發(fā)布時(shí)間：2012-03-12 11:18:54
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“比爾，你出差的時(shí)候應該帶兩個(gè)行李箱，一個(gè)裝著(zhù)你所知道的東西，另一個(gè)空的應該用來(lái)裝你一路上從別人那里學(xué)到的東西�！蹦ν辛_拉前董事長(cháng)加爾文曾這樣告誡摩托羅拉大學(xué)的創(chuàng )建者William Wiggenhorn.
加爾文在學(xué)習和績(jì)效方面的教誨使William在日后的職業(yè)生涯中受益匪淺。
事實(shí)上，當回眸過(guò)往之時(shí)，學(xué)習與績(jì)效人士業(yè)已發(fā)現，培訓行業(yè)從最初著(zhù)眼于技能培訓到個(gè)人發(fā)展，到系統理論和組織發(fā)展，再到學(xué)習，以及最近的績(jì)效，已經(jīng)歷了多次變革。
作為企業(yè)成長(cháng)的關(guān)鍵領(lǐng)域，學(xué)習的終極目標就是促進(jìn)組織績(jì)效的改進(jìn)與發(fā)展。如果我們從培訓行業(yè)本身的關(guān)注點(diǎn)去考慮，即個(gè)人和組織的學(xué)習和成長(cháng)，那么這一行業(yè)從培訓過(guò)渡到人力資源發(fā)展（HRD）再到職場(chǎng)學(xué)習與績(jì)效（WLP）便是趨勢所在。
從學(xué)習到績(jì)效
年長(cháng)者教授年輕人如何辨認可食用的植物，如何打獵、制作工具，或許算得上是培訓和學(xué)習的發(fā)端。據美國培訓與發(fā)展協(xié)會(huì )（ASTD）資深副主編Tora Estep介紹，20世紀50年代末，ASTD在其學(xué)刊上發(fā)表了Kirkpatrick的關(guān)于培訓四個(gè)層級評估的文章，由此引入了一個(gè)新主題：培訓評估。這與60年代興起的另一主題密切相關(guān)——了解業(yè)務(wù)需求。
此時(shí)，培訓業(yè)開(kāi)始拓展其視野的另一重要標志便是接納了組織發(fā)展（OD）。而對業(yè)務(wù)結果更廣泛的關(guān)注，也與日漸成型的人力績(jì)效改善（HPI）或人力績(jì)效技術(shù)（HPT）相關(guān)。于是，績(jì)效改善被視為一項有條理的、系統的及基于結果的方法，用以幫助公司通過(guò)雇員工作完成組織目標，職場(chǎng)學(xué)習（Workplace Learning，亦稱(chēng)“工作場(chǎng)所學(xué)習”）也從一個(gè)單一的重心轉移到提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的多元活動(dòng)中。
不過(guò)多數情況下，組織進(jìn)行的培訓和發(fā)展投資的結果可能是令人失望的。2000年之后的不同研究均顯示，員工通過(guò)學(xué)習項目獲取的能力轉化為工作表現的比率在10%~30%之間，績(jì)效轉化率偏低。
那么，導致績(jì)效低下的影響因素有哪些呢？韜�；輴傊袊鴧^人力資本咨詢(xún)副總經(jīng)理王少暉認為，從組織層面來(lái)看，一是主導方的戰略目標不夠明確，尤其是很多民企的組織策略模糊，可能還處于“摸著(zhù)石頭過(guò)河”的狀態(tài)；二是盡管目標清晰，但組織整合能力不足，各部門(mén)難以形成有效的協(xié)同力；三是績(jì)效指標分解不到位。
而從員工層面來(lái)看，還可能有以下幾點(diǎn)原因：
第一，目標和標準不清楚�！斑@有兩個(gè)含義，一是本來(lái)上層的戰略就不清晰，分到自己的子目標就更加不明確；二是每個(gè)員工績(jì)效通常有兩個(gè)輸入口，一個(gè)是工作層層分解下來(lái)的工作重點(diǎn)，另一個(gè)是自己的日常崗位職責�！蓖跎贂熤赋�，如果一個(gè)企業(yè)連崗位說(shuō)明書(shū)都不健全，它就不可能期待績(jì)效目標有多么清楚。
第二，員工能力跟不上。當員工知道自己該做什么，但不知怎么做，績(jì)效出不來(lái)，這時(shí)就是培訓與學(xué)習的重要契機。
第三，動(dòng)力不足。員工有能力，也知道要做什么，但組織對員工的激勵不夠、獎懲不公，干好干壞都差不多，個(gè)人績(jì)效就會(huì )大打折扣。
在王少暉看來(lái)，從培訓在一個(gè)商業(yè)組織存在的第一天起，它就是為組織績(jì)效服務(wù)的。培訓與學(xué)習應該始終和績(jì)效聯(lián)結在一起，否則它的價(jià)值就不存在了。
“所以，我把培訓定義為實(shí)現績(jì)效過(guò)程化管理的有力保障。學(xué)習的契機就在于員工與組織能力短板被發(fā)現之時(shí)。換個(gè)角度看，績(jì)效結果的輸出是培訓需求分析與學(xué)習計劃制定的重要輸入�！蓖跎贂�說(shuō)。
德勤人力資本咨詢(xún)副總監羅郁女士也認為，要想在培訓、學(xué)習與發(fā)展和績(jì)效管理之間建立良好的關(guān)聯(lián)度，企業(yè)就要把績(jì)效表現與培訓需求分析、課程開(kāi)發(fā)、授課方式結合起來(lái)，從通用能力、分層級的管理能力、分類(lèi)別的專(zhuān)業(yè)能力這三個(gè)能力模型建設維度出發(fā)進(jìn)行需求評估與分析，衡量職場(chǎng)學(xué)習與績(jì)效方案的差距，再設計培訓課程，最終形成良性循環(huán)。
學(xué)習轉化為績(jì)效的十個(gè)指南
1. 事先明確培訓項目所能帶給員工和組織的價(jià)值。管理層一般期望培訓能提高收益、提升組織彈性、降低風(fēng)險，或是改善績(jì)效。
2. 建立培訓效果的評估標準。這是培訓開(kāi)展前的一項關(guān)鍵措施，它能令你有效地評估學(xué)員的表現，而不是只根據一些模糊的猜測。
3. 在設計培訓項目時(shí)就要考慮到應用和轉化問(wèn)題。這樣，可以確保培訓內容與公司的戰略和核心能力保持一致。
4. 考慮更多備選方案，設法“推銷(xiāo)”你的培訓。通過(guò)認證等方式提高培訓的公信力，使培訓成為組織不可或缺的一環(huán)。
5. 建立系統化的程序，確保學(xué)員有能力和意愿來(lái)運用所學(xué)的知識技能。這需要讓學(xué)員及其管理者真正參與到培訓的設計與后續跟蹤中來(lái)。
6. 建立一套真正起到激勵作用的誘因方案。若你的組織沒(méi)有太多資本來(lái)運用金錢(qián)激勵的話(huà)，可以考慮一些不怎么花錢(qián)、卻能帶給員工自豪感和動(dòng)力的方案，例如和CEO共進(jìn)午餐。
7. 解決管理者的問(wèn)題。管理者絕不能只負責簽字，他必須更多地參與整個(gè)培訓過(guò)程。在學(xué)習轉化的每一個(gè)階段，包含事前的方案開(kāi)發(fā)、培訓前和培訓后的討論，以及培訓完結后的知識強化，都需要
管理者的高度參與，承擔明確的責任，并采取必要的措施。
8. 評估學(xué)習轉化或對組織的影響。學(xué)員必須充分了解組織對他們的期望，知道把培訓所學(xué)應用到實(shí)際工作的重要性，并愿意接受事后對他們自己以及其他方面（包含客戶(hù)）的學(xué)習效果評估。
9. 把學(xué)習轉化當作一項具體的工作。培訓后的報告以及相關(guān)績(jì)效評估數據必須清晰明確，并開(kāi)放給組織內部所有人瀏覽。
10.聚焦變革管理。要充分傳達培訓的目標和影響，讓所有人了解培訓所學(xué)的知識/技能/特質(zhì)，與組織成長(cháng)、變革以及未來(lái)戰略之間的聯(lián)系。
促進(jìn)績(jì)效改善的注意點(diǎn)
的確，就培訓而言，重點(diǎn)永遠不在于員工學(xué)到了什么，而在于他們如何學(xué)以致用。
美國著(zhù)名的組織績(jì)效專(zhuān)家Calhoun Wick等人發(fā)起的一項知識轉化調查結果顯示，超過(guò)80%的學(xué)員在培訓學(xué)習之后不能利用所學(xué)改善自己的工作，提高績(jì)效。并且，這種學(xué)習轉化問(wèn)題大多是發(fā)生在培訓之后的應用環(huán)境中，而非培訓前或培訓中。
調查還顯示，阻礙知識轉化和績(jì)效改善的前五大關(guān)鍵點(diǎn)分別是：
- 面對沖突時(shí)的優(yōu)先工作安排與調整
- 對后期跟進(jìn)缺乏期望值
- 缺少主管支持
- 沒(méi)有任何評估機制
- 培訓者在項目結束后沒(méi)有后續跟進(jìn)的實(shí)踐輔導
為了解并進(jìn)一步解決培訓轉化過(guò)程中存在的問(wèn)題，2011年3月，ESI國際也專(zhuān)門(mén)進(jìn)行了名為“工作中的培訓應用和學(xué)習轉化”的全球調研，報告指明了許多企業(yè)在培訓應用方面的短板及其改進(jìn)的方法。
超過(guò)三千名政府機關(guān)和企業(yè)的培訓相關(guān)經(jīng)理人員參與了此次調研，他們負責為所屬組織學(xué)習轉化的三個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行打分：培訓前的策略、培訓后的強化，以及用以激勵員工的獎勵或誘因。報告指出：
1. 60%的受訪(fǎng)組織缺少系統性措施來(lái)協(xié)助學(xué)員將培訓內容轉化（或應用）到工作上。
2. 當問(wèn)及“組織用什么方式來(lái)激勵學(xué)員應用培訓所學(xué)”時(shí)，約60%的受訪(fǎng)者說(shuō)“大概是他們可以承擔更多責任吧”，緊隨其后的是HR人員所做的績(jì)效評估。僅20%的組織有提供金錢(qián)或其他方面的實(shí)質(zhì)誘因。
3. 63%的人表示管理者在形式上會(huì )支持培訓項目，但僅有23%的管理者會(huì )真正參與培訓前后的討論和應用工作。
4. 為了激勵學(xué)員充分把所學(xué)應用到工作中，75.1%的受訪(fǎng)者表示他們會(huì )事先確認培訓內容要和組織目標相關(guān)，57.3%的人則會(huì )確保學(xué)員是否有足夠的時(shí)間、工具和其他資源來(lái)轉化學(xué)習內容。
5. 與學(xué)習轉化有關(guān)的三個(gè)最重要的元素分別是：學(xué)員具有足夠的時(shí)間、資源和職責來(lái)應用所學(xué)內容（30%），管理者的支持（23.8%），以及能夠模擬實(shí)際工作情境的培訓方式（21.8%）。有趣的是，培訓前的準備工作和培訓后的強化工作，在很大程度上都被忽視了。
這項調研也暴露了這樣一個(gè)事實(shí)，那就是組織對于學(xué)習轉化方面的“想法”或“期望”，和它們實(shí)際取得的績(jì)效之間，存在巨大的鴻溝。
實(shí)際上，學(xué)習能否產(chǎn)出績(jì)效取決于其組織，特別是學(xué)員的直接上司。Calhoun指出，如果上司否認培訓的價(jià)值，那么他們往往不會(huì )跟進(jìn)培訓過(guò)程，也不會(huì )指導學(xué)員，更沒(méi)有激勵，學(xué)習轉化便會(huì )失敗。這時(shí)，從管理者角度看，培訓是失敗的，培訓預算會(huì )受到影響，而績(jì)效管理系統也將是失敗的。
羅郁補充道，除了上述學(xué)習轉化的影響因素外，企業(yè)管理者們還要意識到，在職場(chǎng)學(xué)習與績(jì)效階段之前，培訓與發(fā)展、人力資源開(kāi)發(fā)、員工績(jì)效提升這三個(gè)階段的概念大多是零散的，要想實(shí)現績(jì)效改進(jìn)，組織還需要擅于整合資源，做好下面三個(gè)工作：
一是如何做到最好的人崗匹配。
二是制定有效的員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃。打通其職業(yè)發(fā)展通道，讓員工看到在組織中的未來(lái)和希望。
三是搭建整個(gè)績(jì)效管理體系，而不只是績(jì)效考核體系。在這一過(guò)程中，要不斷地溝通和反饋，明確培訓需求，并將之轉化成有針對性的學(xué)習與發(fā)展項目實(shí)踐，從而實(shí)現人力資源的最大化開(kāi)發(fā)。
未來(lái)的學(xué)習與績(jì)效人士
作為人力資源開(kāi)發(fā)領(lǐng)域新的發(fā)展階段，職場(chǎng)學(xué)習與績(jì)效人士還發(fā)現，當中國同行對人力資源開(kāi)發(fā)的了解大多仍停留在培訓與發(fā)展時(shí)，國外公司則早已將目光聚焦在了未來(lái)的學(xué)習與員工職場(chǎng)績(jì)效問(wèn)題上。
在他們看來(lái)，愿景是對未來(lái)的設想或夢(mèng)想，是組織對將來(lái)的企盼。例如，ASTD的愿景就是“成為工作場(chǎng)所的學(xué)習和績(jì)效（WLP）的全球領(lǐng)導者”。在這一階段，重點(diǎn)強調的是要把學(xué)習作為在組織環(huán)境下改進(jìn)工作績(jì)效的一個(gè)工具。
1999年，以William J. Rothwell博士為代表的人力資源專(zhuān)家就曾針對該領(lǐng)域進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)的研究。在Rothwell、Sanders和Soper合著(zhù)的《職場(chǎng)學(xué)習與績(jì)效（WLP）》一書(shū)中指出，未來(lái)的學(xué)習與績(jì)效是“針對個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效提升的目的，綜合運用學(xué)習和其它干預措施，采用績(jì)效分析和滿(mǎn)足個(gè)人、群體和組織的需求的一套系統流程，通過(guò)對員工、道德、技術(shù)和操作等問(wèn)題的協(xié)調，在組織內創(chuàng )造積極而進(jìn)步的變革” .
Rothwell認為，未來(lái)的WLP從業(yè)者需要詢(xún)問(wèn)很多問(wèn)題，采取措施尋根溯源，并提出可行的解決方案或意見(jiàn)。對學(xué)習的關(guān)注也意味著(zhù)對培訓者、人力資源開(kāi)發(fā)專(zhuān)職人員、員工績(jì)效提升從業(yè)者或職場(chǎng)學(xué)習者的全新角色定位
今天的CEO們也把眼光放到了未來(lái)。因為他們知道，員工的學(xué)習速度決定著(zhù)組織的發(fā)展速度。并且，在某種意義上，領(lǐng)導者也是學(xué)習與績(jì)效從業(yè)者的一員�！肮绢I(lǐng)導人除了可以擔任培訓講師外，還需要做好以下兩個(gè)平衡，以提升績(jì)效文化�！蓖跎贂熣f(shuō)。
平衡1：為生硬的“績(jì)效導向”提供一個(gè)緩沖點(diǎn)。企業(yè)要將輔導與反饋等軟技能滲透進(jìn)企業(yè)文化中，給予員工發(fā)揮潛力的機會(huì )，同時(shí)，激勵與績(jì)效督導同步進(jìn)行，讓員工感受到這個(gè)“績(jì)效導向”是個(gè)人與組織同步發(fā)展的良性循環(huán)。
平衡2：強調績(jì)效合作。任何的績(jì)效指標體系都可能會(huì )有疏漏之處或因突發(fā)事件而變化，如果管理者仍刻板地完全按績(jì)效指標來(lái)評估，員工會(huì )有抵觸心理，這時(shí)更應提倡組織合作的意識，尤其是面對臨時(shí)性的項目或事務(wù)時(shí)。
未來(lái)學(xué)習與績(jì)效人士的角色
根據Rothwell、Sanders和Soper的著(zhù)作，WLP工作者扮演著(zhù)如下角色：
管理者 為取得希望的結果而制定計劃、組織人員、確定時(shí)間，并且引導個(gè)人和小組的工作；推進(jìn)戰略規劃；確保職場(chǎng)學(xué)習與績(jì)效與組織需求和計劃是整合在一起的；確保職能部門(mén)行政要求的執行。
分析師 分析并解決員工績(jì)效存在差距的起因，或者是識別員工績(jì)效提升的范圍。
干預措施的選擇者 選擇恰當的職場(chǎng)與非職場(chǎng)學(xué)習與績(jì)效的干預措施，以消除員工績(jì)效差距存在的根源。
干預措施的設計者和發(fā)展者 設計和發(fā)展干預措施，幫助消除員工績(jì)效存在差距的具體根源，大力推崇以獲得相似結果為目標的其他職場(chǎng)與非職場(chǎng)學(xué)習與績(jì)效的干預措施。
干預措施的實(shí)施者 工作實(shí)例包括作為以下角色來(lái)提供服務(wù)：管理者、教育者、組織發(fā)展工作者、職業(yè)發(fā)展專(zhuān)家、流程再造顧問(wèn)、工作場(chǎng)所設計者、薪酬專(zhuān)家以及講師等。
變革的領(lǐng)導者 鼓舞員工擁抱變革，制定變革工作的方向，幫助組織員工適應變革，確保干預措施受到連續監控，而且這些措施受到與相關(guān)利害者期望結果一致的方式指引。