發(fā)布時(shí)間：2011-12-28 15:51:32
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提問(wèn)：對于企業(yè)管理層，您認為應該如何定義各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系？如何看待不同部門(mén)之間的角色？如何看待不同部門(mén)之間的合作？
楊杜：回歸企業(yè)發(fā)展階段來(lái)看部門(mén)的本質(zhì)吧！小企業(yè)管理者的工作方式本來(lái)是身兼數職，在一個(gè)人的腦子和時(shí)間表中，綜合平衡協(xié)調各種工作的。設立不同業(yè)務(wù)部門(mén)是因為工作量大了，忙不過(guò)來(lái)了，需要業(yè)務(wù)專(zhuān)家分工負責，更有效率地完成工作，但這些部門(mén)的業(yè)務(wù)管理者應該理解超部門(mén)的組織總目標，也就是原來(lái)那個(gè)腦袋在想什么。所以，第一，創(chuàng )造價(jià)值的各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系應該是以服從組織總目標而形成的相互合作關(guān)系；第二，維護秩序的各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系應該是避免單個(gè)部門(mén)沖動(dòng)的相互制衡關(guān)系；第三，所有部門(mén)處理關(guān)系的原則都必須以為外部客戶(hù)服務(wù)為最終導向。
提問(wèn)：出現企業(yè)內部業(yè)務(wù)部門(mén)之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？
楊杜：最根本的原因是你實(shí)行的是直線(xiàn)職能制組織，部門(mén)間出現煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對外部的貢獻，煙囪現象是因為企業(yè)以部門(mén)業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)目標為主，忽視了對外（客戶(hù)、供應商、政府等）的主流程。
解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線(xiàn)職能組織為流程組織，將各部門(mén)按照客戶(hù)需求串聯(lián)起來(lái)，派員組成項目組織。這時(shí)最大的問(wèn)題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規則，再不能換規則，則換人。去掉阻礙流程化，阻礙建成無(wú)邊界組織的“人”是最的挑戰。因為一、他們可能是原來(lái)的功臣，因為二、去掉他們可能在短期內影響業(yè)務(wù)。
之二是比較容易的解決方案，變直線(xiàn)職能制組織為事業(yè)部組織。將部門(mén)間的煙囪統歸一個(gè)事業(yè)部管理，將部門(mén)煙囪變?yōu)槭聵I(yè)部煙囪，至少可以減少部分扯皮。產(chǎn)品事業(yè)部或地區事業(yè)部都可以，但產(chǎn)品事業(yè)部為主。
提問(wèn)：您有認為業(yè)務(wù)部門(mén)之間合作對企業(yè)最大的收益會(huì )是什么？最大的風(fēng)險會(huì )在哪里？
楊杜：首先部門(mén)之間合作自然會(huì )提高工作效率和執行力，上層只要提出原則目標，部門(mén)間就會(huì )商量著(zhù)、配合著(zhù)去完成。其次也會(huì )促進(jìn)人們對組織的認同，實(shí)現人們的社會(huì )人需求，為企業(yè)長(cháng)期盡心服務(wù)。
風(fēng)險在于部門(mén)間的合作有時(shí)會(huì )形成組織僵化，成為阻礙變革的力量。中層之間的合作也會(huì )成為削弱高層領(lǐng)導力的因素。這將是比較危險的。
提問(wèn)：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？
楊杜：某企業(yè)變革組織，促進(jìn)部門(mén)間合作，以達到快速反應市場(chǎng)，提高研發(fā)效率和縮短交貨期的目的，其痛苦是1/4的原有業(yè)務(wù)尤其是職能部門(mén)干部無(wú)法實(shí)現轉型而不得不離職。
部門(mén)之間不合作，會(huì )造成權力失效。某企業(yè)參加大型展覽會(huì )，A部門(mén)領(lǐng)導過(guò)來(lái)命令給客戶(hù)資料和禮品要成套發(fā)放，展臺員工遵命執行；一會(huì )兒B部門(mén)領(lǐng)導也過(guò)來(lái)，又命令各種資料和禮品要分開(kāi)發(fā)放，展臺員工也遵命執行。下午A部門(mén)領(lǐng)導又來(lái)，發(fā)現沒(méi)照其命令做，怒！責令一定要成套發(fā)放。三天展會(huì )，員工的做法是，看到哪位部門(mén)領(lǐng)導來(lái)視察，就趕緊按他的意思做。真正的權力是在員工一方了。
來(lái)源：商業(yè)英才網(wǎng)