如何使用平衡記分卡實(shí)現公司的戰略目標
發(fā)布時(shí)間：2011-09-08 16:21:21
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有一家設備工程公司，由于行業(yè)開(kāi)放，競爭加劇，公司領(lǐng)導層希望通過(guò)提高公司的專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力和開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)區域獲取更多的項目收入和更高的利潤，重新塑造公司的核心競爭力。
可實(shí)施的戰略
對公司領(lǐng)導層來(lái)說(shuō)，以往公司沒(méi)有一套成熟的機制把公司的新戰略轉化為戰略行動(dòng)計劃和考核指標，因而80%的公司中低層員工對公司的遠景與自己工作的關(guān)系并不清楚，公司在制訂考核指標時(shí)常常把握不好財務(wù)指標和非財務(wù)指標兩者的關(guān)系，所以戰略往往流于空泛。
公司要建立項目管理模式和流程，擴大業(yè)務(wù)地域范圍，以加強對客戶(hù)的服務(wù)，就需要讓直接面對內部客戶(hù)和外部客戶(hù)的員工不僅了解本身的工作，也了解公司的戰略與工作的關(guān)系。
哈佛大學(xué)卡普蘭教授等首創(chuàng )的平衡記分卡就是解決上述問(wèn)題的一個(gè)很好的工具。平衡積分法不僅考慮了財務(wù)指標（短期贏(yíng)利），同時(shí)也考慮了學(xué)習和創(chuàng )新、內部業(yè)務(wù)流程及客戶(hù)指標（長(cháng)期增長(cháng)），從而有效地將公司戰略與員工工作緊密地聯(lián)系起來(lái)。
該公司高層在顧問(wèn)的協(xié)助下應用平衡記分卡原理，首先確定了成功關(guān)鍵因素，即自有技術(shù)、成熟的項目運做模式、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力及獲利能力等，然后根據上述成功關(guān)鍵因素設計一套業(yè)績(jì)評價(jià)系統，將戰略轉化為具體的業(yè)績(jì)指標。公司領(lǐng)導層認為這比一些空對空的“戰略”要有效得多。
平衡記分卡
該設備工程公司在內部實(shí)施了平衡記分卡。該公司將戰略分解為四個(gè)方面的指標。創(chuàng )新和學(xué)習、內部管理及流程、客戶(hù)和財務(wù)指標。
通過(guò)這四方面指標制訂，首先向各部門(mén)清楚地傳達了公司的戰略，其次有了實(shí)施目標和標準。根據公司目標，每個(gè)部門(mén)都制訂了自己的四類(lèi)指標和考核標準。同時(shí)把占工資總額30%-45%業(yè)績(jì)工資與記分結果掛鉤。各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理可以根據部門(mén)和職位情況調整對員工業(yè)績(jì)的考核指標和激勵力度。
公司在實(shí)施平衡積分卡的同時(shí)調整了組織機構和強化了計劃管理，成立了企劃部門(mén)負責公司計劃和部門(mén)的考核。以前公司計劃是各部門(mén)的匯總，缺乏自上而下的對部門(mén)的領(lǐng)導和戰略牽引；考核指標也只有財務(wù)指標，各部門(mén)為追求部門(mén)利益協(xié)作較差。而現在不僅強化了公司的整體計劃管理及組織學(xué)習和創(chuàng )新功能，同時(shí)將公司計劃與各部門(mén)和員工的工作和薪酬相掛鉤。各部門(mén)定期將表現與各類(lèi)指標比較，可以迅速地得到反饋，公司也可以即使調整不適當的戰略。
平衡積分卡的適用范圍
平衡記分卡雖然是一個(gè)有效方法，但與所有先進(jìn)的管理方法一樣，并不適用于所有企業(yè)。尤其是不適用于追求短期利潤和削減成本的企業(yè)。平衡記分卡更適用于追求企業(yè)核心競爭力的建立及持續增長(cháng)的企業(yè)。
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