基于戰略的薪酬體系設計模型
發(fā)布時(shí)間：2011-08-31 16:46:59
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薪酬分配的目的絕不是簡(jiǎn)單的"分蛋糕"，而是通過(guò)"分蛋糕"使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。價(jià)值分配絕不僅是一項技術(shù)工作，而是一種戰略思考。因此，在設計薪酬體系時(shí)，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問(wèn)題和人力資源部的專(zhuān)業(yè)工作。否則，眼前問(wèn)題暫時(shí)解決了，薪酬制度也建立起來(lái)了，但新的問(wèn)題一旦出現，薪酬制度又無(wú)法適應了，甚至會(huì )阻礙企業(yè)的發(fā)展。
經(jīng)常變動(dòng)企業(yè)的薪酬制度必然會(huì )給企業(yè)帶來(lái)震蕩，甚至引發(fā)一系列問(wèn)題，給企業(yè)帶來(lái)災難。從根本上來(lái)思考，企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結為以下幾點(diǎn)：
1.薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展
企業(yè)要持續發(fā)展，必須解決價(jià)值分配中以下三對矛盾：
(1)現在與將來(lái)的矛盾
為了剌激員工的當前貢獻，通過(guò)短期激勵的方法就可以強化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個(gè)員工都關(guān)注眼前結果。但這樣做的結果必然會(huì )忽視有些重要的、但不易很快見(jiàn)到效果的工作，如新市場(chǎng)的開(kāi)拓、新技術(shù)的開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新與管理變革等，這些工作對于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時(shí)間內難以體現。如果一個(gè)公司過(guò)分地強調當前結果，必將有了今天就沒(méi)有了明天；但如果不追求當前成果，企業(yè)就會(huì )活不過(guò)今天。因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并且能持續發(fā)展。
(2)老員工與新員工的矛盾
由于公司創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)初期風(fēng)險大，收入少，投入多，為了激發(fā)創(chuàng )業(yè)者的創(chuàng )業(yè)激情，公司往往描繪未來(lái)的美景，給員工承諾一個(gè)金色的世界。當企業(yè)發(fā)展起來(lái)后，新老員工的利益沖突日益顯示出來(lái)。老員工由于歷史的貢獻分享今天自組成果，甚至一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價(jià)值的獨享權，這樣，外部的優(yōu)秀人才進(jìn)入公司后找不到創(chuàng )業(yè)的感覺(jué)，甚至感到被老員工剝削。一個(gè)公司如果不能不斷地吸取外部?jì)?yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng )業(yè)激情，公司的機能必將逐步退化，最終導致公司的死亡。
(3)個(gè)體與團體的矛盾
為了強化激勵，企業(yè)往往過(guò)分強調員工個(gè)人評價(jià)與激勵，但如果過(guò)分強調個(gè)人的作用，必將會(huì )影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂。而過(guò)分強調團體的利益，必將會(huì )導致員工吃大鍋飯思想。
2.薪酬分配必須強化企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)
一個(gè)企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)決定著(zhù)企業(yè)能活多久，它并不應該像某些企業(yè)寫(xiě)在墻上的口號，它是企業(yè)的戰略抉擇和是非判斷的基點(diǎn)，它表達了公司存在的意義，明確了公司倡導什么，反對什么。企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)不能只裝在企業(yè)家一個(gè)人腦袋里，它必須準確傳達給每一位員工，并滲透到員工的靈魂中。只有公司的核心價(jià)值觀(guān)被全體員工所認同，企業(yè)內部才能創(chuàng )造一種共同語(yǔ)言，才能從思想到行動(dòng)形成一股合力。那么，如何通過(guò)薪酬分配來(lái)強化企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)呢?可以從兩方面來(lái)考慮：一是從各種分配形式的設計方面來(lái)考慮，如公司強化績(jì)效導向的文化，則獎金的設置比例要大；如公司強化能力導向的文化，則基本工資的設置比例要大；二是從考核與分配的結合方面來(lái)考慮，有效的分配必須建立在客觀(guān)的評價(jià)之上，各種評價(jià)要素及權重的設計，就可以強化不同公司的文化特征，如公司強化員工之間的團隊協(xié)作，則考核要素中就加大團隊協(xié)作的考核權重。
3.薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰略的實(shí)施
價(jià)值分配的基礎是什么?是價(jià)值創(chuàng )造。因此，價(jià)值分配必須以?xún)r(jià)值評價(jià)為依據，根據員工對企業(yè)戰略實(shí)施的實(shí)際貢獻來(lái)分配價(jià)值。其基本評價(jià)點(diǎn)為：
(1)外部競爭性如果一個(gè)企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰略，則價(jià)值分配必須強調內部經(jīng)營(yíng)管理效率的提高；如果一個(gè)企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰略，則價(jià)值分配必須鼓勵員工的創(chuàng )新行為。
(2)內部公平性公司戰略實(shí)施過(guò)程是一種全員行為，必須加強各部門(mén)的協(xié)作效率，因此必須根據各類(lèi)人員對公司總體目標的實(shí)際貢獻度進(jìn)行客觀(guān)的價(jià)值評價(jià)，并在價(jià)值分配上保持內部的相對公平性。
4.薪酬分配必須有利于培育和增強企業(yè)的核心能力
由于外部市場(chǎng)環(huán)境的易變性和不可預測性，因此許多企業(yè)開(kāi)始運用基于資源的競爭戰略，即通過(guò)培育企業(yè)內部的核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內難以模仿，從而贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng )新能力、管理創(chuàng )新能力、市場(chǎng)響應能力、資源、配置能力、員工學(xué)習能力、響應變革能力、自我批判能力等。一個(gè)企業(yè)應該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價(jià)值評價(jià)中給予認可，對于公司內的關(guān)鍵崗位，在薪酬分配上應給予傾斜。
5.薪酬分配必須有利于營(yíng)造晌應變革和實(shí)施變革的文化
在快速變化的當今世界，惟一不變的是變化本身，企業(yè)要求生存求發(fā)展，必須不斷地進(jìn)行變革。而變革必然會(huì )給員工帶來(lái)精神壓力和利益變化，員工對變革的阻力是一種自然的現象。如果在價(jià)值分配上不倡導變革的文化，不對員工響應變革的行為給予鼓勵，不對員工阻礙變革的行為給予處罰，則變革就沒(méi)有群眾基礎，變革只能是流于形式或中途夭折。
基于以上薪酬分配目的的系統分析，企業(yè)在設計薪酬制度時(shí)必須體現企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰略和核心價(jià)值觀(guān)為基礎，而不能簡(jiǎn)單地搬用其他公司的薪酬制度。應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來(lái)有效設計各項分配制度，使制度能有效運用。
戰略層面：每個(gè)企業(yè)的存在都有其自身的意義，有的是為成就一項事業(yè)，有的就是為了賺錢(qián)，有的為了做大，而有的只想在某一領(lǐng)域做強。這種不同的價(jià)值取向必然決定了企業(yè)是關(guān)注長(cháng)期利益還是短期利益，在對員工的評價(jià)上企業(yè)是鼓勵創(chuàng )新還是因循守舊。人力資源戰略必須與企業(yè)的發(fā)展戰略和價(jià)值導向匹配，這樣才能驅使人的行為朝企業(yè)倡導的方向轉變。在薪酬制度設計時(shí)必須賦予企業(yè)之"魂"，只有從戰略上來(lái)系統化設計薪酬制度才能達到薪酬分配的根本目的。
制度層面：制度是戰略與理念落實(shí)的載體。在戰略指引下，制度設計的方向夏加明確，制度的存在才有了意義。在薪酬制度設計時(shí)要避免孤立地去考慮單個(gè)制度，這一錯誤很容易犯。因為企業(yè)在由小到大發(fā)展過(guò)程中遇到的問(wèn)題不同，因此薪酬制度設計的出發(fā)點(diǎn)也不同。
許多企業(yè)的薪酬制度都是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐步形成的，如去年設計了工資制度，今年設計了獎金制度，明年還要設計股權制度。企業(yè)在設計這些制度時(shí)往往沒(méi)有去考慮工資、獎金、股權之間的關(guān)聯(lián)性，而且設計這些制度的人可能也是不同的。因此，不能對薪酬制度進(jìn)行系統化結構設計，可能會(huì )造成各種制度都強調一種導向，而不是發(fā)揮各項制度的個(gè)性化作用。各項分配制度的設計要有個(gè)性化，但薪酬系統的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標是：實(shí)現企業(yè)的戰略目標、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進(jìn)內部組織的均衡發(fā)展。
技術(shù)層面：薪酬設計技術(shù)是操作層面的事情，但許多人力資源專(zhuān)業(yè)人員經(jīng)常陷入技術(shù)誤區，采用各種所謂先進(jìn)的科學(xué)方法來(lái)設計制度，而沒(méi)有從戰略層面來(lái)思考制度設計。因此，經(jīng)常發(fā)現企業(yè)老總對人力資源部設計的制度沒(méi)有感覺(jué)。技術(shù)是制度設計時(shí)運用的方法而不是出發(fā)點(diǎn)。但如果沒(méi)有技術(shù)也很難設計出能夠有效運作的制度，也會(huì )給制度的落實(shí)帶來(lái)困難。
戰略、制度和技術(shù)是一個(gè)不可分割的有機體。它是一個(gè)企業(yè)薪酬體系設計的系統工具。
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