警惕薪酬陷阱
發(fā)布時(shí)間：2011-12-24 17:05:06
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無(wú)論對國外還是國內企業(yè)和勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，薪酬問(wèn)題無(wú)疑都是最敏感的問(wèn)題之一。由于經(jīng)濟發(fā)展道路和企業(yè)制度的差異，發(fā)達國家的企業(yè)早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統中的一個(gè)不可分割的組成部分，而我國企業(yè)長(cháng)期以來(lái)卻一直將薪酬管理或者說(shuō)企業(yè)內部收入分配問(wèn)題當成是一個(gè)獨立的系統對待。
這種根本的差異，再加上我國市場(chǎng)化深度不夠，尤其是勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育不完善，以及企業(yè)人力資源管理系統發(fā)育不成熟，造成我國企業(yè)在薪酬管理方面總是處于四處救火的狀態(tài)，經(jīng)常是為了解決一個(gè)棘手的薪酬問(wèn)題，卻在不知不覺(jué)中又落入另外一個(gè)薪酬陷阱。在具體的薪酬體系設計以及薪酬管理過(guò)程中，由于基本理念的錯誤以及薪酬管理框架的凌亂，更是出現了各種偏差。
對薪酬功能的錯誤定位
說(shuō)到薪酬，首先必須澄清的問(wèn)題是薪酬對于企業(yè)的作用到底有多大？薪酬能為企業(yè)做什么，不能做什么？任何一家企業(yè)的薪酬設計以及管理過(guò)程都是建立在對此問(wèn)題回答基礎上，而許多企業(yè)在薪酬管理方面出現失誤往往都是由于未能認真思考及對待這一問(wèn)題。
目前我國企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，并存著(zhù)兩種對薪酬功能的認識：唯薪酬論和薪酬無(wú)效論。
所謂唯薪酬論，指相當一部分企業(yè)將薪酬當成是激勵員工的唯一手段或至少是最重要的手段。他們相信重賞之下必有勇夫，認為只要支付了足夠的薪水，能更容易招聘到一流的員工，員工也不會(huì )輕易離職。在這些企業(yè)中，薪酬往往成為企業(yè)管理員工的殺手锏，加薪成為他們對付人的問(wèn)題最得心應手的手段。
所謂薪酬無(wú)效論，指一些企業(yè)總在強調，薪酬在吸引、保留以及激勵人力資源方面并不是很重要，只要有了良好的企業(yè)文化和發(fā)展前途、良好的工作環(huán)境、人際關(guān)系以及給員工提供發(fā)揮能力的機會(huì )，薪酬水平比其他企業(yè)低一些沒(méi)什么關(guān)系。換言之，內在報酬比薪酬這種外在報酬對于員工的激勵性要強得多。
上述兩種對薪酬功能的看法既有合理成分，又都過(guò)于偏頗。首先，薪酬水平的高低無(wú)疑是企業(yè)吸引、保留以及激勵人才非常重要的手段。無(wú)論企業(yè)在文化、個(gè)人發(fā)展以及人際關(guān)系等方面如何有利于人才的成長(cháng)，只要薪酬水平明顯低于市場(chǎng)水平，員工很可能會(huì )由于追求個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值而離開(kāi)。大多數情況下，內在報酬這些“上層建筑”必須要在薪酬這些“經(jīng)濟基礎”上才能發(fā)揮強大的激勵作用。貶低薪酬價(jià)值，從而為自己支付相對較低的薪酬水平尋找借口的企業(yè)，要么是受到計劃經(jīng)濟的影響太深，要么是由于老板的“吝嗇”。
其次，將薪酬當成是最為重要甚至是唯一激勵手段的企業(yè)同樣會(huì )發(fā)現日子不太好過(guò)。不可否認，薪酬水平較高的企業(yè)在吸引人才方面有很大優(yōu)勢，但在留住人才尤其是激勵人才方面到底有多大作用，并不是“如果……那么……”的簡(jiǎn)單關(guān)系。根據赫茲伯格的雙因素理論，薪酬屬于保健因素而非激勵因素，即高薪酬水平會(huì )保證員工不會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)意，但是卻并不能必然導致員工滿(mǎn)意。
總之，一方面要承認，較高的薪酬對于某些特定人群尤其低收入者和文化素質(zhì)不高的人還是有較明顯的激勵作用。但在另一方面又必須清醒地認識到，對于企業(yè)中的高素質(zhì)人才而言，“金錢(qián)不是萬(wàn)能的”，加薪產(chǎn)生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規律。
薪酬管理與企業(yè)戰略及HRM系統脫節
說(shuō)到薪酬的作用，通常強調的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開(kāi)發(fā)，但是吸引、保留、激勵以及開(kāi)發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標和遠景規劃。因此說(shuō)到底，薪酬體系的設計以及薪酬管理必須圍繞企業(yè)戰略以及遠景目標進(jìn)行。如果不考慮戰略性導向的差異，企業(yè)的薪酬管理很可能是在自己的獨立王國中“過(guò)自己的日子”。
而我國許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中。缺乏明確戰略指導，企業(yè)的薪酬管理系統往往會(huì )給自己選擇一些可能會(huì )對企業(yè)的戰略實(shí)現產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用的目標：比如薪酬成本的最低化以及內部收入分配的公平最大化等。
拿成本來(lái)說(shuō)，許多企業(yè)以薪酬成本最低化作為一個(gè)重要目標。為此，他們寧愿不使用一流人才，或眼睜睜地看著(zhù)辛辛苦苦培養起來(lái)的人才流失。這種情況在相當大程度上是受計劃經(jīng)濟思維模式的影響，因為在計劃經(jīng)濟中不可能計算出真正的利潤，所以只能強調成本。但對于市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本并不是他們真正關(guān)心的東西，他們真正關(guān)心的是利潤。成本和利潤之間還夾著(zhù)一個(gè)收益，收益與成本之間的差額才是利潤。因此，以降低成本為目標的企業(yè)薪酬管理體系最終很可能會(huì )由于使用二流甚至三流的人才而導致企業(yè)的利潤沒(méi)有增加反而降低。
著(zhù)名管理學(xué)大師查爾斯·漢迪提出，新的企業(yè)生產(chǎn)率和利潤公式應當變成1/2×2×3＝P，即采取用原來(lái)一半的人，提供雙倍的薪酬，但是得到3倍產(chǎn)出的方式來(lái)創(chuàng )造價(jià)值。
再說(shuō)薪酬的公平性，我國傳統企業(yè)薪酬制度一直將收入分配的內部公平性作為至高無(wú)上的目標，為很多企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)效率為代價(jià)力求確保所有員工滿(mǎn)意。有意思的是，一些民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展到一定階段后同樣陷入這種沼澤，有些在這方面甚至變得比國有企業(yè)還國有企業(yè)。事實(shí)上，對于企業(yè)而言效率無(wú)疑是第一位，以犧牲效率為代價(jià)來(lái)獲得的公平不可能長(cháng)久，沒(méi)有了效率這“皮”，公平這個(gè)“毛”去哪里附呢？因此，如果企業(yè)無(wú)法讓所有的人都滿(mǎn)意，那么就首先讓那些真正給企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的人滿(mǎn)意，尤其是那能夠給帶來(lái)80%利潤的20%的核心員工滿(mǎn)意。
此外，從人力資源管理系統的角度來(lái)說(shuō)，薪酬決策應當在企業(yè)對職位（或者技能、能力）進(jìn)行分析和評價(jià)以及制訂了良好的績(jì)效管理體系之后才能做出，但我國很多企業(yè)卻將薪酬決策當成了一種可以獨立完成的“分蛋糕”的工作，既不去做認真細致的職位分析（或技能、能力分析）和評價(jià)，也沒(méi)有進(jìn)行客觀(guān)、公平的績(jì)效評價(jià)，導致沒(méi)有明確的“分蛋糕”的依據或者大家認識不統一，造成許多紛爭和不滿(mǎn)。
最后，薪酬管理系統與企業(yè)文化也是緊密聯(lián)系的。不同類(lèi)型的企業(yè)文化需要不同的人力資源管理系統支撐，而薪酬則要與企業(yè)人力資源管理系統的總體思路和導向保持一致。因此，企業(yè)的薪酬管理系統必須隨企業(yè)文化的改變而進(jìn)行變革，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀80年代末出現的企業(yè)文化變革就導致原來(lái)以嚴格等級官僚制、內部公平性以及低風(fēng)險性為特征的薪酬系統，轉變?yōu)閺娬{靈活性、外部競爭性以及薪酬與風(fēng)險因素掛鉤的新型薪酬系統。然而我國很多企業(yè)往往是企業(yè)文化強調的是一套，薪酬系統向員工傳遞的卻是另外一套信息。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng )新和學(xué)習口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進(jìn)行創(chuàng )新和不斷學(xué)習的人提供任何報酬。結果是，企業(yè)一方面不斷地強調并期望塑造強烈的績(jì)效推動(dòng)型文化，但另一方面卻屢屢失望。
因此，對于我國企業(yè)來(lái)說(shuō)，設計薪酬體系、進(jìn)行薪酬管理以及實(shí)行薪酬制度改革的過(guò)程中，一定要不斷考慮這樣一些問(wèn)題：“我們到底希望通過(guò)薪酬體系以及薪酬管理達到什么樣的目的？”、“哪一種薪酬系統或管理方式有助于戰略目標的實(shí)現？”、“它是否會(huì )支持我們的組織文化？”等。
來(lái)源：中人網(wǎng)
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