經(jīng)濟轉型期國企薪酬管理對策
發(fā)布時(shí)間：2011-09-09 16:35:11
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薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容，也是高層管理者最關(guān)注的領(lǐng)域之一。薪酬的主要功能不外有兩方面，一是保障功能，二是激勵功能。從現代企業(yè)人力資源管理的角度看，薪酬還具有吸引人才、留住人才、配合企業(yè)戰略實(shí)現企業(yè)目標等多種功能。對處于經(jīng)濟轉型期的國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬管理既是人力資源管理的核心和重點(diǎn)，又是管理的難點(diǎn)。國有企業(yè)的歷史包袱重，盈利狀況不佳，財力嚴重不足，決定了其較低的工資和福利水平以及增速的緩慢。因此薪酬在國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)只具有單一的保障功能，并沒(méi)有發(fā)揮其有效的作用。目前，國有企業(yè)薪酬問(wèn)題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏：首先，較低的工資與福利水平使國有企業(yè)薪酬缺乏市場(chǎng)競爭力，無(wú)法爭取到優(yōu)秀人才；其次，難以留住企業(yè)的優(yōu)秀人才和合格人才，并導致人力資源重置成本的增加；再次，較低的薪酬水平與增速對職工的心理平衡、職工的滿(mǎn)意度及信心、職工隊伍的穩定、勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面均產(chǎn)生不同程度的影響；最后，職工長(cháng)期處于勞動(dòng)補償不足的狀態(tài)，會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，以致影響社會(huì )安定。
總之，國有企業(yè)薪酬問(wèn)題已成為企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)首要的難題。
薪酬管理是一項復雜的"系統工程"，每個(gè)企業(yè)都有其不同條件和具體情況。本文重點(diǎn)對經(jīng)濟轉型期國有企業(yè)的薪酬管理問(wèn)題進(jìn)行研究探討，并提出管理對策。
一、建立員工與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案，實(shí)行彈性工資
經(jīng)濟學(xué)理論認為分享經(jīng)濟是企業(yè)應對經(jīng)濟蕭條、經(jīng)濟滯脹的有效辦法。分享經(jīng)濟突出了分成的思想。員工追求個(gè)人報酬最大化，企業(yè)則追求利潤最大化，兩者之間是一種對立關(guān)系，也是一種博弈關(guān)系。雙方的最大化可以用簡(jiǎn)單的數學(xué)模型表達。工人面臨的最優(yōu)化問(wèn)題的數學(xué)表達是：
lMaxU=W-g(e)
約束條件：W由企業(yè)決定
其中：U是工人的凈效用，W是工資，e是工人的勞動(dòng)努力程度，g(e)是勞動(dòng)給工人造成的效用損失。
假定企業(yè)的目標是追求利潤最大化，工人的努力程度和工資是影響利潤的變量，企業(yè)面臨的最優(yōu)化數學(xué)表達就是：
MaxP=R(e)-W
約束條件：e由工人決定
其中：P是利潤，R(e)是勞動(dòng)帶來(lái)的收益。
為了調動(dòng)職工的積極性，企業(yè)可以將工資與勞動(dòng)帶來(lái)的收益提鉤，將工資定義為W(R(e))，即激勵工資。這樣工人的最優(yōu)化問(wèn)題就變成：
MaxU=W(R(e))-g(e)
約束條件：W(R(e))由企業(yè)決定
在固定工資條件下，員工滿(mǎn)足個(gè)人效用最大化的途徑主要是減少勞動(dòng)投入，而在企業(yè)采取工資與勞動(dòng)收益掛鉤的情況下，員工個(gè)人效用最大化的途徑就變成了提高個(gè)人勞動(dòng)投入。激勵工資較好地解：決了滿(mǎn)足企業(yè)與雇員雙方價(jià)值最；大化的問(wèn)題。在正常時(shí)期，激勵工資對員工可以起到較好的激勵作用，同時(shí)增加企業(yè)利潤。在經(jīng)濟蕭條時(shí)期，由于激勵工資是由企業(yè)凈利潤決定的，因此在企業(yè)低利潤和利潤為負的情況下，付給員工低于通常工資水平的工資屬于正常。企業(yè)不必通過(guò)工資削減計劃或裁員唱來(lái)減少人力成本，從而可以起到穩定人心的作用。
此外，西方企業(yè)采用的增益分享的勞資合作計劃(斯坎農計劃)對于幫助企業(yè)渡過(guò)經(jīng)濟蕭條時(shí)期也可以起到積極作用。增益分享強調與降低成本相聯(lián)系的獎金，因此對于中國國有企業(yè)更具有實(shí)踐意義。
90年代以前，日本企業(yè)普遍實(shí)行彈性工資制。員工工資中有1/4左右采取分紅的形式，數額隨企業(yè)盈利的狀況而變化。企業(yè)的勞動(dòng)力成本因而具有彈性，在經(jīng)濟不景氣時(shí)，企業(yè)不用裁員就可渡過(guò)危機。一旦危機過(guò)去，困難時(shí)期與企業(yè)同舟共濟的員工對企業(yè)的忠誠度會(huì )更高。
行為科學(xué)及現代人力資源管理則認為，企業(yè)與員工是一種合作的、互存互榮的關(guān)系。因而在薪酬管理中要把員工作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者，建立員工與企業(yè)同榮共損的工資管理方案，鼓勵員工積極參與和積極貢獻，強調勞資之間的利潤分享。我國國有企業(yè)在改革過(guò)程中應借鑒西方企業(yè)薪酬管理方面好的經(jīng)驗和科學(xué)方法。
我國國有企業(yè)用了大約三年的時(shí)間初步實(shí)現扭虧，但要走出低谷尚需一定的時(shí)間。處在經(jīng)濟轉型期的國企，應該在不同的發(fā)展階段分別制定不同的薪酬管理政策和采用不同的工資制度。在困難時(shí)期，企業(yè)需要向全體員工公布并說(shuō)明企業(yè)的資產(chǎn)、負債、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、利潤盈虧等各方面的實(shí)際情況，然后實(shí)行減薪(包括非法定福利)，把員工當成企業(yè)的合作者、投資者，爭取他們的理解與合作。在復蘇階段，可根據企業(yè)制定的長(cháng)期與短期目標，逐年提高員工工資，并實(shí)行彈性工資制，即減少基薪比例，同時(shí)加大績(jì)效工資和獎金的比例，以充分調動(dòng)員工的積極性，加快企業(yè)發(fā)展速度。在上升時(shí)期，企業(yè)利潤增幅較大，員工工資與福利應適當高于市場(chǎng)平均水平，并且企業(yè)應拿出一部分利潤與員工分享，給員工以更大的激勵。
二、嚴格定崗定編，精簡(jiǎn)二線(xiàn)人員，控制工資成本
在企業(yè)財政困難時(shí)期，降低勞動(dòng)力成本是增加利潤的最直接的方法。減少勞動(dòng)力數量，可以直接減少工資總額，減少人工費用支出。我國國有企業(yè)改革后，一線(xiàn)職工的人力資源配置基本趨于合理。但是據調查了解，目前企業(yè)管理干部和技術(shù)干部中冗員還占有一定比例，可以作為進(jìn)一步壓縮人力成本的重點(diǎn)對象。
90年代以來(lái)，西方發(fā)達國家的大企業(yè)的組織結構逐漸向扁平化方向發(fā)展，掀起了減少管理層次，裁減高中級管理人員的風(fēng)暴。如英國電訊公司的管理層次由12層減少到6層，在1992年和1993年兩年中，該公司解雇了900名高級管理人員和500名中級管理人員。1994年，該公司又裁減了35名年薪在5-10萬(wàn)英鎊的高級主管。美國通用電氣公司的管理層也由9層減為4層，公司的高級經(jīng)理從700名減少到400名，總公司的管理人員由原來(lái)的2100人減少到1000人。而該公司1999年的雇員總數為293000人。
我國國有企業(yè)由于歷史原因，干部與工人在人事檔案管理上不屬同一系列，干部往往能上不能下，結果越積累越多。有些企業(yè)脫產(chǎn)管理人員與一線(xiàn)工人之間比例嚴重失調，使人力成本大大提高，影響企業(yè)利潤。目前，大中型國有企業(yè)在進(jìn)行調整精簡(jiǎn)之后，二線(xiàn)人員還占到30%左右，與國外的一些大公司相比，國有企業(yè)的管理層顯得比較龐大。國企必須高度重視黨、政、管理及技術(shù)干部人員過(guò)多的問(wèn)題，進(jìn)一步挖掘二線(xiàn)人員的潛力，降低人力成本，提高經(jīng)濟效益。企業(yè)必須嚴格定崗定編，一定要因事設職，杜絕感情和人情的干擾，一切從企業(yè)的改革、效益和發(fā)展出發(fā)，一視同仁地對待所有應該減員下崗的人員。
三、實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪制，采取激勵與制約并施的管理對策
我國國有企業(yè)改革，高層管理者是關(guān)鍵。為了能夠充分調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者搞好企業(yè)的積極性，使國有企業(yè)健康蓬勃地發(fā)展，就必須對在一定時(shí)期內使企業(yè)取得優(yōu)良業(yè)績(jì)的經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)付出以及所承擔的高度的責任和風(fēng)險進(jìn)行補償與獎勵，同時(shí)要對經(jīng)營(yíng)者的不稱(chēng)職、重大決策失誤以及造成的后果實(shí)行懲罰，進(jìn)行約束。目前我國實(shí)施股票期權的條件還不完備，但是年薪制在一些城市的試點(diǎn)企業(yè)試行后效果較好。
國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪制的重點(diǎn)應放在與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤和長(cháng)期激勵上。年薪的主要組成部分為：基薪+激勵工資+福利。在激勵工資部分分別體現風(fēng)險收入、增值獎勵、特別年薪獎勵等。為了能夠限制經(jīng)營(yíng)者的短期行為，還可在經(jīng)營(yíng)者報酬契約中增設長(cháng)期激勵項目，如"報酬的延期支付"、"虛擬股票獎勵"等。國有企業(yè)因績(jì)差企業(yè)多且短期難以見(jiàn)成效，為鼓勵經(jīng)營(yíng)者的信心，可以給予他們一定的時(shí)間來(lái)改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)行年薪制不妨重點(diǎn)放在長(cháng)期激勵上。對于績(jì)差企業(yè)和虧損企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者收入不可與職工收入有太大差距，否則容易引起職工的不滿(mǎn)，尤其是在企業(yè)困難時(shí)期。
對經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制的同時(shí)應引人約束機制，主要通過(guò)以下四方面進(jìn)行約束：
(1)通過(guò)健全的公司法人治理結構從制度上形成對經(jīng)營(yíng)者的監督與制約。
(2)對經(jīng)營(yíng)者任期內國有資產(chǎn)保值增值、盈利水平、職工工資的增長(cháng)幅度及其他指標進(jìn)行嚴格考核，考核結果不僅要與年薪掛鉤，還要建立一定的目標責任制度，做到獎懲分明。
(3)通過(guò)相關(guān)的法律對經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行約束。
(4)要求經(jīng)營(yíng)者自我約束。
四、對技術(shù)人員采用談判工資，留住人才，吸納人才
國有企業(yè)面臨人力資源管理方面的難題之一是技術(shù)人員流失和引進(jìn)人才困難。因此國有企業(yè)應特別重視人才資源的保持與引進(jìn)，尤其要在工資方面采取相對靈活的措施。從目前看，談判工資對于阻止技術(shù)人員外流和吸引技術(shù)人才不失為一種行之有效的措施。
談判工資一般通過(guò)一對一的協(xié)商談判，確定簽約期內技術(shù)人員的工作目標的難易程度、相關(guān)要求、工資水平等。由于工資水平是技術(shù)人員自己認可的，所以技術(shù)人員會(huì )努力去實(shí)現企業(yè)設定的目標，其自身價(jià)值也會(huì )隨談判工資的高低得到一定的體現，可以看出，談判工資具有較強的激勵作用。
談判工資一般為單一工資形式，只設立一項，不再設立獎金、津貼、補貼等，其它福利待遇不變。工資一年設定一次，根據技術(shù)人員的表現情況可以有升有降，長(cháng)期保持壓力。當技術(shù)人員的技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)品設計、專(zhuān)利等轉化為產(chǎn)品，投放市場(chǎng)后為企業(yè)帶來(lái)利潤時(shí)，企業(yè)還可以采用與該技術(shù)人員實(shí)行利潤分成或對該產(chǎn)品實(shí)現的利潤實(shí)行永久分成的辦法，留住人才，進(jìn)一步激勵技術(shù)人才創(chuàng )新合作。
談判工資的制定依據可參考：①當前人才市場(chǎng)上行業(yè)技術(shù)人才的市場(chǎng)價(jià)格；②本企業(yè)對該技術(shù)人員的技術(shù)水平、已往成果、工作態(tài)度、目標難度四項因素進(jìn)行測評的結果；③談判對象對工資水平的要求；④企業(yè)的財力狀況。
經(jīng)濟轉型期是一個(gè)相對比較長(cháng)的時(shí)間概念，國有企業(yè)必須重視薪酬管理，針對企業(yè)的具體問(wèn)題尋找適當的解決辦法，充分發(fā)揮薪酬的功能，使薪酬管理與企業(yè)戰略相匹配，支持和保證國有企業(yè)改革和產(chǎn)業(yè)結構調整順利進(jìn)行，以提升國；有企業(yè)的競爭力。
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