發(fā)布時(shí)間：2011-08-15 14:55:05
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競聘和績(jì)效考核的要旨都是“評價(jià)人”，按道理競聘更麻煩：一來(lái)競聘中的人才標準現評價(jià)現公布，參聘者來(lái)不及理解和準備就上陣了;而績(jì)效考核有明確的指標，內容、標準是事先定好的，應該更有據可依。二來(lái)競聘評委多方來(lái)路，有的評委甚至跟參聘者素未謀面就定其上下;而績(jì)效考核中，作為評估主體的部門(mén)管理者天天與員工一起工作，應該更具權威性。三來(lái)與績(jì)效考核決定“能高能低”相比，競聘結果決定“能上能下”，競聘的分量顯然更重，更易成為眾矢之的…… 從各個(gè)角度比較，都看不出競聘之于績(jì)效考核的實(shí)踐優(yōu)勢。
那么，競聘為何如此風(fēng)靡，推而廣之、屢試不爽?成功秘訣何在?關(guān)鍵在于競聘不僅僅探討“評什么”，而且對“怎么評”同等重視，在評估程序和方法的設計上獨具中國特色，從而贏(yíng)得廣泛認同。
首先，看看競聘的典型做法：
第一，程序公開(kāi)，主動(dòng)參與。在“筆試-素質(zhì)面談-答辯”等環(huán)節中，參聘者看似是被動(dòng)地參與評價(jià)，實(shí)際上在展現自身才干的同時(shí)，也在主動(dòng)地進(jìn)行自我評估。自我評估之后，也會(huì )像高考估分兒一樣，與既定的人才標準作對照。書(shū)面、錄像等方式的全程評估記錄，為評估備查提供了依據。而績(jì)效考核的問(wèn)題就在于，員工在平時(shí)的過(guò)程中缺少參與感，緊張和壓力均聚焦在“考”的一刻，工作中也無(wú)記錄可考證，如同競聘只設答辯一個(gè)環(huán)節，結果可想而知。
第二，多方評估，客觀(guān)公正。所有成功的競聘案例，一定是綜合評估、多方參與。評委參與的方式通常有兩種，要么各占一定權重，通常外部專(zhuān)家——第三方所占權重不低于50%，最后折合成總分;要么按競聘環(huán)節實(shí)施淘汰，每個(gè)環(huán)節由不同的評委把關(guān)，如“三票制”選官制度，要過(guò)“群眾關(guān)”、“能力關(guān)”、 “票決關(guān)”，決策權力分散于“群眾”、“專(zhuān)家”、“用人部門(mén)領(lǐng)導”。評委主體分散，緩解了單一評委打分的壓力，同時(shí)可以橫向比較評委打分的“準確性”，對評委也是一種壓力，以此保證結果的客觀(guān)性。
第三，硬性條件，有力保證。競聘過(guò)程中會(huì )設置很多硬性條件，起到自動(dòng)篩選的作用。硬性條件設定得合理，對評估結果和實(shí)施過(guò)程起到事半功倍之效。如參聘者任職資格、各評估環(huán)節分數線(xiàn)等等。
回過(guò)頭來(lái)，說(shuō)說(shuō)問(wèn)題多多的績(jì)效考核，常聽(tīng)到的問(wèn)題是：部門(mén)和崗位職責沒(méi)理清，沒(méi)法做績(jì)效考核;指標的目標值怎么定，才能保證絕對公平;現在都搞大部制精簡(jiǎn)，部門(mén)人這么少，怎么評啊;要是部門(mén)管理者總給自己的員工打高分，怎么辦呢……每個(gè)問(wèn)題都很現實(shí)，都覺(jué)得尷尬且無(wú)從下手。
研究了競聘的成功秘方，列舉了績(jì)效考核的困惑，由此產(chǎn)生一個(gè)想法：競聘的思想能不能注入到績(jì)效考核，使之化繁為簡(jiǎn)、有效落地呢?
競聘思想的精髓在于：第一，增強自身參與感，變被動(dòng)為主動(dòng)，倡導自主式管理;第二，拉開(kāi)空間，處處立鏡子，美或丑是一個(gè)綜合評估結果，不是一個(gè)人說(shuō)了算;第三，硬性條件設置提高了工作效率，提升了評估效果，游戲規則是確保游戲玩得起來(lái)、玩得下去的前提。
對績(jì)效考核來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)道理——不要過(guò)分關(guān)注指標的精準，程序的可行性往往比指標的科學(xué)性更重要，尤其是對于初試績(jì)效考核的國有企業(yè)。
下面就運用競聘思想的精髓，將競聘思想注入績(jì)效考核，探討績(jì)效考核推行的妙招：
第一，公開(kāi)述職。公開(kāi)述職的好處就是變等待考核結果為爭取考核結果。參照計劃目標，采用“關(guān)鍵事件”、“數據”等進(jìn)行工作總結，自我評估考核結果;通過(guò)公開(kāi)的橫向比較，自己衡量相對位置。這種方式幫助每個(gè)參與考核的人進(jìn)入考核狀態(tài)，找到“緊張感”與“曝光感”。與此同時(shí)，公開(kāi)述職也是轉變思維方式的有效手段。舉個(gè)例子，某公司部門(mén)管理者的月度述職連篇累牘，官話(huà)連篇，毫無(wú)重點(diǎn)。在程序上稍加改進(jìn)，結果就大有改觀(guān)——限制述職時(shí)間，不得超時(shí);抓重點(diǎn)，只講自己的角色和貢獻;強調量化，觀(guān)點(diǎn)必須有“成果、事件、數字”支撐。程序的背后是思維方式，通過(guò)程序的改進(jìn)和固化，一步步轉變管理者的思維方式。中糧集團就是采用公開(kāi)述職的方法，有效實(shí)施業(yè)績(jì)管理，從而促進(jìn)戰略落實(shí)。部門(mén)內部的考核也是一個(gè)道理，部門(mén)管理者對表現不好的員工總是不忍下手，那就讓員工自己寫(xiě)工作記錄和總結，然后在部門(mén)公開(kāi)展示;一個(gè)員工面對記錄表無(wú)事可寫(xiě)，工作總結無(wú)憑無(wú)據，那考核結果不佳便是自然而然的了。
第二，流程外包。如果評估是“A對B”的直線(xiàn)評估，那么不論結果如何，A和B都非常尷尬。不要忘記，他們朝夕相處，低頭不見(jiàn)抬頭見(jiàn)。因而打開(kāi)內部邊界，引入第三方，就變得非常必要。第三方，對公司層面來(lái)說(shuō)，可能是外部咨詢(xún)機構;對部門(mén)層面來(lái)說(shuō)，主要是公司人力資源部門(mén)。如果把績(jì)效考核完全放在部門(mén)，部門(mén)就會(huì )因操作上的困難和資源上的占用而敷衍塞責;如果由人力資源部或考核小組專(zhuān)項推進(jìn)，部門(mén)積極承擔責任，雙方協(xié)同配合，效果就會(huì )顯著(zhù)不同。具體來(lái)說(shuō)，每到績(jì)效考核時(shí)點(diǎn)，人力資源部應派人到各部門(mén)組織績(jì)效述職會(huì )，部門(mén)管理者主持，人力資源人員負責表格下發(fā)、回收、結果統計等工作，并把握最終排名分布。這樣做，一方面有利于公司推進(jìn)部門(mén)績(jì)效考核工作，另一方面有利于人力資源部貼近業(yè)務(wù)、摸清員工表現，真正做到服務(wù)一線(xiàn)。
第三，設置關(guān)卡。提起績(jì)效考核，幾乎很難避談“強制排序”。強制排序幾乎是績(jì)效考核最有效的工具，或者按分數、或者按比例。指標不準，流程不規范都不要緊，只要能給出一個(gè)強制排序的結果，績(jì)效考核工作就算大功告成，獎金就能發(fā)下去了。強制排序這個(gè)機制經(jīng)過(guò)幾次改良、升級，功能已經(jīng)非常強悍。除此之外，再多一兩個(gè)類(lèi)似的小關(guān)卡，績(jì)效考核就離實(shí)操不遠了。如評選績(jì)優(yōu)員工，以部門(mén)為單位的評估，即使強制排序、限制比例，也難以保證評出來(lái)的都是公司層面的優(yōu)秀員工，還需在規則和程序上做些小變通，如給績(jì)優(yōu)員工制定嚴格的可衡量的標準;或者改良程序，在部門(mén)推選之后，再在公司公開(kāi)亮相、全民公投。