發(fā)布時(shí)間：2011-08-12 11:11:18
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4：4個(gè)標尺：數量、質(zhì)量、成本、時(shí)間
設計目標、評價(jià)目標必須有標準，有衡量尺度，衡量標準主要有四種類(lèi)型：數量、質(zhì)量、成本和時(shí)間。職能部門(mén)的目標同樣也可以從這四個(gè)維度來(lái)衡量。我們可以通過(guò)深入挖掘四個(gè)維度的內涵，從而設計出多種多樣的評價(jià)尺度。
數量類(lèi)標準：產(chǎn)量、次數、頻率、銷(xiāo)售額、利潤率、客戶(hù)保持率等;
質(zhì)量類(lèi)標準：準確性、滿(mǎn)意度、通過(guò)率、達標率、創(chuàng )新性、投訴率等;
成本類(lèi)標準：成本節約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等;
時(shí)間類(lèi)標準：期限、天數、及時(shí)性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時(shí)間等。
對定量的目標，我們可以多從數量、成本等角度來(lái)衡量，如招聘人員的數量、檢查次數等。對于定性的目標，從質(zhì)量、時(shí)間的角度考慮就會(huì )多一些，如人員對職能部門(mén)服務(wù)的滿(mǎn)意程度，可以通過(guò)人員投訴率、服務(wù)及時(shí)性來(lái)表示;文件起草的好壞可以運用通過(guò)率來(lái)表示，文件是一次通過(guò)還是數次被通過(guò)等等。
3、3個(gè)步驟：量化、細化、流程化
能量化的盡量量化;不能量化盡量細化;不能細化盡量流程化。
能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門(mén)工作，哪些工作可以量化，很多職能部門(mén)的工作目標都可以量化，這時(shí)直接量化就可以了。如培訓工作，可以用培訓時(shí)間、培訓次數來(lái)衡量;制度工作，可以用制度制定的數量、違反次數來(lái)表示。難得是那些比較籠統，很難直觀(guān)的工作，如提高質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等，針對這些工作，可以通過(guò)目標轉化的方式來(lái)實(shí)現量化，轉化的工具就是數量、質(zhì)量、成本、時(shí)間等元素。通過(guò)目標的轉化，許多模糊的目標就可以豁然開(kāi)朗了。
不能量化的盡量細化：作為一些職能部門(mén)崗位來(lái)說(shuō)，工作繁雜瑣碎，無(wú)法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀(guān)。此類(lèi)典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標細化的方式：首先對該職位工作進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，找出該職位所承擔的關(guān)鍵職責，然后運用合適的指標進(jìn)行量化。這樣，經(jīng)過(guò)細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。
不能細化的盡量流程化：職能部門(mén)有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好象都無(wú)法準確衡量其價(jià)值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開(kāi)交，類(lèi)似的工作還有會(huì )計、培訓專(zhuān)員、監察員等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類(lèi)，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對每個(gè)流程，我們都可以從多個(gè)維度來(lái)衡量，對評價(jià)標準我們還可以列出相應等級。如果考核的話(huà)，就由其主管按照這些標準征詢(xún)其服務(wù)客戶(hù)意見(jiàn)進(jìn)行打分評估。
2、2個(gè)答案：結果和行動(dòng)
結果：實(shí)現這樣的目標，最終期望的結果會(huì )是什么?
行動(dòng)：完成這樣的結果，需要采取哪些行動(dòng)才能行?
企業(yè)職能部門(mén)人員，往往承擔了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強的目標，如以人為本、創(chuàng )新求實(shí)、加大管理力度等等，這些目標由于沒(méi)有清晰的表述，往往會(huì )使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標，直接量化也存在一定難度，如果采取以上兩個(gè)答案來(lái)分析，結果就比較清晰了。當然，針對具體情況，可以采取只分析結果，或者只分析行動(dòng)的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業(yè)的導向，是重行為還是重結果，還是兩者并重。
例：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動(dòng)的方式來(lái)解決�！凹哟蠊芾砹Χ取�，人員需要做什么?通常來(lái)說(shuō)采取的行動(dòng)有很多，如可以加強溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數;可以加強培訓，確定企業(yè)管理培訓的次數、質(zhì)量;可以加強交流，企業(yè)要有定期的溝通交流會(huì );可以實(shí)現企業(yè)的管理升級，引進(jìn)新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標，企業(yè)可以按照輕重緩急進(jìn)行安排。當然，這些指標并不僅僅是職能部門(mén)自己的，有很多指標也是直線(xiàn)主管必須負責的。
提高“人員對企業(yè)文化認同度”，是很多企業(yè)人力資源部或者是辦公室的一個(gè)重要指標，這項指標無(wú)法直接考評，我們就可以?xún)晒荦R下的方式來(lái)確定。首先要看結果：“員工對企業(yè)文化認同度”此項考評指標最終引發(fā)的結果是什么。我們分析，如果員工對企業(yè)文化非常認同，則員工就不會(huì )輕易跳槽，會(huì )長(cháng)期留在該企業(yè)并積極主動(dòng)工作，而且工作效率也很高，因此“員工流失率”、“人均勞效”等指標就可以很好的體現“員工對企業(yè)文化認同度”，而這樣的指標就可以比較容易的來(lái)衡量考評了。當然，讓這兩個(gè)指標真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數值后，再細分到各個(gè)部門(mén)。人力資源部和直線(xiàn)主管各承擔一部分。
其次是看行動(dòng)：要分析為了達到“人員對企業(yè)文化的認同度”，我們應做哪些工作、哪些行動(dòng)步驟才可以。通過(guò)分析，我們可以采取培訓人員方式，也可以采取發(fā)行企業(yè)內刊、宣傳企業(yè)文化等方式，實(shí)現人員對企業(yè)文化的認同。因此，“企業(yè)文化培訓時(shí)間、企業(yè)內刊質(zhì)量、企業(yè)內刊發(fā)行及時(shí)性”等指標，就能很好的實(shí)現我們的目的，而且這樣的指標也比較容易衡量了。
1：1個(gè)原則：SMART原則
SMART原則是目標設置的最根本原則，也是檢查目標的原則。SMART是由五個(gè)英文字母的縮寫(xiě)構成，S：(Specific)明確的;M：(Measurable)、可衡量的;A：(Achievable)、可達到的;R：(Relevant)關(guān)聯(lián)的;T：(TimeBound)、有時(shí)間表的。當目標設置后，就要用SMART來(lái)檢查一下，看是否是真正的目標。
明確的：目標不能是抽象的、籠統模糊的，而要明確清晰，讓所有的人看到此目標都會(huì )有同一認識、得出同樣的結論。要達到目標明確可以用5W2H來(lái)對照檢查：WHAT(做什么);WHY(為什么做);WHEN(何時(shí)完成);WHO(誰(shuí)負責);WHERE(在哪里做);HOW(如何做);HOWMUCH、(做多少)。當然，檢查時(shí)5W2H并不是全用上，但目標至少要符合其中的一條。
可衡量的：指標盡可能量化，對于比較難以量化的指標也要盡可能通過(guò)量化或轉化，變得可以衡量，前面所講的四個(gè)標尺、三個(gè)步驟、兩個(gè)答案是實(shí)現目標轉化的有效方法。目標確定后，需要檢查看看，能否明顯的區分出高低優(yōu)劣來(lái)。
可達到的：是指目標在員工付出努力的情況下可以達到，“跳一跳夠得著(zhù)”，不可過(guò)高或過(guò)低。過(guò)高就會(huì )給員工造成挫折感，感覺(jué)高不可攀，過(guò)低員工就會(huì )感覺(jué)不到成就感。目標要依照人員自身能力、內外部資源、市場(chǎng)情況進(jìn)行設計，不能盲目拍腦袋定目標。如管理薄弱企業(yè)，短時(shí)間內迅速提升人均勞效就不現實(shí)。
相互關(guān)連的：目標必須是關(guān)聯(lián)的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門(mén)、個(gè)人目標相關(guān)聯(lián);左右橫向部門(mén)相關(guān)聯(lián)。如財務(wù)部門(mén)壓縮帳期，就可能影響銷(xiāo)售部門(mén)的大客戶(hù)關(guān)系。強調創(chuàng )新，就不能把人員失誤次數作為考核指標，這會(huì )導致人員止步不前。因此，采取自上而下、由外而內、由大而小的方法設計職能部門(mén)目標。這樣目標才更加符合企業(yè)總目標，也能更好的為業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)。
有時(shí)限的：目標必須在一定期限內完成，不能遙遙無(wú)期、拖延時(shí)日，這樣才能增加人員完成目標的緊迫感。如“必須在3個(gè)月內完成企業(yè)績(jì)效考核制度”�！稗k公設備出現故障必須在X小時(shí)內予以排除”等。
因此，通過(guò)4321法設定職能部門(mén)目標，就可以比較容易的做到量化和可衡量，這樣，困擾績(jì)效管理的大難題就可以迎刃而解，而績(jì)效管理就會(huì )真正成為人力資源管理的利器，極大的提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。