發(fā)布時(shí)間：2011-08-31 16:55:40
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日前，威廉·M·默瑟咨詢(xún)公司（William M. Mercer）的一項調查研究表明： 在對調查做出回答的企業(yè)中，有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個(gè)人工作績(jì)效掛鉤的前兩年里，它們對本企業(yè)的績(jì)效管理方案作了重大改變。但是，其中有47%的企業(yè)說(shuō)它們的雇員發(fā)現這種制度既不公平也不明智，51%的雇員認為績(jì)效管理制度對本企業(yè)幾乎沒(méi)有作用。
聯(lián)想到現在日益盛行風(fēng)光無(wú)限的個(gè)人績(jì)效薪酬制度，對比這一調查結果，從激勵員工工作積極性和創(chuàng )新性的初衷來(lái)看，莫不是對個(gè)人績(jì)效薪酬制度的極大打擊與諷刺。我們不得不去冷靜思考，如此大的理想與現實(shí)間的反差，究竟是什么深層次的原因使之使然？難道理論家們推崇的個(gè)人績(jì)效薪酬制度“風(fēng)景這邊獨好”的局面只是曇花一現？
個(gè)人績(jì)效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中
其實(shí)，大多數以個(gè)人功績(jì)和以工作績(jì)效為基礎的績(jì)效薪酬制度都有兩個(gè)共同的特征：它們需要花費大量的管理時(shí)間和資源，并且使得每個(gè)人都不高興。國內的許多大中型企業(yè)，尤其是所有制比較靈活的中外合資企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)近幾年紛紛加入到實(shí)施個(gè)人績(jì)效薪酬制度的大軍。且許多公司對此相當重視，多數都求助于管理咨詢(xún)公司結合企業(yè)應用實(shí)際，逐步完善個(gè)人績(jì)效薪酬制度。通過(guò)這種績(jì)效薪酬制度的實(shí)施，的確對員工的創(chuàng )新和工作積極性起到了一定的激勵作用，企業(yè)顯得比以前有活力，管理體制表面上顯得比較順暢。
雖然個(gè)人績(jì)效薪酬制度日益普遍，各類(lèi)企業(yè)躍躍欲試，大有星火燎原之勢，但我們不得不看到，個(gè)人績(jì)效工資同樣存在許多不足，帶來(lái)了許多問(wèn)題。首先，個(gè)人績(jì)效薪酬制度內含的假設是人的業(yè)績(jì)評估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實(shí)并不是這樣。很顯然，多數問(wèn)題存在于公司的體制內，很少是由個(gè)體引發(fā)的。其次，這種薪酬制度不承認對業(yè)績(jì)的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間你從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印�。這是你的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是經(jīng)理的看法不同？最后，也是最為致命的是，它沒(méi)有關(guān)注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導的團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。同時(shí)，由于績(jì)效評價(jià)的指標不可能全部量化，指標設計不可能完全與企業(yè)實(shí)際吻合，有時(shí)評價(jià)標準相當模糊，帶有很大的主觀(guān)色彩。因此，使得員工有機會(huì )通過(guò)政治技巧以及逢迎的個(gè)性去換取薪酬，而不是用工作績(jì)效去贏(yíng)得薪酬。即使指標體系設計得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績(jì)效考評的公平性在操作中大打折扣，從而產(chǎn)生每個(gè)人都不高興的令人遺憾的結果，激勵員工的效果幾近喪失殆盡。
個(gè)人績(jì)效薪酬制度的這些不足導致士氣削弱，其原因主要體現在3個(gè)方面：
其一，類(lèi)別劃分：?jiǎn)T工被評為第一類(lèi)、第二類(lèi)、第三類(lèi)……直至有些人名列最后。
其二，等級劃分：許多公司制定等級劃分制度，經(jīng)理?yè)税褑T工分為三六九等。有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿(mǎn)意”或“不夠滿(mǎn)意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級有多少人都有成文或不成文的規定。規定人數是為了避免“向上爬”，而這正是經(jīng)理們在保持他負責的部門(mén)的士氣時(shí)不可避免的結果。
其三，強制分配：根據所觀(guān)察到的業(yè)績(jì)，人們被分入不同的小組中去，每個(gè)小組的工資都有不同的增長(cháng)幅度。某個(gè)百分比率的人增長(cháng)幅度最大，另百分之幾的人增長(cháng)幅度次之，依此類(lèi)推。工資增長(cháng)幅度形成一鐘形曲線(xiàn)。有些人工資增長(cháng)多，有些人工資增長(cháng)少。
這三個(gè)致命因素帶來(lái)了人為問(wèn)題，這三點(diǎn)都要求只有幾個(gè)人是優(yōu)勝者，這對合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無(wú)法擺脫的困境。
人們之所以迷戀個(gè)人績(jì)效工資，不僅是因為他們相信如果不獎勵個(gè)人工作成績(jì)的話(huà)，人們就不會(huì )有效地工作；而且，還因為他們認為解決組織問(wèn)題的手段主要是調整薪酬和評價(jià)方案。
走出認識誤區的深淵 拋棄神話(huà)的夢(mèng)幻
其實(shí)，對于個(gè)人績(jì)效薪酬制度的迷戀，關(guān)鍵還在于人們存在許多的認識誤區，從而將個(gè)人績(jì)效這把“雙面刃的利劍”完全神話(huà)，成了人們眼中戰無(wú)不勝的“尚方寶劍”。
通常人們有以下幾個(gè)危險的概念誤區：
1、把工資率混同于人工成本，將兩者等同于一回事。其實(shí)，他們不是一回事，對他們的混淆會(huì )導致許多管理失誤。工資率是按時(shí)間分配的正常工資，人工成本是對公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產(chǎn)產(chǎn)量的比值，也就是說(shuō)，人工成本是生產(chǎn)單位產(chǎn)品公司支付給雇員的工資。因此，盡管美國工廠(chǎng)工人的工資可能是每小時(shí)25美元，而中國工人的工資可能是每小時(shí)3美元，工資率有顯著(zhù)差別，但是這些工人的相對成本會(huì )表現為在同時(shí)期生產(chǎn)出多少部件，人工成本并不一定有顯著(zhù)的差別。
2、強調通過(guò)降低工資率來(lái)降低人工成本。當管理人員將工資率混同于人工成本時(shí)，他們通常也就不由自主地進(jìn)入了第二個(gè)危險的“陷阱”：極力強調通過(guò)降低工資率來(lái)降低人工成本。需要清醒認識的是，人工成本不只是工資率的單變函數，而是工資率與生產(chǎn)率兩個(gè)因變量共同決定的函數。要降低人工成本，必須同時(shí)考慮工資率與生產(chǎn)率兩個(gè)比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。因為在降低工資率的同時(shí)，工人的生產(chǎn)和創(chuàng )新積極性遭到損傷，極有可能引起員工的不滿(mǎn)及抵觸情緒，存在潛在的消極怠工現象，降低了勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而實(shí)際上增加了人工成本。
3、人工成本占總成本的比例很大。的確，這是事實(shí)，但不是在任何時(shí)候、任何場(chǎng)合都是“放之四海而皆準的真理”。在不同的行業(yè)和企業(yè)，人工成本占總成本的比例大不相同。如在制造企業(yè)，可能產(chǎn)品本身的成本所占總成本的比重比人工成本大得多；而在高新技術(shù)企業(yè)，由于研發(fā)投資的主導因素是人力資本，因此人工成本占總成本的比重應該比制造業(yè)大得多。但實(shí)際上，并不能簡(jiǎn)單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益與支出的比例與彈性有時(shí)是相當驚人的。
4、低人工成本是一種持久而有效的競爭武器。持有這種思想的管理者將面臨企業(yè)持續發(fā)展危險的邊緣。實(shí)際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優(yōu)勢。古語(yǔ)有云：“人往高處走，水往低處流”，一旦有更好的機會(huì )，就很容易“人心思變”，長(cháng)期積累的人才競爭優(yōu)勢稍有不慎，便會(huì )一夜之間轟然坍塌，企業(yè)發(fā)展處于極為不利的尷尬困境。更好的競爭優(yōu)勢來(lái)自于質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)、產(chǎn)品、流程、服務(wù)創(chuàng )新或者在技術(shù)上領(lǐng)先。當然，具備這些競爭優(yōu)勢需要長(cháng)期不斷的積累和強化，比光削減成本要困難得多。
5、個(gè)人獎勵工資能改進(jìn)工作績(jì)效。事實(shí)上，個(gè)人獎勵工資從短期來(lái)看，的確能改進(jìn)部分績(jì)效；但從長(cháng)期來(lái)看，它會(huì )極大地破壞個(gè)人和組織兩方面的績(jì)效。許多研究和調查結果有力地證明，這種獎勵方式破壞團隊精神，鼓勵短期行為，使人們相信工資與績(jì)效完全沒(méi)有關(guān)系，而于是否擁有正確的人際關(guān)系以及逢迎的個(gè)性相關(guān)。
6、人們?yōu)榻疱X(qián)而工作。從某種程度上來(lái)講，人們?yōu)榱司S持生存和更好的物質(zhì)生活，的確在為金錢(qián)而工作，但是他們更為生命的價(jià)值而工作。事實(shí)上，他們希望通過(guò)工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現和承認，從他們的每一次成功中體現自身的價(jià)值。他們渴望從工作中得到樂(lè )趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無(wú)視這個(gè)事實(shí)的企業(yè)，把員工看成是“金錢(qián)的奴隸”，實(shí)際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價(jià)。
正是由于以上的認識誤區在管理者的潛意識中潛伏著(zhù)，導致管理者在日常的管理經(jīng)營(yíng)與決策活動(dòng)中不自覺(jué)地運用這些危險的假設，制定相應的制度，并預期達到期望的改進(jìn)企業(yè)績(jì)效的目的。其實(shí)，只要管理者一天不擺脫這些概念的誤區，他就會(huì )離失敗的深淵越走越近，企業(yè)的生命也會(huì )搖搖欲墜，隨時(shí)瀕臨悲慘滅絕的邊緣。
這些認識誤區只要存在管理者意識中，就像“隨時(shí)都會(huì )爆炸的火藥桶”。因此，奉勸公司的管理層早日走出概念誤區的深淵，拋棄個(gè)人績(jì)效薪酬制度神話(huà)般耀眼光環(huán)的虛幻！
關(guān)注系統 整體優(yōu)化才是根本
根據數據來(lái)尋找問(wèn)題的根源，評估所發(fā)生的變化，你將深刻地認識到，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著(zhù)員工工作的好壞程度。個(gè)人的技能、能力和動(dòng)機固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統的其它部分上，即“檢查過(guò)程而不是責備個(gè)人”。我們應該問(wèn)“過(guò)程為什么會(huì )產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題呢？”不要再浪費時(shí)間去檢查是誰(shuí)該對問(wèn)題負責，而是去檢查他們如何去改變現有的程序和方法來(lái)防止這類(lèi)問(wèn)題的再度發(fā)生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個(gè)組織部門(mén)的氣氛，使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境，極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng )新性，將極大地提高公司的整體績(jì)效。轉換視角，關(guān)注系統，竟然收到如此神功奇效，原來(lái)世界可以更美的！
約瑟夫·M·居蘭博士在對眾多公司進(jìn)行研究后發(fā)現，只有平均大約20%的生產(chǎn)問(wèn)題可以由員工來(lái)控制，有80%的問(wèn)題是員工無(wú)法控制的。所謂“員工可控”的事情是指員工：1、知道他應該做的事情；2、知道他正在做的事情；3、縮小應該做的與正在做的事情之間的差距。
那么，即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20%的問(wèn)題。大部分問(wèn)題出在系統的過(guò)程、方法、機制、政策等環(huán)節上，這些問(wèn)題只能通過(guò)有效的管理來(lái)解決。但是，這是否意味著(zhù)，同樣作為個(gè)人的管理者必須對那80%的問(wèn)題負責？這同樣是個(gè)陷阱。我們必須摒棄將責任歸咎于離問(wèn)題最近的個(gè)人的思維定勢。高層和中層管理者應該了解限制他們行為的各種因素，比如辦法、政策、制度、無(wú)法說(shuō)出的禁忌、個(gè)人經(jīng)驗對決策的影響以及他們的態(tài)度等，然后一起來(lái)改革所有應該改革的東西，只有這樣才能解決80%的問(wèn)題。
所以說(shuō)，批評某個(gè)人對公司發(fā)展來(lái)說(shuō)是下策，公司發(fā)展的最大機會(huì )、最大動(dòng)力在于改革工作程序。
在現行的定薪方法中，認定的前提是只有通過(guò)獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個(gè)人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。其實(shí)，如前所述，人們的內在動(dòng)機遠比經(jīng)濟獎懲方法有效得多，公司業(yè)績(jì)極大地為人們之間的相互合作程度所影響。
在以傭金支付報酬的公司中，忽視了團體銷(xiāo)售、策略性銷(xiāo)售和顧客研究。每個(gè)銷(xiāo)售人員是一個(gè)獨立的利益中心，與公司的其它部分沒(méi)有關(guān)系。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。個(gè)人成績(jì)獎是職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間存在的主要障礙。如果你花費時(shí)間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門(mén)呢？這樣，公司就會(huì )變成一個(gè)松散的系統，每個(gè)人只尋求達到自己的最佳業(yè)績(jì)，而忽視了作為整體的公司利益。
但是，反對傭金或紅利的做法可能會(huì )損害許多經(jīng)理的利益。如果采用胡蘿卜法（如提升或得到紅利），或采用大棒法（干活，否則解雇），人們會(huì )完成你要求的工作，會(huì )為獲得獎勵而更加努力，會(huì )解決你眼中視為麻煩的事情。從某種意義上講，這種好處是真實(shí)的。然而，不幸的是，經(jīng)理們很少看到這種做法的消極方面，它們經(jīng)常是在時(shí)間和空間上被分離開(kāi)來(lái)。例如，傭金的確在短期內增加了公司的銷(xiāo)售額，但它們影響了以后其他人的銷(xiāo)售熱情，延緩了公司的機構改進(jìn)進(jìn)程。要關(guān)注系統，關(guān)注政策和做法對公司整體的影響，而不要僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績(jì)。
當員工們追求個(gè)人獎賞時(shí)，他們就開(kāi)始追隨符合獎賞條件的東西，這正是問(wèn)題的主要原因。從他們各自的角度看，各個(gè)部分都很好，但卻不能有助于整個(gè)公司的成功。要從整體上優(yōu)化公司，內在動(dòng)機遠比經(jīng)濟獎懲要有用得多。我們不是要每一隊員發(fā)揮其個(gè)體最佳能力，而是要使作為公司的整個(gè)船的速度達到最優(yōu)。
其實(shí)以群體為基礎的薪酬制度不失為一種好思路，但是人們對以群體為基礎的薪酬制度的最大擔心是所謂“搭便車(chē)”問(wèn)題。擔心由于人們知道獎金是根據集體的工作績(jì)效以及同事的努力確定的話(huà)，無(wú)論個(gè)人努力程度如何，他們都會(huì )分享那些獎金，因此，他們就不會(huì )努力工作。但是有兩個(gè)理由強有力地駁斥了這種理論基礎，證明組織應當義無(wú)反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來(lái)自大量研究的經(jīng)驗證據表明：“搭便車(chē)”的程度是相當有限的，這是一個(gè)令長(cháng)期埋頭閱讀經(jīng)濟學(xué)著(zhù)作的學(xué)者大為驚詫的鐵的事實(shí)。有一個(gè)綜合評論報告甚至這樣寫(xiě)道，“在理論上闡述為導致‘搭便車(chē)’的情況下，人們通常會(huì )合作而不是‘搭便車(chē)’�！逼浯�，人們不會(huì )為一個(gè)社會(huì )真空投入多少努力而做決定，人們會(huì )受同事壓力以及他們與同事形成的社會(huì )關(guān)系的影響。并且這種社會(huì )影響是有力的。盡管在比較小的團體中，與同事形成的社會(huì )關(guān)系較為簡(jiǎn)單和易于處理，但考慮到個(gè)人的利害關(guān)系，這種社會(huì )影響同樣是有力的。
可以說(shuō)，沒(méi)有哪一種薪金制度能讓人人都覺(jué)得公平，但我們仍要努力去消除現有制度所引發(fā)的問(wèn)題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠比用薪金來(lái)激勵員工要有益得多。我國的大多數企業(yè)對薪酬制度的改革愿望比較迫切，但改革還處于初步摸索階段，因此對薪酬制度中的概念必須要有清醒的認識，必須擺脫個(gè)人績(jì)效薪酬制度的神話(huà)光環(huán)，摒棄“散兵游勇式的個(gè)人英雄”。關(guān)注系統，精心打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，才能使企業(yè)在波濤洶涌的商海中披風(fēng)斬浪，勇往直前！