平衡計分卡在企業(yè)績(jì)效管理中的應用
發(fā)布時(shí)間：2011-09-09 16:23:25
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中國企業(yè)重視績(jì)效評價(jià)是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟的這20年來(lái)看，績(jì)效評價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：
▲“平均主義思想下的賞罰調劑”階段：這一階段幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是誰(shuí)做出特殊貢獻則對之有特別獎勵，誰(shuí)犯了重大過(guò)失給其懲罰，以有限的賞罰作為調劑。
▲“主觀(guān)評價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認識到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評價(jià)與分配機制；依據能力與貢獻來(lái)確定報酬，拉開(kāi)收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀(guān)感覺(jué)，缺乏標準，考核結果和收入分配都是老板一個(gè)人說(shuō)了算。
▲“德能勤績(jì)評價(jià)”階段：一些企業(yè)認識到考核應當綜合考察多個(gè)方面，不僅應當包括工作的結果，還應當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績(jì)”模式。但這種考核模式存在問(wèn)題是：考核指標龐雜、沒(méi)有針對性（統一劃齊）、沒(méi)有明確的標準、考核重點(diǎn)不突出�？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jì)，往往“老好人”、“庸人”考核分數反而最高。
▲“量化考核與目標考核階段”：客觀(guān)、量化的考核可以說(shuō)是近年來(lái)很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標準來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jì)效，以達到績(jì)效改善的目的。這種標準是具體的、客觀(guān)的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級階段。
目前絕大多數企業(yè)實(shí)施的考核都沒(méi)有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認為量化考核或者目標考核他們真正面臨的問(wèn)題在于：我們的績(jì)效考核多大程度上能支撐我們的戰略？是否存在個(gè)體績(jì)效與部門(mén)績(jì)效的脫節，部門(mén)績(jì)效與企業(yè)的整體績(jì)效脫節，繼而產(chǎn)生短期績(jì)效同長(cháng)期發(fā)展戰略之間的脫節？最后，我們發(fā)現一個(gè)有趣的現象：從個(gè)體到部門(mén)，從部門(mén)到整體的績(jì)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著(zhù)危機：企業(yè)的戰略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續發(fā)展能力受到限制——這就是績(jì)效與戰略的脫節。
在多數人看來(lái)，績(jì)效考核只不過(guò)是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵”、“約束”“監督”的工具，但國際一流公司的實(shí)踐卻表明，績(jì)效考核越來(lái)越多的被用做“戰略實(shí)施的工具�！笨�(jì)效考核非常大的作用在于將戰略目標轉化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jì)都在支撐企業(yè)戰略�！詈蟊ＷC戰略同績(jì)效的有機聯(lián)系。
而研究戰略實(shí)施與績(jì)效評價(jià)的關(guān)系，國際上正朝著(zhù)兩個(gè)方向發(fā)展：
第一， 是依據企業(yè)的戰略，研究企業(yè)未來(lái)的成功關(guān)鍵，依據成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標）體系。
第二， 是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡（Balanced Scorecard）。
對KPI指標體系的述評
KPI指標體系是實(shí)施績(jì)效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵達成共識，在確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰略之后，通過(guò)“魚(yú)骨圖”對每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jì)標準及所占比重進(jìn)行分析。最后根據該職位的任職資格要求對與其相應的業(yè)績(jì)標準進(jìn)行再分解，確定對應于該職位的KPI指標。
KPI指標共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標本身的責任成果導向作用，對于純粹的績(jì)效考核來(lái)說(shuō)是一種有效的方法。
但是由于指標之間沒(méi)有明確的內在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門(mén)及其內部個(gè)體績(jì)效的結果，而忽視了部門(mén)績(jì)效之間的內在邏輯與組織戰略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒(méi)能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰略實(shí)施的整體優(yōu)勢，使戰略的導向牽引作用貫徹于員工的績(jì)效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡計分卡相比，績(jì)效考核的落實(shí)層面沒(méi)有得到戰略管理意義的深化。
目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內。根據Gartner Group 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。在最近由William M. Mercer 公司對214個(gè)公司的調查中發(fā)現，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實(shí)施中。
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