如何設計銷(xiāo)售人員的績(jì)效薪酬體系
發(fā)布時(shí)間：2011-12-24 10:13:43
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案例：混亂的價(jià)值管理體系
根據全球家具行業(yè)發(fā)展趨勢，在未來(lái)五年將是行業(yè)快速成長(cháng)的最佳機遇期。為此，DQ集團高層制訂了五年的中期發(fā)展戰略規劃，明確未來(lái)五年集團內銷(xiāo)的戰略方向就是：營(yíng)統銷(xiāo)分實(shí)現組織一體化，經(jīng)銷(xiāo)商考核實(shí)現客戶(hù)專(zhuān)業(yè)化，渠道創(chuàng )新實(shí)現通路多元化，產(chǎn)品人機工程實(shí)現功能科技化。
為保障集團的內銷(xiāo)戰略決策落地，DQ集團年初就引入了人力資源副總裁，意圖加強集團人力資源管理職能的建設，以保證人力資源滿(mǎn)足公司戰略發(fā)展之需。
年初，DQ集團進(jìn)行了組織大變革——產(chǎn)銷(xiāo)系統分離，把以前的銷(xiāo)售部拆分成國內營(yíng)銷(xiāo)和國際營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)公司；工廠(chǎng)按照產(chǎn)品分為：A產(chǎn)品公司、B產(chǎn)品公司。
王智華就是在這個(gè)時(shí)候被招進(jìn)DQ集團的，職位是集團國內營(yíng)銷(xiāo)公司人力資源經(jīng)理。
王智華入職后，國內營(yíng)銷(xiāo)公司的總經(jīng)理李闖就對他寄予了厚望。李闖是做銷(xiāo)售出身的，文化水平不高，是DQ集團土生土長(cháng)的經(jīng)理人。在長(cháng)期的營(yíng)銷(xiāo)管理實(shí)踐中，李闖深刻體會(huì )到人力資源管理中的績(jì)效薪酬機制對營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)績(jì)激勵與影響的價(jià)值。在他看來(lái)，銷(xiāo)售人員都比較現實(shí)，多勞多得是必須的，沒(méi)有激勵就沒(méi)有動(dòng)力，激勵得越多，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)就會(huì )越好。
在內銷(xiāo)公司的月度工作總結計劃會(huì )上，李闖滿(mǎn)懷豪情地發(fā)表了演講：“國內營(yíng)銷(xiāo)現在1000個(gè)業(yè)務(wù)員，一個(gè)月工資和獎金總額是1000萬(wàn)，月均銷(xiāo)售收入是1個(gè)億，我打算每月多投入1000萬(wàn)，讓我們的月均銷(xiāo)售收入翻一番，年底沖刺20個(gè)億�！�
發(fā)表完演講后，李闖扭頭對王智華說(shuō)：“王經(jīng)理，你回頭做個(gè)績(jì)效薪酬方案，看看如何保證我投入1000萬(wàn)，年底能產(chǎn)出20個(gè)億�！�
王智華初來(lái)乍到，只能硬著(zhù)頭皮答應了。只是他心里是非常不認可總經(jīng)理的這種直線(xiàn)思維：如果投入1000萬(wàn)，能產(chǎn)出10個(gè)億；投入2000萬(wàn)，能產(chǎn)出20億，公司為何不投入10個(gè)億，直接就產(chǎn)出1000億，馬上就能沖入世界500強。
但無(wú)論如何，王智華必須得解決這個(gè)問(wèn)題。這需要他先去搞清楚內銷(xiāo)公司的績(jì)效薪酬管理現狀。經(jīng)了解，他發(fā)現內銷(xiāo)公司的績(jì)效薪酬管理狀況如下：
第一，近十年來(lái)，公司就一直采用銷(xiāo)售額提成制，銷(xiāo)售系統上到總經(jīng)理，下到業(yè)務(wù)員，都執行銷(xiāo)售額提成制；并且不同崗位級別，提點(diǎn)不同，總經(jīng)理、總監的提點(diǎn)一致，副總經(jīng)理、經(jīng)理的提點(diǎn)一致，銷(xiāo)售代表（即客戶(hù)經(jīng)理）的提點(diǎn)一致。
第二，銷(xiāo)售系統不同崗位層級的固定薪酬基本上沒(méi)有區別：總經(jīng)理和總監的固定工資差距是300—500元，總監和經(jīng)理相差200元，經(jīng)理和主管相差150元，主管和銷(xiāo)售代表的基本沒(méi)有區別。
第三，盡管今年年初對崗位等級做了調整，但銷(xiāo)售系統的崗位等級還是太多，具體情況如下表。
表：國內營(yíng)銷(xiāo)公司銷(xiāo)售系統崗位等級
第四，受提成制的影響，國內營(yíng)銷(xiāo)公司的人員調配異常艱難，重要的新市場(chǎng)、新客戶(hù)沒(méi)有人愿意去開(kāi)發(fā)；做銷(xiāo)售的不愿意轉做市場(chǎng)，原因就是每月提點(diǎn)都是一樣的，為什么要選擇那些短期內難出成果的事情去做。眼看大半年都過(guò)去了，公司營(yíng)銷(xiāo)戰略決策中的“營(yíng)統分銷(xiāo)”、“經(jīng)銷(xiāo)商考核”等重要工作都沒(méi)有對應的部門(mén)、崗位和人員去承擔職責。
第五，受提成制的影響，國內營(yíng)銷(xiāo)公司很多崗位員工的薪酬都采取了類(lèi)似的提成方式。如設計部采用“底薪＋設計圖紙的提成”，市場(chǎng)部采用“底薪＋市場(chǎng)調研報告的提成”，招聘專(zhuān)員采用“底薪＋錄用人員的提成”。
一時(shí)間，公司的價(jià)值評判與價(jià)值分配體系極度混亂，員工做任何事情都額外向公司要提成，并且想法設法弄出提成方案報李闖審批通過(guò)。比如內銷(xiāo)公司直營(yíng)部旗艦店提出，因為電子商務(wù)部經(jīng)常帶著(zhù)客戶(hù)到門(mén)店現場(chǎng)體驗公司產(chǎn)品而影響了其門(mén)店的生意，所以要求申請專(zhuān)項提成激勵——按接待人次進(jìn)行提成；又比如，新產(chǎn)品上線(xiàn)前，要求產(chǎn)品管理部嚴格組織評審，并按時(shí)提交評審報告，產(chǎn)品管理部提出撰寫(xiě)評審報告也要拿提成。
面對這樣混亂的績(jì)效薪酬管理現狀，總經(jīng)理李闖居然沒(méi)有意識到有任何問(wèn)題，反而大力推而廣之，一時(shí)間“人人有考核，事事要提成”的價(jià)值評判與分配理念充斥著(zhù)整個(gè)內銷(xiāo)公司。
了解了這些情況，王智華依然不知道該怎樣去做才能滿(mǎn)足總經(jīng)理李闖提出的要求。眼看著(zhù)試用期就快到了，王智華急得頭發(fā)都白了。那么，DQ集團國內營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理李闖直線(xiàn)思維的病根到底在哪里？怎樣才能設計出合適的令公司高層領(lǐng)導接受的績(jì)效薪酬管理體系？
點(diǎn)評之一：別把“提成制”太當回事
不要脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系談績(jì)效薪酬，更不要把銷(xiāo)售額提成制太當回事，該淘汰時(shí)就要淘汰。
提成制的四大缺陷
其實(shí)有很多公司都會(huì )像DQ集團一樣實(shí)施銷(xiāo)售額提成制，而這樣做的原因就在于它非常簡(jiǎn)單省事，但這種簡(jiǎn)單也存在很多缺陷，具體體現為以下四點(diǎn)：
其一，從績(jì)效指標設計的維度來(lái)看，它只考核銷(xiāo)售額指標及目標，用一個(gè)指標就代理了營(yíng)銷(xiāo)系統考核的所有指標設計，這顯然不夠合理。
其二，從績(jì)效指標設計的流程來(lái)看，它只有個(gè)人考核指標，沒(méi)有國內營(yíng)銷(xiāo)公司的經(jīng)營(yíng)指標目標，也沒(méi)有部門(mén)的組織績(jì)效指標目標，這更不可思議。
其三，從薪酬管理體系來(lái)看，它只是把員工的薪酬管理等同于業(yè)績(jì)提成，忽略了“3P”薪酬中的崗位薪酬和能力薪酬，從而無(wú)法推動(dòng)正確的崗位設置與崗位價(jià)值評估。
其四，從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體系來(lái)看，提成制與企業(yè)的戰略管理、年度經(jīng)營(yíng)計劃管理、年度經(jīng)營(yíng)預算管理、組織與流程管理等四大管理體系完全脫節，所以也就不能支撐企業(yè)四大管理體系的執行與落地。
因此，DQ集團內銷(xiāo)公司要建立適當的績(jì)效薪酬管理體系，首先必須正確認識績(jì)效考核在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的位置。
企業(yè)制定出營(yíng)銷(xiāo)的戰略規劃、營(yíng)銷(xiāo)策略以及其他各項決策的目的就是為了明確企業(yè)要做的正確事情，以此指導企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的因事?lián)袢�、人崗匹配，保證正確的人做正確的事；而績(jì)效管理則通過(guò)目標指標的牽引來(lái)激勵、約束組織及成員的工作行為，最終實(shí)現因人成事。所以，離開(kāi)企業(yè)戰略、經(jīng)營(yíng)計劃、組織與流程設計談績(jì)效管理，就是離開(kāi)目的談手段，皮之不存毛將焉附？
找到總經(jīng)理直線(xiàn)思維的病根
銷(xiāo)售額提成制，不管是累計提成制，還是分段提成制，它只是一個(gè)最終的價(jià)值分配的環(huán)節，屬于簡(jiǎn)單的分錢(qián)動(dòng)作，沒(méi)有辦法支撐企業(yè)戰略落地、保障經(jīng)營(yíng)計劃與組織職責及業(yè)務(wù)流程的執行，可以說(shuō)提成制對價(jià)值創(chuàng )造沒(méi)有任何幫助。反過(guò)來(lái)，如果過(guò)度迷信提成制，那么就會(huì )陷入李闖的直線(xiàn)思維：投入1000萬(wàn)，產(chǎn)出10個(gè)億；投入2000萬(wàn)，產(chǎn)出20億；投入10個(gè)億，直接就產(chǎn)出1000億……
迷信提成制，恰恰反映了李闖管理思維的欠缺，妄圖用簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售額考核代替營(yíng)銷(xiāo)管理的基本職能。我們只需要簡(jiǎn)單地對提成制的核算公式展開(kāi)并進(jìn)行分析，李闖思維的缺陷就一目了然了。
不管是銷(xiāo)售額數量累計提成制，還是分時(shí)間段提成制，其公式都為：提成金額＝銷(xiāo)售額×提點(diǎn)，當提點(diǎn)在一定范圍內固定時(shí)，則提成金額=總銷(xiāo)量×單價(jià)�！翱備N(xiāo)量”意味著(zhù)分新老客戶(hù)、分產(chǎn)品、分區域、分渠道、分月份等各種維度的銷(xiāo)量之和。而企業(yè)產(chǎn)品的單價(jià)在一定數量范圍內或各種類(lèi)型渠道上是固定的。所以，單價(jià)固定、提點(diǎn)固定，那么銷(xiāo)量的多少則只取決于新老客戶(hù)、各類(lèi)產(chǎn)品、區域及渠道。因此，追求銷(xiāo)量，必須對客戶(hù)、對產(chǎn)品、對區域市場(chǎng)、對渠道進(jìn)行管理。這就是為什么DQ集團會(huì )有“營(yíng)統銷(xiāo)分實(shí)現組織一體化、經(jīng)銷(xiāo)商考核實(shí)現客戶(hù)專(zhuān)業(yè)化、渠道創(chuàng )新實(shí)現通路多元化、產(chǎn)品人機工程實(shí)現功能科技化”這樣的戰略決策出來(lái)。
所以，考核管理事實(shí)上取決于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略與策略，如果急于攻克一些目標區域，開(kāi)發(fā)一些目標客戶(hù)，拓展新的渠道，那么在這方面的考核與激勵措施就應該加大，考核指標設計必須加入渠道指標目標、客戶(hù)指標目標、產(chǎn)品結構指標目標、市場(chǎng)區域指標目標等。那種簡(jiǎn)單地認為投入多少，就會(huì )產(chǎn)出多少的直線(xiàn)思維，恰恰是不懂戰略管理、不懂營(yíng)銷(xiāo)管理、不懂績(jì)效管理的表現�？偨�(jīng)理李闖必須加強對公司戰略管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、績(jì)效管理以及之間內在邏輯關(guān)系的理解。
持續改善與提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節
事實(shí)上，銷(xiāo)售額提成制這種簡(jiǎn)單、粗獷的考核與激勵措施只適合企業(yè)創(chuàng )業(yè)階段使用。企業(yè)創(chuàng )業(yè)期因為人員素質(zhì)、管理基礎、資金實(shí)力嚴重匱乏，所以銷(xiāo)售額提成制可以適當地轉移管理風(fēng)險及資金風(fēng)險。而當企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期后，繼續沿用銷(xiāo)售額提成制，特別是純提成制（傭金制），對公司整個(gè)人力資源管理的傷害會(huì )非常大——員工與公司的雇傭關(guān)系其實(shí)是很脆弱的，脆弱到員工只要學(xué)會(huì )了賣(mài)產(chǎn)品，找誰(shuí)拿提成都是一樣，所以這樣的考核與激勵措施是無(wú)法留住人才的。
提成制反映到薪酬構成上就是“薪酬＝底薪＋提成”，所以，當提成占比過(guò)高時(shí)，對人力資源結構優(yōu)化，包括人才的引進(jìn)、調整都會(huì )產(chǎn)生非常大的障礙。這就是為什么在DQ集團國內營(yíng)銷(xiāo)公司，人員正常的調配都變得十分艱難：重要的新市場(chǎng)、新客戶(hù)沒(méi)有人愿意去開(kāi)發(fā)；做銷(xiāo)售的不愿意轉做市場(chǎng)。即便可以動(dòng)員老員工放棄高額的提成去換取高投入低回報的工作，但也沒(méi)有辦法吸引優(yōu)秀的新人填補空缺崗位。
最重要的是，提成制嚴重阻礙了企業(yè)的管理創(chuàng )新與改善，當企業(yè)把所有的管理工作都用考核來(lái)取代，而且只是用簡(jiǎn)單的提成制考核來(lái)取代時(shí)，則無(wú)異于扼殺了企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)管理、人力資源管理、組織設計管理（包括部門(mén)職責、崗位職責、流程設計）的持續改善和創(chuàng )新，最終會(huì )嚴重制約業(yè)務(wù)發(fā)展，被競爭對手超越，被市場(chǎng)無(wú)情地淘汰。
所以，企業(yè)要想持續發(fā)展，就必須持續改善與提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的各個(gè)環(huán)節。
首先，從公司經(jīng)營(yíng)管理體系來(lái)看，公司戰略管理決定了公司的年度經(jīng)營(yíng)計劃管理，經(jīng)營(yíng)計劃管理決定了年度經(jīng)營(yíng)預算管理，而績(jì)效管理在公司經(jīng)營(yíng)管理體系的運行順序則排在最后；戰略管理、年度經(jīng)營(yíng)計劃管理、年度經(jīng)營(yíng)預算都會(huì )影響公司的績(jì)效管理，一旦績(jì)效管理出現了問(wèn)題，不僅僅需要從績(jì)效管理體系內部構成上去找原因，更多地則要看績(jì)效管理體系的上游環(huán)節，如戰略、預算、經(jīng)營(yíng)計劃等管理體系（如下圖）。
其次，從部門(mén)運營(yíng)管理層面來(lái)看，組織分工、業(yè)務(wù)流程、部門(mén)具體工作計劃、部門(mén)績(jì)效管理構成了各部門(mén)的運營(yíng)管理體系。部門(mén)的組織分工，是指部門(mén)與崗位職責設置與分解、部門(mén)組織架構的設置；業(yè)務(wù)流程是指部門(mén)間、部門(mén)內部的各項工作的開(kāi)展所需的具體事項與順序；部門(mén)具體工作計劃，則是指公司及部門(mén)年度經(jīng)營(yíng)計劃的分解與滾動(dòng)更新。一般來(lái)說(shuō)，戰略決定組織，組織決定流程；部門(mén)的績(jì)效管理也取決于部門(mén)的組織分工、業(yè)務(wù)流程、部門(mén)具體的工作計劃；當部門(mén)績(jì)效管理出現問(wèn)題時(shí)，大部分原因在于部門(mén)的組織分工、業(yè)務(wù)流程、工作計劃需要進(jìn)行優(yōu)化、更新。通過(guò)組織分工的優(yōu)化，將公司業(yè)務(wù)管理的責權利進(jìn)一步明確到每個(gè)崗位，避免之前不同崗位負責同一個(gè)指標的扯皮現象；同時(shí)，也通過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，減少不必要的崗位設置。
最后，從員工個(gè)體工作管理層面來(lái)看，工作方向與目標、工作策略與方法、具體的工作計劃、個(gè)人績(jì)效管理構成了自身工作的管理體系。比如，通過(guò)將部門(mén)工作計劃按崗位與人頭、按年度、月度以及周分解到個(gè)人，形成日常的年度工作計劃、月工作計劃、周工作計劃；并定期于周一、月初、年末進(jìn)行周工作總結、月工作總結、年工作總結。在這套日常的工作計劃管理體系中，我們一般采取從上到下、自下而上兩頭碰的方式，既給員工個(gè)人指明了工作方向，也充分調動(dòng)了員工的工作積極性，形成良好的自我工作改善循環(huán)，很多時(shí)候，上期工作的不足往往會(huì )成為下期工作改善的方向。
總之，不要脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系談績(jì)效薪酬，更不要把銷(xiāo)售額提成制太當回事，該淘汰時(shí)就要淘汰。
點(diǎn)評之二：構建適合的激勵價(jià)值管理系統
無(wú)論是提成獎金制，還是固浮年薪制，還是固定工資制，都需要考量公司的不同發(fā)展階段、管理能力與水平后，進(jìn)行針對性的設計，甚至可以在內部因不同的職責功能要求、所負責的產(chǎn)品成熟度、區域市場(chǎng)等進(jìn)行差異化的薪酬結構設計，或者組合性設計。
設計銷(xiāo)售人員薪酬激勵計劃至少需評估兩個(gè)維度
看完這個(gè)案例，筆者對人事經(jīng)理王智華不認可其總經(jīng)理僅靠單一人均生產(chǎn)效力指標直接估算未來(lái)業(yè)績(jì)增長(cháng)額的看法，是持認同意見(jiàn)的。因為，從公司未來(lái)的預估生意額來(lái)看，還需要依行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展趨勢、市場(chǎng)潛力評估、公司產(chǎn)品市場(chǎng)評估等因素進(jìn)行綜合考量，否則，全球500強公司應該盡數中國公司了；但同時(shí)，我們也不能完全否認李闖總經(jīng)理想靠加大對人員的激勵來(lái)提升業(yè)績(jì)產(chǎn)出的想法，只是僅靠提成制獎金這單一管理手段，便想達到公司業(yè)績(jì)目標，促成公司成長(cháng)，恐怕未必完全有效，更不可能一勞永逸。
從銷(xiāo)售人員薪酬激勵計劃的設計來(lái)看，至少要評估兩個(gè)維度，一是內部環(huán)境的變化，其中包括企業(yè)的戰略、新產(chǎn)品的提供，組織結構重組/新職能產(chǎn)生、企業(yè)文化等因素；二是外部市場(chǎng)的變化，包括客戶(hù)、渠道、競爭者、產(chǎn)品、法律/法規等因素，這里面會(huì )涉及到達成業(yè)績(jì)的難度系數不一樣，比如維護渠道經(jīng)銷(xiāo)商的難度系數較之開(kāi)發(fā)大客戶(hù)要小，成熟品牌的產(chǎn)品銷(xiāo)售較之新產(chǎn)品的推廣難度系數要小，成熟區域銷(xiāo)售較之新區域市場(chǎng)銷(xiāo)售難度要小，競爭者散落的地方或產(chǎn)品較之競爭者集中的地方和產(chǎn)品要小，這些都會(huì )直接影響到市場(chǎng)目標定位、銷(xiāo)售目標定位，以及銷(xiāo)售人員的工作量和能力要求。
三種類(lèi)型薪酬激勵方案的合理使用
在企業(yè)實(shí)踐中，對于銷(xiāo)售人員的薪酬激勵方案，一般會(huì )存在三種常見(jiàn)的形式——提成獎金制、固浮年薪制、固定工資制。下面我們就分別談探討一下這樣合理使用這三種不同的薪酬激勵方案。
我們先看看提成獎金制。采用提成制獎金制比較合適用于企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期的快速成長(cháng)階段，或很難做出市場(chǎng)潛力預估的新興區域市場(chǎng)銷(xiāo)售，或新產(chǎn)品銷(xiāo)售。該制度的優(yōu)勢是能讓銷(xiāo)售人員更加專(zhuān)注于對業(yè)績(jì)負責，集中精力以結果為導向，提高銷(xiāo)售效率；此外，業(yè)務(wù)人員也可以很清楚地明確自己的業(yè)績(jì)付出與獎金回報的關(guān)系，有利于掌控自己的努力程度。
其缺點(diǎn)則在于對銷(xiāo)售成本及費用很難控制，一些難以用業(yè)績(jì)量化的任務(wù)或特定事件（比如市場(chǎng)數據分析，或參加貿易展會(huì )等市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)），也無(wú)法有效執行。這容易造成銷(xiāo)售人員的短視行為，只顧賣(mài)一些好賣(mài)的產(chǎn)品，而客戶(hù)服務(wù)、新產(chǎn)品及利于未來(lái)發(fā)展的一些事情則無(wú)人問(wèn)津。
這種提成制尤其不適合用于管理者自身，因為管理者更多的精力，或全部精力要用于戰略規劃、年度計劃的設定及推動(dòng)執行，包括優(yōu)秀員工的招募，在職員工的培育發(fā)展上，單一靠團隊業(yè)績(jì)產(chǎn)出來(lái)激勵管理者，對銷(xiāo)售行為的管控程度會(huì )降低，同時(shí)會(huì )忽略員工的敬業(yè)度、責任心、服務(wù)意識、創(chuàng )新能力等綜合素質(zhì)的發(fā)展，難以培育出成熟的職業(yè)化人才。
此外，就員工心態(tài)來(lái)看，今年運氣好或者積淀到位，提成獎金多拿，明年運氣不好或沒(méi)有時(shí)間充分儲備，因此獎金少拿，這看似公平，但人很容易合理化自己的高報酬，一旦未來(lái)獎金獲得降低，則人心不爽，同時(shí)少拿的看到多拿的也易產(chǎn)生嫉妒、不平等心理，這也是為何DQ集團原本只針對銷(xiāo)售人員的提成制獎金，公司領(lǐng)導為搞公平，消民怨，各部門(mén)皆實(shí)施提成制，結果形成員工錙銖必較的交易心態(tài)，造成更多員工的不滿(mǎn)情緒，從而易導致員工流失。隨著(zhù)公司的成熟發(fā)展，這種提成獎金制度是必須要調整的。
接下來(lái)我們再探談固浮比年薪制。這是另外一種針對銷(xiāo)售人員的激勵措施，該制度較適合于企業(yè)穩定發(fā)展階段，或能較清楚地預估市場(chǎng)份額/業(yè)績(jì)目標額，以及企業(yè)內部管理機制到位，組織管理能力較成熟的階段。該制度實(shí)施的優(yōu)勢是使盈利變得可衡量，管理成本較易控制，當然其缺點(diǎn)在于激勵的刺激性不夠大，此外也很考驗管理者對銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售目標設定的水平，增加管理溝通的難度。從薪酬結構來(lái)看，較能反應企業(yè)基于能力、基于業(yè)績(jì)產(chǎn)出、基于職位的付薪理念，給予銷(xiāo)售人員制定不同水平的年薪總額，在固定年薪部分，可體現是否具有薪資競爭力（當然不易過(guò)高），在浮動(dòng)年薪部分，能體現不同銷(xiāo)售人員的能力差別，根據業(yè)績(jì)產(chǎn)出，能形成具有競爭性的收入水平。
最后我們看固定工資制。相對于固浮比年薪制，該制度對公司的綜合能力提出了更高的要求，如公司及產(chǎn)品的品牌能力高，各職能專(zhuān)業(yè)分工細化且深入，更多銷(xiāo)售行為傾向于團隊合作，也包括公司對客戶(hù)管理能力很高，培訓培養機制健全；或者一項需要長(cháng)時(shí)期去完成的銷(xiāo)售項目，也適合該制度。其優(yōu)點(diǎn)是可預期的銷(xiāo)售成本，以及高管控程度，缺點(diǎn)則是主動(dòng)性銷(xiāo)售行為減少，以導致保守型銷(xiāo)售行為，員工感覺(jué)自己只是一個(gè)大機器下的某個(gè)零部件，因為已完全把個(gè)人能力轉化為組織能力了，而企業(yè)整體的抗風(fēng)險及競爭力很強。
因此，以上三種對銷(xiāo)售人員的激勵方式，需要考量公司的不同發(fā)展階段、管理能力與水平后，進(jìn)行針對性的設計，甚至可以在內部因不同的職責功能要求、所負責的產(chǎn)品成熟度、區域市場(chǎng)等進(jìn)行差異化的薪酬結構設計，或者組合性設計。
此外，對員工的激勵價(jià)值管理，還包括建立在組織氛圍及文化凝聚力提升基礎上的對表現好的員工的信任與授權，贊賞與感謝等精神榮譽(yù)，讓員工感受到因自己的努力而獲得影響力價(jià)值體現與成長(cháng)。而這些激勵措施，是企業(yè)發(fā)展的任何階段、任何情況都適用而且是非常重要和有效的手段。
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