略得到具體的落實(shí)。同時(shí)，針對于企業(yè)中各個(gè)層面績(jì)效目標而形成的企業(yè)層面績(jì)效指標、各個(gè)部門(mén)的績(jì)效指標和每個(gè)員工的績(jì)效指標，也構成了企業(yè)績(jì)效指標體系，成為對各個(gè)層次績(jì)效目標的判別或衡量標準。