發(fā)布時(shí)間：2011-11-22 17:11:21
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把你的焦慮情緒傳遞給員工，只能推動(dòng)他們去完成你想讓他們完成的任務(wù)，卻不能幫他們發(fā)揮出自身的最佳水平。
以下方法有助于帶領(lǐng)員工走出平庸，邁向成功。
一.聽(tīng)取員工意見(jiàn)
優(yōu)秀的領(lǐng)導者會(huì )不斷向直屬部下尋求有創(chuàng )意的意見(jiàn)。這一做法不但對發(fā)展公司業(yè)務(wù)有利，而且還能很好地調動(dòng)雙方進(jìn)行溝通的積極性。
優(yōu)秀的領(lǐng)導者善于問(wèn)問(wèn)題。他會(huì )問(wèn)，“如何讓顧客在我們這的購物經(jīng)歷，跟他們在我們的競爭對手那購物的感受有根本性的不同？如何能讓我們的員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客在我們這里購買(mǎi)更多的商品？對記住顧客名字的員工我們應該如何進(jìn)行獎勵？有哪些方法可以鼓舞團隊士氣，激勵他們去爭取更好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)？我們的員工會(huì )一起討論如何打造長(cháng)期客戶(hù)嗎？在這方面你的看法是什么？”
調動(dòng)員工積極性技巧的高低跟你問(wèn)問(wèn)題的質(zhì)量直接相關(guān)。優(yōu)秀的領(lǐng)導者關(guān)注那些可以改變結果的問(wèn)題。
二.不給員工施壓
大部分經(jīng)理人都試圖通過(guò)夸大不利情形來(lái)刺激員工。首先，他們會(huì )描述無(wú)法完成預定目標的慘境，有意讓員工感到難過(guò)；然后，把這種難過(guò)情緒作為負面動(dòng)力來(lái)調動(dòng)整個(gè)團隊的積極性。
這樣做是沒(méi)有用的。
因團隊目標可能無(wú)法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵措施。
沒(méi)有人在面對壓力或是感到緊張時(shí)可以表現得很好，領(lǐng)導者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時(shí)候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛(ài)的球隊在踢球，你是希望看到緊張的隊員在比賽的最后時(shí)刻通過(guò)罰球或遠射得分呢，還是希望看到隊員自信、冷靜地應對挑戰，步步為營(yíng)呢？
大部分人把壓力當作“真正在乎”目標實(shí)現的一種表現。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會(huì )讓員工表現得更加糟糕。而真正的在乎會(huì )讓員工表現得更好。所以，明白二者的區別對經(jīng)理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態(tài)了。
如果你在乎，你不會(huì )感到緊張，你會(huì )集中精力，調動(dòng)你所有的資源，發(fā)揮出你心態(tài)平靜、全神貫注時(shí)所能調動(dòng)的全部力量。人在身心放松、精力集中的時(shí)侯表現最好。
三.管理約定而不是管人
聰明的領(lǐng)導者富有同情心，他們總是試著(zhù)去理解員工的感受。但他們不會(huì )試圖去約束這些情感，而是通過(guò)和員工達成的約定對員工進(jìn)行管理。
領(lǐng)導者會(huì )就某些事宜和團隊成員進(jìn)行約定，并讓員工在獨立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經(jīng)理人和員工的所有對話(huà)，都是本著(zhù)尊重員工的原則進(jìn)行的。不存在員工屈從于經(jīng)理人的恐嚇或是權威的情況。
一旦經(jīng)理人和員工達成了約定，經(jīng)理人就不再需要對員工進(jìn)行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現了對員工的尊重。雙方交流時(shí)也都會(huì )更放得開(kāi)，更信任彼此。雙方的責任感也會(huì )有所增強。如果要討論尷尬話(huà)題，也更容易些。
經(jīng)理人通過(guò)約定對員工進(jìn)行管理的過(guò)程，從本質(zhì)上來(lái)講，是經(jīng)理人和員工兩個(gè)職場(chǎng)成年人進(jìn)行合作的過(guò)程。
四.應用認可-重申-跟蹤模式
當你要和員工談?wù)撍哪承┬袨楹捅憩F時(shí)，可以用認可員工-重申對他的承諾-跟蹤約定履行情況的管理方法。
首先要欣賞和認可員工這個(gè)人，以及他為企業(yè)做出的貢獻，注意到他的強項和特殊才華。然后舉一個(gè)他近期表現中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。
接下來(lái)，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說(shuō)：“我相信你。你身上具備的一些特質(zhì)吸引我雇用了你。我會(huì )盡全力幫助你在這個(gè)工作崗位取得成功。我會(huì )努力成就你的事業(yè)，讓你在這里感到快樂(lè )和充實(shí)�！比缓蟾嬖V員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時(shí)候隨時(shí)出現，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。
最后，跟蹤你和員工達成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問(wèn)題事宜達成的現有約定。如果沒(méi)有現成的約定，你應該本著(zhù)雙方互相尊重的原則當即擬定一個(gè)。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權和規定。當雙方不再遵守相互的約定時(shí)，應該本著(zhù)互相支持的態(tài)度打開(kāi)天窗說(shuō)亮話(huà)，要么恢復該約定，要么重新擬一個(gè)新約定。人們常打破其他人定的規矩，但傾向于遵守自己認可了的約定。
五.讓員工放開(kāi)手腳
員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來(lái)，總是在和想象中的困難做斗爭。
領(lǐng)導技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實(shí)上，在將來(lái)的某一天，員工也可能成為像你一樣的領(lǐng)導者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個(gè)重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發(fā)現他們最好的一面，然后告訴他們。
仆人式領(lǐng)導者的倡導人格林里夫（Robert Greenleaf）認為，企業(yè)領(lǐng)導者是為員工服務(wù)的，要扶持員工走好每一步，尤其要發(fā)掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。
六.進(jìn)行正面強化
經(jīng)理人通常很忙，他們忙著(zhù)挑錯，然后對犯錯誤的員工進(jìn)行批評。這是大部分經(jīng)理人的領(lǐng)導方式。
這是一個(gè)習慣陷阱。和所有其他習慣陷阱一樣，采取些簡(jiǎn)單的措施便可以走出這個(gè)怪圈。比如，在你準備給某個(gè)團隊成員發(fā)郵件或打電話(huà)訓斥他時(shí)，先停下來(lái)想想他有哪些工作表現值得你在和他交流時(shí)對之提出表?yè)P。你應該時(shí)刻牢記，正面強化是引導和塑造員工良好表現的有力工具。
七.鼓勵員工與顧客做朋友
沃爾頓（Sam Walton）明白顧客永遠是企業(yè)惟一的老板，所以他創(chuàng )立了沃爾瑪這樣的大企業(yè)。他認為，顧客有能力開(kāi)除公司的任何一個(gè)人，他只要不來(lái)公司消費，去其他地方購物就可以了。
為什么不開(kāi)始以此激勵你的員工呢？為什么不向他們展示當他們把顧客當真正的朋友一樣對待時(shí)的樂(lè )趣呢？員工與顧客的良好關(guān)系最終可能會(huì )成為貴公司的核心競爭力。
作為經(jīng)理人，如果你不能鼓勵員工與顧客建立良好的關(guān)系，顧客就可能流失掉。如果做不到煽動(dòng)并且激勵員工找到與顧客建立良好關(guān)系的途徑，顧客甚至會(huì )成為你生活中的“麻煩”或“不可避免的災難”。
公司經(jīng)營(yíng)的最終目的在于很好地滿(mǎn)足顧客需求，讓顧客養成習慣，不斷光顧你的公司。但只有在員工有意識地與顧客建立起了良好關(guān)系的情況下，這一目的才能實(shí)現。
八.發(fā)揮信心的力量
一天當中你有多少次問(wèn)過(guò)自己，“在那次談話(huà)中我看起來(lái)有多大把握？”在與員工談話(huà)前有多少次你是問(wèn)過(guò)自己的，“我怎樣才能向員工保證，讓他在離開(kāi)我辦公室時(shí)確信一切都會(huì )順利進(jìn)行，并且相信他有能力做好這項工作？”
如果能把這種信心與公司的人事制度和管理方法相結合，你的團隊就會(huì )變得不一樣。員工的思想狀態(tài)會(huì )變得更好。
員工確實(shí)需要從領(lǐng)導身上尋找信心。但是很多時(shí)候他們找不到這種信心，他們看到的是相反的東西。他們會(huì )感到整個(gè)團隊被別人拿槍追著(zhù)跑。經(jīng)理人的舉止言行總是傳遞出這樣的信息，“我們要快點(diǎn)跑，快點(diǎn)跑……我遲到了，不好意思跟你見(jiàn)面我遲到了�！边@些信息的問(wèn)題在于它傳遞的不是一種信心。當你行為混亂并且傳遞出危急的思想狀態(tài)時(shí)，公司的生產(chǎn)效率會(huì )因此而受到破壞。
與以上情形相反，并能挽救這種混亂情形的便是信心。一旦你接受了這一理念，并把它變成一種習慣，你就會(huì )看到它所帶來(lái)的正面效果了。
九.通過(guò)電郵點(diǎn)燃員工熱情
發(fā)給團隊成員的每封郵件對你而言都是一次機會(huì )。是給團隊充電，灌輸樂(lè )觀(guān)主義精神的機會(huì )，這種樂(lè )觀(guān)精神可以幫助點(diǎn)燃進(jìn)行下個(gè)項目所需的員工熱情。
郵件發(fā)出以前，好好看一下。該郵件是否具有鼓動(dòng)性? 里面有沒(méi)有提及對收件人的認同和贊賞？這封郵件能否鼓舞士氣？它會(huì )讓看到它的人感到開(kāi)心嗎？
如果不能達到以上要求，再多花一分鐘重新修改一下它吧。把負面的語(yǔ)氣換成正面的。讓這封郵件多點(diǎn)閃光點(diǎn)。問(wèn)問(wèn)你自己：如果是我的話(huà)，我愿意收到這樣一封郵件嗎？收到這樣的郵件我會(huì )感到榮幸，心存感激嗎？
十.不要再為變革而道歉
為團隊必須適應的某些或所有改變向員工道歉的經(jīng)理人，實(shí)際上是在播撒打擊士氣、增加團隊挫敗感的種子。他們是在暗示該變革對團隊健康不利。這種做法源自表現同情以博取認同的潛意識，但結果卻讓整個(gè)團隊成了受害者，極大地延長(cháng)了團隊適應變化的時(shí)間。
真正的領(lǐng)導者不會(huì )為變革而道歉。相反，他提倡變革。他會(huì )不斷告訴員工身處一個(gè)不斷變革的企業(yè)中的好處。真正的領(lǐng)導者支持企業(yè)不斷進(jìn)行變革，不斷提高生產(chǎn)效率和創(chuàng )新水平。
來(lái)源：人力資源網(wǎng)