發(fā)布時(shí)間：2011-09-07 17:39:24
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傳統上，一講起薪酬制度，我們想到的是對薪酬的策略、結構、水平、調整及發(fā)放方式等因素的確定及規范化。實(shí)質(zhì)上，薪酬制度不是孤立的個(gè)體，它與企業(yè)的職位體系、員工的績(jì)效管理等因素是密切相關(guān)，相互支撐的，是衡量企業(yè)激勵機制是否有效的關(guān)鍵。因此我們不僅需要從企業(yè)薪酬制度的內部進(jìn)行調查改善，而且還需要從系統的角度統籌這三者之間的關(guān)系，診斷企業(yè)在制度上存在的弊端阻礙，使三者有效的結合起來(lái)，真正地起到激勵的效果。本文以建構職位薪酬制度為例，對其進(jìn)行一定程度的分析，提出一點(diǎn)關(guān)鍵事項如下。
一、企業(yè)職位體系是否明確？職位升遷如何與薪酬調整相結合？
一個(gè)有效的薪酬制度，需要有一個(gè)支撐點(diǎn)。而這一個(gè)支撐點(diǎn)就是職位體系。所以在制定薪酬制度時(shí)，首先應該問(wèn)一問(wèn)自己，企業(yè)的職位體系是否明確，是否有充分的發(fā)展空間以滿(mǎn)足員工個(gè)人的職業(yè)規劃？
事實(shí)上，大多數企業(yè)都進(jìn)行過(guò)工作分析和崗位評價(jià)，卻在不同程度上忽視了它的作用。工作分析做完了，厚厚的崗位說(shuō)明書(shū)便放置文件柜中，不再檢閱更新；崗位評價(jià)做完了，各個(gè)崗位的價(jià)值確定了，便一評定終身，再也不管崗位職責的更新和企業(yè)結構的變遷。有些企業(yè)甚至做了工作分析和崗位評價(jià)比沒(méi)做過(guò)更糟。
原因在哪里？第一，沒(méi)有充分認識到職位體系在人力資源管理中的定位，不是作為決定性的因素在看待，僅僅把它當作是一個(gè)必須走的過(guò)程，不知道它真實(shí)目的在哪里，有什么用。第二，在工作分析和崗位評價(jià)方法上有所欠缺，有的企業(yè)更是將工作調查表發(fā)下去，讓人填完，再收上來(lái)，不作任何的處理就算完成任務(wù)了。第三，職位體系確定下來(lái)了，并沒(méi)有與薪酬制度及其他制度有效的結合起來(lái)，沒(méi)有發(fā)揮應有的作用。其實(shí)，確定企業(yè)的職位體系所采用的方法也并不困難，困難的只是人的思想和行動(dòng)�？陀^(guān)合理地確定企業(yè)的職位體系，并將其與薪酬制度結合起來(lái)，是決定制度成敗的關(guān)鍵性動(dòng)作。
假如企業(yè)已經(jīng)通過(guò)工作分析形成了系統規范的職位說(shuō)明書(shū)以及通過(guò)崗位評價(jià)確定了各崗位之間的薪酬水平和級別，那么還有一個(gè)問(wèn)題需要解決，就是如何建構合理的職位等級鏈，使得職位體系與薪酬制度、員工職業(yè)規劃密切結合起來(lái)？
這就需要企業(yè)在工作分析與崗位評價(jià)的基礎上，對原有職位體系根據工作的不同性質(zhì)進(jìn)行分類(lèi)整理；從縱向與橫向上拓寬企業(yè)的職位發(fā)展空間，規范職級或薪級晉升的條件要求，給員工提供更多的升遷及加薪機會(huì )，肯定及鼓勵員工在各自的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內對公司所做出的貢獻，達到有效激勵員工的目的。
例如：A企業(yè)根據自己的實(shí)際情況將企業(yè)的職位劃分成M、T、P、F四大類(lèi)，每大類(lèi)分別有其特殊的崗位職責和工作特征。通過(guò)劃分，各職類(lèi)人員可以在各自領(lǐng)域內有著(zhù)不同的晉升空間和渠道；在薪酬設計過(guò)程中，還可以將同一職位的薪酬進(jìn)行分級，規范各薪級升遷所必需的資歷條件及要求，使得員工不僅能通過(guò)職位的升遷而使收入增加，也可以在職位不變的情況下通過(guò)提升自己的能力而在薪酬級別上予以升遷。
二、企業(yè)采取什么樣的薪酬策略？結構是否合理？如何確定企業(yè)各職級的薪酬水平？
在合理確定的職位體系后，企業(yè)便進(jìn)入了薪酬制度層面的因素決策。首先需要進(jìn)行確定的因素是薪酬策略。提到薪酬策略，很多人就會(huì )覺(jué)得太虛，他們寧愿將大部分精力投入到制定薪酬的技術(shù)層面上，很少會(huì )真正去考慮這樣一些問(wèn)題，如“薪酬制度可以讓我們達到什么樣的目標？是否有助于企業(yè)目標的實(shí)現？”等。其結果是，許多企業(yè)賠了夫人又折兵，在薪酬上花費了大量的人力和金錢(qián)，但對于企業(yè)的目標、員工的激勵卻沒(méi)有起到應有的作用。因此，如果企業(yè)事先確定薪酬的策略，再從技術(shù)層面對薪酬制度進(jìn)行完善，就會(huì )起到事半功倍的作用。企業(yè)采取什么樣的薪酬策略，決定著(zhù)企業(yè)采取什么樣的薪酬制度。
確定薪酬策略后，企業(yè)接下來(lái)的任務(wù)就是確定薪酬結構、各職級的薪酬水平和范圍等因素。通過(guò)對企業(yè)內部薪酬數據的調查分析，我們可以從中發(fā)現企業(yè)的薪酬結構在哪些方面存在嚴重不足，并有針對性地采取措施予以改善。
例如B公司通過(guò)建立的薪酬結構圖可以發(fā)現，各職級平均薪酬水平普遍低于職級的平均值，各職級只有少數部分員工能拿到較高的薪資，大多數員工的薪酬都偏低，顯示出企業(yè)薪酬結構的不合理，同一職級貧富差距過(guò)大，且各職級的薪資范圍未得以確定等等。薪酬制度上體現的不公平嚴重影響該公司的員工穩定性。為了解決這些問(wèn)題，該公司采用了以下的方法對原薪酬制度進(jìn)行修正：
1． 廢棄原有的以星級劃分職位的模糊做法，采用新的職位體系，與外部市場(chǎng)接軌；
2． 依據工作分析和崗位評價(jià)的結果，結合市場(chǎng)薪酬數據與企業(yè)薪酬策略，確定新職位體系下的各職級的薪酬水平，并將同一職級的薪酬劃分為A，B，C，D四級，保證薪酬制度能結合績(jì)效制度，對員工進(jìn)行持續的激勵；
3． 規范各薪級、各職級之間升遷的在資歷、能力、績(jì)效等方面的條件要求，確保薪酬制度的公平公正性；
4． 規范公司薪酬的結構、范圍、核算方式、調整辦法及發(fā)放作業(yè)，保證薪酬管理的制度化和有序性。
三、薪酬制度如何與績(jì)效掛鉤？
薪酬與績(jì)效掛鉤有多種方式，通常所見(jiàn)的有績(jì)效工資、一次性獎金、績(jì)效調薪等。這些形式具有各自的特點(diǎn)和適用范圍，選擇哪種方式取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略、經(jīng)濟狀況、崗位特征以及企業(yè)想要達到的目標。
一般情況下，企業(yè)都會(huì )采取月度或季度績(jì)效工資對員工當期內的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行獎勵；也會(huì )在特定的時(shí)期依據公司的經(jīng)營(yíng)情況和員工的績(jì)效貢獻以一次性獎金的形式對員工進(jìn)行獎勵，如以年終獎等形式發(fā)放；企業(yè)還會(huì )結合員工長(cháng)期的績(jì)效表現對員工實(shí)施每年一度或半年一次的績(jì)效調薪，以穩定員工長(cháng)期為企業(yè)服務(wù)的意愿，更有效地激勵員工的工作熱情。
但無(wú)論企業(yè)采取哪種形式，都需要一個(gè)完善的績(jì)效管理制度的支撐。要想使薪酬制度與員工績(jì)效有效地結合起來(lái)，首要的工作是企業(yè)要制定好各崗位的績(jì)效獎勵計劃，并將它們落實(shí)下去，然后再通過(guò)程序將其體現在員工的薪酬上。這一步是企業(yè)薪酬與員工績(jì)效有效結合的基礎。其次需要合理地確定各種形式的績(jì)效薪酬的比例或調動(dòng)的幅度，使其控制在企業(yè)的計劃預算之內。這一步是企業(yè)薪酬與員工績(jì)效成功掛鉤的保證。
以績(jì)效調薪為例，如何在企業(yè)的預算范圍內，既使調薪幅度體現員工個(gè)人的績(jì)效水平，又使其兼顧企業(yè)內部薪酬的公平性呢？
我們可以采用一種簡(jiǎn)單易行的薪酬管理工具--調薪矩陣。如下表所示。該表的第一列為員工的績(jì)效考核等級分別為S，A，B，C，D；橫列為某員工在同一職位薪級范圍中所處的位置，分別為低、中、高三級（即1/3分位處以下為低，1/3分位至2/3分位為中，2/3分位以上為高）；8%是公司的調薪預算幅度；X則是績(jì)效調薪差距，X值的確定是通過(guò)測算評估得出，當然也會(huì )受到企業(yè)文化的影響，比如若企業(yè)文化崇尚競爭，希望拉大差距，則X相應大些，若企業(yè)的文化為中庸，則X相應小些。
舉例而言，C公司的年度調薪幅度預算為8%，通過(guò)以各職位平均薪資作依據，結合員工的績(jì)效考核結果進(jìn)行測算評估，確定X值為2.5%。若某員工的績(jì)效等級為A，而其薪資處于中等水平，則該員工的績(jì)效調薪幅度為8%+2.5%=10.5%。這種方式簡(jiǎn)單易行，既考慮了員工的績(jì)效考核水平，還兼顧了企業(yè)內部薪酬的公平性，因而能夠得以廣泛使用。
薪酬制度是企業(yè)人力資源管理的重心，是吸引人才、留住人才的重要手段之一。如何構建符合企業(yè)實(shí)際情況卓有成效的薪酬制度，是企業(yè)和人力資源從業(yè)者必須解決的重要問(wèn)題。對于我國目前企業(yè)而言，薪酬管理還處于探索發(fā)展的階段，面對傳統觀(guān)念的約束和諸多制度的不健全，使得我們在制定薪酬制度時(shí)，需要用全面的眼光打量企業(yè)的各項制度，進(jìn)行整合優(yōu)化，尋找一條適合企業(yè)的道路。