發(fā)布時(shí)間：2011-12-28 15:37:38
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在企業(yè)或團隊組織中，組織本身和每個(gè)個(gè)體最關(guān)注的就是自身利益，核心就是利益分配問(wèn)題，從制度角度講就是組織中應該有一個(gè)合理的薪酬制度，分配時(shí)需要實(shí)現在能力、貢獻、績(jì)效上公平，強調多勞多得，按績(jì)效高低和貢獻大小進(jìn)行分配，實(shí)現相對的公平。這樣就可以激發(fā)每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng )造性來(lái)為實(shí)現組織目標而努力。
[案例故事]
小王所在的一家制藥企業(yè)在拳頭產(chǎn)品自動(dòng)化生產(chǎn)普及過(guò)程中，遇到了明顯的薪酬與考核方面的問(wèn)題，當時(shí)小王任一車(chē)間生產(chǎn)主管，負責300余人的生產(chǎn)管理工作，以前，拳頭產(chǎn)品包裝采用的是計件工資體制，那個(gè)階段生產(chǎn)采取的是全部手工制造，員工績(jì)效按照勞動(dòng)量就可以簡(jiǎn)單計算，工資體制就是按照員工勞動(dòng)量計算計件工資。后來(lái)，產(chǎn)品包裝逐步實(shí)現自動(dòng)化生產(chǎn)，員工操作由單一的手工制造變成操作設備生產(chǎn)，原有計件工資體制顯露出明顯的弊端，崗位工資基本上是一致的，技術(shù)含量高的崗位，勞動(dòng)量大的崗位成為工作難點(diǎn)，很少有員工愿意到那些勞動(dòng)量大、操作難度大的崗位。這種顯現的根本問(wèn)題就是沒(méi)有一個(gè)公平合理的報酬分配體系，沒(méi)有按勞分配或按貢獻大小分配，不是多干多拿工資，而是平均主義，又不按能力和績(jì)效分配，造成干再多的活也是一樣的工資。針對這一問(wèn)題，企業(yè)及時(shí)采取措施，于當年提出在一車(chē)間外包裝工序，也就是拳頭產(chǎn)品外包裝工序進(jìn)行一車(chē)間外包人事制度改革試點(diǎn)項目：
該項目就是在公司生產(chǎn)運作方式由手工向自動(dòng)化方向轉變的過(guò)程中開(kāi)展的，公司為適應這一變化，首先員工從招聘、勞動(dòng)合同、考核、培訓等環(huán)節均做出了相應調整，也取得了一定效果，但是未達到滿(mǎn)意的程度，根據綜合分析薪資這一與員工切身利益密切相關(guān)、能夠在很大程度上決定公司對技術(shù)工人吸引力與凝聚力的制度還沒(méi)做相應的調整。
根據員工薪資的核心問(wèn)題，公司人力資源部和生產(chǎn)制造部經(jīng)過(guò)對新生產(chǎn)崗位的評價(jià)，根據崗位的要求的知識能力，技術(shù)含量，勞動(dòng)強度，工作環(huán)境等一系列指標建立了三個(gè)級別，九個(gè)薪等的薪資制度，實(shí)現了創(chuàng )造價(jià)值多的崗位薪資高，工作難度大，工作技術(shù)含量高的薪資高的崗位薪資高的目標。這一措施極大的激發(fā)了員工工作積極性，原來(lái)沒(méi)有人愿意去的崗位，現在薪資得到提升，大部分員工愿意到這些崗位工作，而且很多員工愿意去學(xué)習新的技術(shù)，到技術(shù)含量高的崗位去工作，進(jìn)一步提升了公司藍領(lǐng)技術(shù)工人的知識技能。該項目的成功實(shí)施為小王公司整體薪資改革提供了一個(gè)實(shí)踐平臺和實(shí)施依據，以后人力資源部根據這一經(jīng)驗在股份公司乃至全集團推行了薪資改革，為集團發(fā)展提供了有力的制度保障。
[管理解析]
對于目前很多企業(yè)或團隊中面臨的薪酬及績(jì)效考核問(wèn)題，怎樣才能實(shí)現三公原則，并且調動(dòng)員工的積極性，如何對這一核心措施進(jìn)行科學(xué)合理的管理呢？根據多年的實(shí)踐經(jīng)驗，筆者總結出四大要素：
1、對內有公平性，對外有競爭力
企業(yè)或團隊要建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。
而要體現這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進(jìn)行薪酬調查，薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì )使企業(yè)的留人措施變得困難。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。只有采用相同的標準進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數據，才能保證薪酬的準確性、公平性和競爭力。
2、打破傳統強化“寬帶”效應
傳統薪酬結構及其所帶來(lái)的大量弊端主要有：(1)等級較多的崗位導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能和所做績(jì)效的提高上。(2)級差小合使得激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開(kāi)差距。(3)通常每個(gè)崗位級別只有一個(gè)工資點(diǎn)，沒(méi)有浮動(dòng)范圍，而績(jì)優(yōu)者無(wú)論多么突出，則只能與績(jì)劣者同“忍”一樣的回報。(4)員工不管工作多少年，績(jì)效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵員工優(yōu)秀的工作表現以及多技能的培養。
隨著(zhù)寬帶薪酬的明確，許多企業(yè)打破了傳統強調“寬帶薪酬”：（1）價(jià)值、績(jì)效概念及薪酬。(2)崗位講價(jià)值、工作講績(jì)效，上崗講競爭。(3)員工只要工作能力、工作績(jì)效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問(wèn)題，同時(shí)也是一個(gè)系統問(wèn)題和企業(yè)激勵體系問(wèn)題。
3、打破職級體現合理薪酬績(jì)效
在同一職位等級內，根據職位工資的中點(diǎn)設置一個(gè)上下的工資變化區間，就是用來(lái)體現技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
績(jì)效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系�？�(jì)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵，也可以是長(cháng)期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會(huì )有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。
4、量化考核指標宣傳激勵價(jià)值
在薪酬實(shí)施中要規定了兩個(gè)量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現考核。
人員上崗考核，是指通過(guò)崗前考核，嚴把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。薪酬兌現考核是通過(guò)薪酬兌現前的考核，對經(jīng)營(yíng)者、管理者的工作表現、工作業(yè)績(jì)進(jìn)行一個(gè)全面的測評，完成公司規定的任務(wù)或目標者，全額兌現薪酬標準并適當給予獎勵；沒(méi)有完成任務(wù)或目標者，部分或者不兌現薪酬標準。
在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì )、滿(mǎn)意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。員工對薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì )適得其反。