發(fā)布時(shí)間：2012-01-05 17:26:43
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“最好的報酬機制是在獎勵戰略的成功執行的同時(shí)也保持一部分股權因素，以將經(jīng)理人同股東聯(lián)系起來(lái)。經(jīng)理人被要求不僅要超額完成激進(jìn)的內部目標，還要勝過(guò)股票市場(chǎng)上的同行�！�
2001年10月，藥品生產(chǎn)商禮來(lái)公司的首席執行官SidneyTaurel通過(guò)電視會(huì )議將全公司41000名員工召集起來(lái)，介紹具有深遠影響的削減成本計劃。站在禮來(lái)公司Indianapolis總部的員工餐廳里，Taurel強調了禮來(lái)公司失去對Prozac的專(zhuān)利保護對公司的巨大財務(wù)影響———這種抗抑郁劑貢獻了該公司2000年28億元利潤總額的三分之一。
Taurel宣布，2002年度公司所有員工的工資都不會(huì )增加，而經(jīng)理們則要放棄年終獎金與股票分紅。他接著(zhù)又公布了關(guān)于他自己的爆炸性消息：他已要求董事們把他的2002年薪酬降到一美元。對此，員工們都站起來(lái)鼓掌歡迎。
在當前高級經(jīng)理人薪酬方案普遍模糊不清的年代，Taurel要求減薪的舉措發(fā)出了一個(gè)明確的信號：高級經(jīng)理人應對公司的業(yè)績(jì)負責任。然而，盡管Taurel精神可嘉，但薪酬方案的制定不能僅依賴(lài)于個(gè)人的責任心，而應把薪酬與股東價(jià)值的聯(lián)系明確化、制度化。
這當然也是被訪(fǎng)的投資機構的想法。關(guān)于經(jīng)理人薪酬，他們所提的關(guān)鍵問(wèn)題不是：“我們付了多少錢(qián)？”而是：“我們花錢(qián)買(mǎi)的是什么？”
我們對英美兩國40多家投資機構的訪(fǎng)談也突顯了這一點(diǎn)：90%的人反對股票期權再定價(jià)；82%的人希望終止豐厚的退休計劃；70%的人反對將獎金同并購掛鉤。但是，63%的人說(shuō)，如果在業(yè)務(wù)不景氣的時(shí)候高級經(jīng)理人也分擔的話(huà)，那么他們愿意讓經(jīng)理人從他們?yōu)楣蓶|創(chuàng )造的價(jià)值中分到更多。
事實(shí)上，單從收入方面來(lái)說(shuō)，大多數經(jīng)理人承受的痛苦還是沒(méi)有股東深。根據經(jīng)理人薪酬數據顯示，在2001S＆P500股票價(jià)格下跌13%、公司利潤縮水35%的情況下，幾乎所有行業(yè)的首席執行官的薪酬竟都有上升，從建筑業(yè)的31.6%到金融業(yè)的0.3%。只有零售與電信行業(yè)例外，這兩個(gè)行業(yè)的首席執行官薪酬未變。
將薪酬與持續地創(chuàng )造價(jià)值掛鉤并非簡(jiǎn)單地把薪酬同股票價(jià)格聯(lián)系起來(lái)。原因在于，在經(jīng)理人管理工作重點(diǎn)不對的情況下，公司仍有可能因為整個(gè)市場(chǎng)呈現漲勢而受益；或者管理層所做的事情都是對的，但卻因為自己不能控制的原因而受懲罰。
最好的報酬機制是在獎勵戰略的成功執行的同時(shí)也保持一部分股權因素，以將經(jīng)理人同股東聯(lián)系起來(lái)。經(jīng)理人被要求不僅要超額完成激進(jìn)的內部目標，還要勝過(guò)股票市場(chǎng)上的同行。
從薪酬與業(yè)績(jì)掛鉤中真正受益的公司采用下述四個(gè)基本原則：
他們清楚創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)力有哪些，在公司內外就此進(jìn)行廣泛的交流，而且考核那些真正相關(guān)的指標。
他們將薪酬同所創(chuàng )造的真正價(jià)值掛鉤———一段時(shí)間以來(lái)的股票價(jià)格及其背后的業(yè)務(wù)表現。
他們知道一線(xiàn)能帶動(dòng)底線(xiàn)，因而對重要的員工實(shí)行適宜的考核與激勵政策。
薪酬制度以信任為基礎，簡(jiǎn)單、透明，對雇員及投資者都是如此。
重要的考核指標要明確
戴爾電腦的薪酬制度在很多方面都符合上述原則。其成本及客戶(hù)領(lǐng)先地位十年來(lái)從未動(dòng)搖過(guò)。舉例來(lái)看，戴爾的成本優(yōu)勢基于其管理存貨的能力、運營(yíng)資本、投資資本收益以及服務(wù)支持成本。
在明確哪些因素能帶來(lái)價(jià)值的前提下，戴爾首先制定了經(jīng)理人底薪，這只相當于高科技公司的平均水平。而更大一部分潛在收益源于以長(cháng)期的股本收益為基礎的分紅，正是這部分收入激勵經(jīng)理人不斷增加股東價(jià)值。
戴爾的年度獎金中包括對成功執行戰略的獎勵，像運營(yíng)利潤率及客戶(hù)滿(mǎn)意度等價(jià)值動(dòng)力都被用來(lái)設定成考核經(jīng)理人業(yè)績(jì)的激進(jìn)指標。比方說(shuō)，公司首席執行官MichaelDell2001年度僅拿到25%的獎金，盡管公司的業(yè)績(jì)和同行相比還是很好的。原因何在呢？那是因為公司沒(méi)有能夠實(shí)現一些激進(jìn)的內部目標，而要是成功了的話(huà)，戴爾在幾年內就能實(shí)現最大利潤。
把薪酬同戰略目標結合起來(lái)
英國家用清潔產(chǎn)品制造商雷基諾公司(ReckittBenckiser)的做法就是個(gè)很好的借鑒。他們高級經(jīng)理人的底薪比競爭對手的要低很多，而長(cháng)期獎金只有在公司實(shí)現相當于同行業(yè)兩倍的增長(cháng)率時(shí)才會(huì )支付。這一制度的多年性使管理層更注重持續而非短期的增長(cháng)。
雷基諾公司的高級管理人員必須在實(shí)現公司戰略目標上取得公認的成績(jì)方可獲得獎金。凈銷(xiāo)售增長(cháng)超過(guò)行業(yè)平均水平即是目標之一；高級管理人員通過(guò)在公司實(shí)力很強、占有市場(chǎng)領(lǐng)導地位的高增長(cháng)業(yè)務(wù)上進(jìn)行投資來(lái)實(shí)現目標。
這一計劃還保證了管理人員與股東們同呼吸共命運。雷基諾公司除了采用股票激勵機制之外，還規定每一位高級管理人員至少要持有20萬(wàn)股公司股票，首席執行官則為40萬(wàn)股。該計劃嚴格禁止股票期權再定價(jià)，規定如果目標沒(méi)有實(shí)現的話(huà)，獎金要停發(fā)。公司首席執行官BartBecht稱(chēng)“我希望讓人冒汗”。
瀑布式激勵機制
有些公司確實(shí)把高級管理人員的薪酬同股東價(jià)值及戰略目標掛鉤，但是對其他員工卻未能采取同樣做法。在線(xiàn)交易公司eBay認識到在一線(xiàn)從事客戶(hù)服務(wù)的雇員是創(chuàng )造利潤的關(guān)鍵。他們打下了忠實(shí)的客戶(hù)基礎，同時(shí)鼓勵現有客戶(hù)去嘗試新的服務(wù)，因此公司根據客戶(hù)直接的反饋來(lái)制定這些核心員工的薪酬，而且他們可以隨時(shí)查閱自己的業(yè)績(jì)報告。
美國紐克爾鋼鐵公司的做法跟eBay同出一轍，他們對決定生產(chǎn)力的關(guān)鍵因素——一線(xiàn)生產(chǎn)工人進(jìn)行激勵。他們的工人小時(shí)工資還不到競爭對手所支付的一半，但是每周的現金獎金可視當班工人生產(chǎn)的高質(zhì)量鋼鐵的數量而高出小時(shí)工資的兩倍甚至三倍。紐克爾公司的小時(shí)工人都不是工會(huì )的成員，而他們的工資在加上每周的獎金之后是同行業(yè)最高的，但是公司每噸鋼鐵的勞動(dòng)力成本卻是行業(yè)最低之一。
薪酬制度應簡(jiǎn)單、透明
一旦公司把薪酬同創(chuàng )造價(jià)值的因素聯(lián)系起來(lái)，他們在向員工及投資者解釋薪酬計劃時(shí)就有說(shuō)服力。如果大家清楚公司因為什么而付錢(qián)，那么薪酬計劃的影響則更大。事實(shí)上股東們在理解的情況下更有可能接受薪酬計劃———根據我們的調查，73%的投資機構希望工資計劃更加透明。
雷基諾公司于2000年推出高級經(jīng)理人員的薪酬計劃時(shí)媒體的態(tài)度是敵視的。但是，當大家明白該計劃對業(yè)績(jì)的要求以后，態(tài)度也就由懷疑轉為了廣泛的支持。
關(guān)于高級經(jīng)理人薪酬問(wèn)題爭論才剛剛開(kāi)始，尤其在公司業(yè)績(jì)不好、股票市場(chǎng)撲朔迷離的情況下。但是，如果公司與股東們都關(guān)注正確的問(wèn)題的話(huà)，這種爭論就會(huì )更加具有積極意義———應討論如何更加有效地把薪酬同持久優(yōu)秀的業(yè)績(jì)聯(lián)系起來(lái)而不是高級管理人員的報酬是不是太高了。SidneyTaurel的做法有一定的啟發(fā)作用，但是通過(guò)首席執行官的個(gè)人責任心來(lái)使薪酬同業(yè)績(jì)掛鉤并不是一個(gè)十分值得推崇的做法。
公司可以采取一些實(shí)際步驟來(lái)讓薪酬方案取得更好的成效：選擇確實(shí)創(chuàng )造價(jià)值的因素作為考核指標。
對于零售商來(lái)說(shuō)，創(chuàng )造價(jià)值的考核指標可能包括相對市場(chǎng)份額或同一家商店的銷(xiāo)售額的增長(cháng)；對于像Dell這樣的電腦生產(chǎn)商，則包括投資資本收益以及成本優(yōu)勢和客戶(hù)滿(mǎn)意度。
薪酬方案越波動(dòng)越好。一個(gè)員工所得的獎金與激勵應與其所創(chuàng )造的價(jià)值聯(lián)系起來(lái)，如果沒(méi)有實(shí)現目標的話(huà)，獎金應該可以是零。
在設計薪酬方案的時(shí)候，要問(wèn)一問(wèn)“外行能看懂這個(gè)方案嗎？”如果可以，那么它就更能激勵員工能夠創(chuàng )造價(jià)值的行為。
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