發(fā)布時(shí)間：2011-09-14 15:27:19
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實(shí)施流程管理的企業(yè)如果不能建立與流程掛鉤的績(jì)效考核制度，流程管理的作用就難以持續，甚至有發(fā)生管理水平倒退的可能。為此，我曾經(jīng)提出過(guò)這樣的觀(guān)點(diǎn)：責任隨著(zhù)崗位走，考核圍繞流程走。如何將責任落實(shí)到崗位以及如何進(jìn)行績(jì)效考核我分別作過(guò)多次介紹，今天把二者結合起來(lái)，作一次全面介紹。供實(shí)施流程管理的企業(yè)借鑒參考、批評補正。
建立與流程掛鉤的績(jì)效考核制度的步驟如下：
一、 明確崗位流程責任
我們在進(jìn)行流程設計時(shí)已經(jīng)將責任劃分到崗位了，為什么這里還要明確崗位流程責任呢？是不是重復工作呢？不是！這是關(guān)聯(lián)工作，而不是重復工作。將責任劃分到崗位，是流程管理的前提或基礎；將各個(gè)崗位的流程責任搞清楚，是流程管理的繼續或保證。前者屬于流程設計，后者屬于崗位工作規范。
崗位工作規范就是建立崗位工作標準。一個(gè)崗位的工作標準我們要求至少包含以下內容：崗位的工作事項（工作職責）、遵循的制度和流程、做好的主觀(guān)條件、做好的客觀(guān)條件、做好的標準要求或指標值、考核標準。
實(shí)施流程管理的企業(yè)在建立員工崗位工作標準時(shí)，一定要將該崗位應該遵循的制度和流程代號列入其中，一是方便對新員工入職進(jìn)行有針對性的培訓，二是方便崗位員工職責清楚，三就是方便考核。
我們知道企業(yè)的流程圖數量繁多，而具體到每一個(gè)崗位員工需要操作或執行的流程圖卻并沒(méi)有多少，少的只有一二個(gè)，將各崗位的流程責任集中歸類(lèi)，員工能夠開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，流程圖的指引作用也能立竿見(jiàn)影。如果流程圖不與被執行者直接聯(lián)系，再多再好的流程圖就只能束之高閣，形同虛設。
二、 細分流程團隊責任
流程管理的目的是保證所有流程活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)增值，單一流程活動(dòng)能否增值取決于整個(gè)流程目標是否實(shí)現，因此，每一個(gè)崗位員工的工作都必須對整個(gè)流程結果負責。整個(gè)流程的增值目標實(shí)現了，參與者的工作就有價(jià)值，整個(gè)流程失敗或無(wú)效，參與者都要承擔責任。承擔責任的大小與其所起的作用大小相關(guān)。那么，在進(jìn)行流程責任考核時(shí)，我們就必須區分每個(gè)員工在流程團隊中的責任，事先規定承擔責任的大小，有功，與責任大小相等，有過(guò)，也與責任大小相當。
比如，如果某一流程的失誤，做主管的承擔50%-80%的責任，那么，參與者就可能承擔50%/N-20%/N的責任。責任大小由流程參與崗位及其上司主管共同確認。
三、 設立流程考核權重
事實(shí)上即使實(shí)施流程管理的企業(yè)，也不能完全靠流程細分全部工作，不能從流程角度進(jìn)行責任考核的事項又不能不考核，這里就出現流程責任占考核多大權重的問(wèn)題。而且，同一企業(yè)內部，不同的崗位流程責任的權重也是不同的。對此，崗位工作標準就是區分流程責任大小的主要工具。如果該崗位的工作都與流程聯(lián)系緊密，則其流程責任考核的權重就大，反之，權重就小。但任何崗位流程責任的權重最高不宜超過(guò)90%，最低倒是可以不設限，如單獨作業(yè)的清潔工，就不必設立流程考核權重。
四、 制訂流程責任考核辦法
按流程執行，就必須按流程考核�？己藰藴�、考核方法要經(jīng)過(guò)充分的討論，讓流程執行者參與討論，是保證流程能夠執行的最有效手段�？己藰藴室獏⒄掌髽I(yè)的歷史數據、考慮執行者的技能水平，還要參考行業(yè)平均水準，同時(shí)也要考慮失誤可能給企業(yè)帶來(lái)的損失大小等諸多因素。如果其活動(dòng)犯錯誤的頻率高，則應該減少其扣分的分值，如果其活動(dòng)造成的損失大，則應加大其扣分的分值�？鄯址种荡笮≡谄髽I(yè)內部保持統一即可�？己藰藴实拇_立往往要花費較多的時(shí)間，一旦確立就不要隨意更改，至少保持一年不變。
考核方法與考核標準緊密相連。多數企業(yè)采取月度考核與年度考核相結合的方式，這與工資獎金的發(fā)放時(shí)間吻合，較為可取。但考核是不能只在月底或年底進(jìn)行的，而應該與工作結果完成時(shí)間同步，月底或年底只能是考核結果的統計時(shí)間。這里又要說(shuō)到我的“責任隨著(zhù)崗位走，考核圍繞流程走”的觀(guān)點(diǎn)了。一個(gè)流程活動(dòng)終了，結果是好是壞就有了，這個(gè)時(shí)候進(jìn)行考核才是最佳時(shí)機，延后考核往往只能憑印象打分。流程責任考核完全可以借鑒生產(chǎn)工人的工序流轉卡方式來(lái)設計。工序流轉卡可以記錄員工的工作業(yè)績(jì)，流程責任跟蹤卡與此類(lèi)似，也可以說(shuō)是異曲同工。流程責任承擔者可以自己打分。
讓流程執行者自己考核，其主管復核確認，也省掉了不少額外工作。只要標準統一，考核以事實(shí)為依據，任何人評價(jià)一個(gè)事實(shí)（工作結果）都給出一個(gè)得分，這才能保證客觀(guān)、準確，這樣的考核才能做到公開(kāi)、透明。讓員工成為績(jì)效考核的主體，是我一直以來(lái)的觀(guān)點(diǎn)，也曾專(zhuān)門(mén)著(zhù)文闡述，故不重復。
五、 計算流程考核得分
考核后統計得分，簡(jiǎn)單易行，勿需多言。但我這里還要補充強調流程主管的統計責任：哪些流程執行得好，哪些流程執行得差。這是流程主管（也許有的企業(yè)叫流程經(jīng)理，或者叫CPO）的主要工作之一�？己耸轻槍徫粏T工的，但流程執行得好壞卻關(guān)系到企業(yè)管理的好壞、關(guān)系到企業(yè)效益的高低。流程主管必須從企業(yè)流程整體執行情況的角度進(jìn)行統計分析。從個(gè)體的角度進(jìn)行分析則是各個(gè)直線(xiàn)主管的責任。
六、 分析流程執行情況
流程主管必須對流程執行的整體情況進(jìn)行分類(lèi)，至少按好、中、差進(jìn)行三級分類(lèi)。特別是執行差的流程原因何在，必須與相關(guān)崗位人員進(jìn)行深入分析，找出差的根源所在，從而制訂改善措施。
流程執行差的原因通�？梢詮膬蓚�(gè)方面查找，一是流程本身有問(wèn)題，脫離實(shí)際，難以執行；二是執行者的原因。執行者的原因也有二點(diǎn)，一是意識問(wèn)題，不愿意或不敢按流程執行，如習慣于請示報告的員工，膽小怕事，不愿意承擔責任；二是水平問(wèn)題或者能力問(wèn)題，不具備按流程執行的獨立操作能力。當然，還可能存在更深層次的問(wèn)題，比如說(shuō)，企業(yè)文化中的消極因素，官僚干部的獨斷專(zhuān)行等等都會(huì )影響流程運行。
找到問(wèn)題根源，才有改善可能。流程主管任重道遠。
七、 考核結果檢討與運用
毫無(wú)疑問(wèn)，考核之后就要獎懲兌現。獎勵流程執行好的員工，懲罰不按流程執行的員工，幫助意識差、水平差的員工，企業(yè)的管理水平才能提升、效益才能增加。
績(jì)效考核的目的最終都是為了改善績(jì)效。改善績(jì)效從哪里入手呢？實(shí)施流程管理的企業(yè)提高績(jì)效有兩個(gè)途徑：一是優(yōu)化低效的流程，二是提高流程執行者的能力和水平。在這里，流程執行情況的分析就能幫上大忙了。
流程管理很重要的一項工作就是持續優(yōu)化，持續優(yōu)化的基礎就是嚴格的考核�？己私Y果的運用讓改善有的放矢：是流程本身的問(wèn)題就改善流程，是流程執行者的問(wèn)題就培訓員工或者換人換崗。
八、 頒發(fā)新的考核制度
按流程執行、按流程考核，就得建立與流程掛鉤的績(jì)效考核制度，把大家討論認可的考核標準、考核方法上升到制度層面，企業(yè)負責人正式頒布新的績(jì)效考核管理制度至關(guān)重要。全體員工不從思想上認同，不從制度上規范，仍然沿用傳統的考核制度，不僅不能推動(dòng)企業(yè)流程管理的開(kāi)展，相反還有可能讓流程管理的已有成果付之東流。新考核制度生效之日，原有考核制度必須廢止。
有家企業(yè)實(shí)施了流程管理，而考核卻仍然沿用傳統的方法進(jìn)行，將考核指標分解到部門(mén)，用部門(mén)業(yè)績(jì)考核全體部門(mén)成員，讓多干的人不多得，讓少干的人跟著(zhù)沾光……結果，不到半年時(shí)間，流程被扔到一邊，按領(lǐng)導旨意做事盛行，拍馬屁者吃香，正直者選擇離開(kāi)。這樣的考核再怎么細致，也改變不了苦樂(lè )不均的局面，失敗也就在所難免�？己藦娬{責權利對等，脫離了員工各自的工作事項去考核，得到的只能是責任不清業(yè)績(jì)不分的結果。這也是為什么眾多企業(yè)績(jì)效考核屢試屢敗的原因所在。
實(shí)施流程管理的企業(yè)，必須建立與流程掛鉤的績(jì)效考核制度，并且做到位才能避免不重蹈企業(yè)失敗的覆轍。