發(fā)布時(shí)間：2011-07-27 15:45:55
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公司實(shí)施戰略績(jì)效管理，首先要進(jìn)行戰略梳理，明確公司戰略主要工作就是戰略問(wèn)題確認：
企業(yè)任務(wù)系統陳述
任務(wù)系統主要包括企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀(guān)戰略總目標。所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì )、經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當角色和責任，即企業(yè)存在的理由跟價(jià)值，企業(yè)使命具有相對穩定性。愿景也叫遠景，即未來(lái)企業(yè)希望自己是什么樣的一個(gè)企業(yè)，是企業(yè)永遠為之奮斗并希望達到的圖景，它表明組織對未來(lái)的期望和追求。核心價(jià)值觀(guān)就是企業(yè)判斷是非的標準，即企業(yè)贊同什么，反對什么的標準，核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)所有員工行為的準則。戰略總目標是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標。
發(fā)展戰略訴求主題
發(fā)展戰略也稱(chēng)為集團戰略、公司戰略，發(fā)展戰略主要描述企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是什么，現有業(yè)務(wù)組合及擬進(jìn)入何領(lǐng)域，采取增長(cháng)、維持還是收縮的發(fā)展戰略，產(chǎn)品、地域和客戶(hù)的選擇，是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化，是采取相關(guān)多元化還是無(wú)關(guān)多元化等問(wèn)題。
競爭戰略訴求主題
競爭戰略也稱(chēng)為業(yè)務(wù)單元戰略，競爭戰略主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開(kāi)展競爭，根據戰略?xún)?yōu)勢和市場(chǎng)范圍，是采取低成本，差異化，還是集中化的競爭手段。
職能戰略訴求主題
職能戰略主要描述通過(guò)哪些方面的努力來(lái)增強競爭力，如在財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等方面采取何種措施來(lái)支持和協(xié)同公司戰略與業(yè)務(wù)戰略，職能戰略更強調具體、可操作性。
一個(gè)組織的任務(wù)系統具有長(cháng)期穩定性，即使在較長(cháng)的一段時(shí)間內也不會(huì )有大的變化，發(fā)展戰略具有相對穩定性，在中長(cháng)期內也不會(huì )有太大的改變，競爭戰略是需要隨著(zhù)市場(chǎng)競爭狀況的變化及時(shí)調整，而職能戰略則是支持和協(xié)同公司戰略與業(yè)務(wù)戰略所采取的的具體措施。
第二步：繪制戰略地圖
明確企業(yè)的戰略目標后，將企業(yè)戰略所包含的一連串假設轉化為一系列具體的因果關(guān)系鏈。通過(guò)因果關(guān)系鏈繪制戰略地圖。戰略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹(shù)模型的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰略目標（當然也可以是KPI指標，通常在這個(gè)階段KPI指標還沒(méi)有提煉出來(lái)，所以就用戰略目標來(lái)描述企業(yè)的戰略地圖）按照從上到下，依次按照：財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習成長(cháng)四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。戰略地圖把一個(gè)企業(yè)平衡計分卡上的不同的衡量性目標納入了一條因果關(guān)系鏈內，從而使企業(yè)希望達到的結果與這些結果的驅動(dòng)因素聯(lián)系了起來(lái)。戰略地圖是對企業(yè)戰略目標之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它將平衡計分卡四個(gè)層面的目標集成在一起描述公司戰略及達成戰略目標的路徑。
財務(wù)層面主要是闡明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為所產(chǎn)生的可衡量性財務(wù)結果，體現了公司對股東價(jià)值的增值。
客戶(hù)層面的重點(diǎn)是公司期望獲得的客戶(hù)和細分市場(chǎng)，公司如何滿(mǎn)足內部和外部客戶(hù)的需求。
內部運營(yíng)層面的重點(diǎn)是為了吸引并留住目標市場(chǎng)的客戶(hù)，并滿(mǎn)足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長(cháng)什么核心經(jīng)營(yíng)流程，并符合公司的核心價(jià)值觀(guān)導向。
學(xué)習成長(cháng)層面的重點(diǎn)是為了獲取這些突破性的業(yè)績(jì)與成功，組織以及員工需要具備的什么樣的核心知識與創(chuàng )新精神。
平衡計分卡的每一個(gè)目標一般只需要兩個(gè)績(jì)效指標就能準確地表達其涵義，我們可以設法將每個(gè)維度的目標控制在3個(gè)以?xún)�。平衡計分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認為：平衡計分卡的每個(gè)層面需要4～7個(gè)指標就可以了，16～25個(gè)指標就基本上能夠滿(mǎn)足需要了。四個(gè)層面中，財務(wù)層面用3～4個(gè)指標就可以了，客戶(hù)層面用5～8個(gè)指標就可以了，內部運營(yíng)層面用5～10個(gè)指標就可以了，學(xué)習成長(cháng)層面用3～6個(gè)指標就可以了。
第三步：識別戰略主題
運用職責分析法（Function Analysis System Technique，簡(jiǎn)稱(chēng)FAST法）進(jìn)行戰略主題的識別與分解。企業(yè)價(jià)值鏈通常包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購供應、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、客戶(hù)服務(wù)等核心價(jià)值鏈，除了核心價(jià)值鏈之外還有人力資源、IT、財務(wù)、法律、行政后勤、企業(yè)文化等輔助價(jià)值鏈，我們就是循著(zhù)企業(yè)價(jià)值鏈的核心價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈對戰略主題進(jìn)行相關(guān)性識別并分解到各部門(mén)，從各部門(mén)中尋找到能夠驅動(dòng)戰略主題與目標的因素。
第四步：明確部門(mén)使命
明確部門(mén)使命時(shí)應當注意以下幾點(diǎn)：
部門(mén)使命不是部門(mén)所有職責的簡(jiǎn)單疊加，必須能高度概括部門(mén)的工作內容，明確部門(mén)的職責與目標；
部門(mén)使命是各部門(mén)對公司戰略的支撐，部門(mén)使命必須緊密?chē)@公司的目標；
部門(mén)使命著(zhù)重在于描述部門(mén)的價(jià)值、意義、定位與作用。明確部門(mén)使命的過(guò)程是與各部門(mén)主管反復磋商研討的過(guò)程，部門(mén)使命必須讓每個(gè)部門(mén)主管心悅誠服，明確部門(mén)使命是為了第七步落實(shí)公司及各部門(mén)指標打下良好基礎。
明確部門(mén)使命的同時(shí)，我們還需要對公司的價(jià)值鏈流程進(jìn)行優(yōu)化與組織架構梳理。明確部門(mén)使命、流程優(yōu)化、組織架構梳理是同時(shí)進(jìn)行的。
第五步：用價(jià)值樹(shù)模型尋找因果關(guān)系
利用價(jià)值樹(shù)模型尋找出流程跟戰略主題之間的因果邏輯關(guān)系。因果關(guān)系鏈分析最合適的工具是價(jià)值樹(shù)模型。價(jià)值樹(shù)模型是在目標（或指標）之間尋找對應的邏輯關(guān)系，我們分別列出公司戰略地圖中的衡量性目標，對應的關(guān)鍵績(jì)效指標及驅動(dòng)這些指標的關(guān)鍵驅動(dòng)流程及對應的關(guān)鍵流程績(jì)效指標。需要澄清的內容有：戰略主題、能夠衡量戰略主題的關(guān)鍵績(jì)效指標、關(guān)鍵驅動(dòng)流程分析、初步確定關(guān)鍵流程績(jì)效指標。
第六步：建立因果關(guān)系分析表
通過(guò)價(jià)值樹(shù)模型分析后，原來(lái)看似雜亂無(wú)章的指標之間就建立了因果邏輯關(guān)系。我們在這時(shí)候可以將指標放入到平衡計分卡中，到了這一步，其實(shí)我們可以用指標來(lái)描述公司的戰略地圖了，前面的第二步中我們是用目標來(lái)描述的。經(jīng)過(guò)上一步的價(jià)值樹(shù)模型建立因果關(guān)系后，根據《價(jià)值樹(shù)模型圖》中的滯后/驅動(dòng)性指標的對應關(guān)系，我們就可以在《因果關(guān)系分析表》中填寫(xiě)那些相對應的滯后/驅動(dòng)性指標了。
第七步：落實(shí)公司及各部門(mén)指標
部門(mén)是實(shí)現公司戰略的各承接主體，在部門(mén)指標設計時(shí)要依據平衡計分卡的思想，對企業(yè)戰略實(shí)現的結果和過(guò)程同樣關(guān)注，分年度指標與月度指標（也可能是季度指標、半年度指標）等進(jìn)行綜合的設計。最后明確哪些指標放到公司層面考核？哪些指標放到部門(mén)層面考核？一般而言：那些結果性指標（也稱(chēng)為滯后性指標）放到公司層面考核，以年度考核為主；那些過(guò)程性指標（也稱(chēng)為驅動(dòng)性指標）放到部門(mén)層面考核，以月度（季度考核、半年度）考核為主。
第八步：指標要素設計
無(wú)論是公司級指標還是部門(mén)級指標，都是由公司內部具體的崗位來(lái)承擔，因此，具體崗位的指標要素設計是構建戰略績(jì)效體系的重中之重，崗位指標的設計必須根據組織層級和職位序列，同時(shí)與公司戰略、部門(mén)職責、崗位職責和業(yè)務(wù)流程充分相結合，同時(shí)保證考核指標是崗位主體通過(guò)努力可以達成和實(shí)現的。
一般來(lái)說(shuō)，指標要素所涉及的內容有：崗位績(jì)效考核表的設計（也有的公司稱(chēng)為KPI協(xié)議書(shū)、崗位目標責任書(shū)、崗位合約、績(jì)效合約等，考核表的具體名稱(chēng)可根據公司需要而定）與考核指標的內容設計。
目前，比較流行的崗位績(jì)效考核表的設計主要是將定量指標KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，Key Performance Indicator）、定性指標GS（工作目標設定，Goal Setting）、素質(zhì)指標CPI（即能力態(tài)度指標，Competency Performance Indicator）相結合（當然，每家企業(yè)都可以根據其需要來(lái)設計崗位績(jì)效考核表）。
考核指標的內容包括：指標編號、指標名稱(chēng)、指標定義、計算公司（或考核評分標準）、指標的目標值、指標設定目的、責任人、數據來(lái)源、考核周期、考核指標的權重分配以及指標的計分方法等。