發(fā)布時(shí)間：2011-11-10 17:09:25
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人力資源競爭不僅在于吸引人才，更重要的是對于人力資源開(kāi)發(fā)、激勵、保留能力的競爭。在這些競爭中，不能不提到薪資管理�？梢哉f(shuō)，一個(gè)有人才競爭力的企業(yè)，必然有一個(gè)有競爭力的薪資系統。
有競爭力的薪資就是指高工資嗎?大部分企業(yè)管理者這樣認為，但事實(shí)卻并不完全如此。下面我們來(lái)看一個(gè)工資總額不低，但明顯缺乏競爭力的企業(yè)實(shí)例。
A公司是一家中外合資的生產(chǎn)型企業(yè)，主要產(chǎn)品是汽車(chē)配件和飾件，為華東地區的整車(chē)廠(chǎng)提供配套。全廠(chǎng)共有員工1000多名。近年來(lái)，A公司在市場(chǎng)上的營(yíng)銷(xiāo)做得非常成功，在國內的知名度迅速提高，市場(chǎng)份額不斷增大，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)連年翻番。2001年僅上海地區的銷(xiāo)售額就達1億元人民幣左右。
但是，隨著(zhù)A公司的迅速發(fā)展，公司原有的管理體系越來(lái)越與企業(yè)的發(fā)展需要不相適應，尤其是員工對薪資的抱怨成了管理層與被管理層矛盾的焦點(diǎn)。矛盾和問(wèn)題主要體現在以下幾個(gè)方面：(1)公司給管理人員與技術(shù)人員提供的薪資在市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有吸引力，導致核心員工頻繁跳槽，而招聘難度又很大；(2)公司的決策層感覺(jué)公司每年支付的薪酬總額已經(jīng)很高了；(3)公司內部從中、高級管理人員到車(chē)間里的工人，都抱怨工資太低；(4)雖然月月有獎金，獎金占總現金收入的比例近1/2，但是員工仍然不滿(mǎn)意；(5)員工感到公司付薪不公平。
這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)嚴重影響到了企業(yè)內部秩序的穩定和員工的積極性。決策層既感事態(tài)的重要與緊急，又感到棘手，不知道從何處入手解決。
我們只要略一對照，就會(huì )發(fā)現A公司的問(wèn)題絕不是個(gè)別的，而是在一大批國內企業(yè)(特別是國有企業(yè))中普遍存在的。歸結起來(lái)，這些問(wèn)題主要根源于3個(gè)不合理因素：(1)企業(yè)內部沒(méi)有系統性的職位序列，缺乏公平付薪的依據；(2)薪資數據脫離了市場(chǎng)水平；(3)薪資上升曲線(xiàn)背離市場(chǎng)競爭趨勢。
我們再從內部矛盾與外部矛盾出發(fā)，對這些問(wèn)題的解決做一些研究。
一、內部公平付薪的問(wèn)題
在現實(shí)階段，大部分企業(yè)采用的職位序列是以匯報關(guān)系與職位級別為線(xiàn)索的。處于同一層級上的職位基本工資相同或十分接近，這看起來(lái)也是四平八穩、無(wú)可厚非。市場(chǎng)上采用這種定薪方式的企業(yè)絕對不在少數，但這是否就是公平的呢?例如消費品生產(chǎn)商和銷(xiāo)售商，是以品牌與營(yíng)銷(xiāo)為生命的，市場(chǎng)銷(xiāo)售的總監和經(jīng)理?yè)撝?zhù)開(kāi)發(fā)需求、拓展市場(chǎng)的重任，其地位顯然要略高于其他各部門(mén)的領(lǐng)導；而對于一個(gè)市場(chǎng)需求極大、供應緊缺的生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，其生產(chǎn)部首腦的重要性則會(huì )凸顯；人力資源、行政、財務(wù)部門(mén)的管理者由于不能對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生直接的影響，其重要性究竟如何衡量?簡(jiǎn)言之，企業(yè)的情況各不相同，很難有一個(gè)放之四海皆準的公式。但可以肯定的是，不同價(jià)值的崗位應當獲得不同的回報。
在企業(yè)工資改革中，被運用得最多的原則是"公平合理，拉開(kāi)差距"。但這在實(shí)際操作時(shí)可能會(huì )遇到難題。比如，差距如何拉?多少算合理?哪些是企業(yè)的關(guān)鍵職位?依據又在哪里?為了做到內部真正意義上的公平，有必要引人一個(gè)科學(xué)的評估工具，衡量每個(gè)職位對企業(yè)的重要度，也就是職位的內在價(jià)值。
現在我們使用一套偉世咨詢(xún)公司的國際職位評估系統(第3版)對該公司的一些典型職位進(jìn)行評估。這個(gè)系統依據4個(gè)因素(影響、溝通、創(chuàng )新、知識)，共10個(gè)維度來(lái)對有關(guān)職位的一些重要因素進(jìn)行抽象后的量化評估。
評估的基礎是企業(yè)的組織結構圖，評估對象是標準、規范的崗位說(shuō)明書(shū)。評估的過(guò)程是對照評估因素的描述給職位打分，最終的得分可以直觀(guān)地反映該職位對于企業(yè)的價(jià)值。當然，到這里大家肯定能夠想到，再對所有職位的得分進(jìn)行排序，就可以得到一個(gè)相對科學(xué)規范的職位序列了。
偉世的職位級別是比較嚴謹的。比如在國際職位評估系統中規定，500到525分是60級，475到500分是59級。當然，具體的企業(yè)也可以根據自己的特殊需要劃分等級。不論采用哪種劃分方法，職位序列的次序是一致的。
通過(guò)職位評估，解決了職位序列公平化的問(wèn)題。再結合組織結構圖，我們得到的將是一個(gè)反映職位價(jià)值高低的匯報關(guān)系圖(如圖2)。
當然，職位評估的工具有許多，偉世的國際職位評估系統只是其中之一。企業(yè)在應用的時(shí)候可以借鑒成熟的系統，也可以自己開(kāi)發(fā)一些工具或系統。偉世系統的優(yōu)勢在于，它是根據數千家公司的評估測試結果，由近百位咨詢(xún)師與人力資源管理專(zhuān)家通過(guò)研究分析而總結出的方法，其特點(diǎn)是完全從使用者出發(fā)，十分簡(jiǎn)便，易學(xué)易用，而且已經(jīng)有成熟的軟件作為評估操作工具。
二、薪資的外部競爭力
有競爭力的薪資是企業(yè)在市場(chǎng)上爭奪人才的重要武器。今天，市場(chǎng)中大約2/3的招聘廣告打有類(lèi)似于"本公司提供有競爭力的薪資福利待遇"的字眼。但從理論上說(shuō)，只有25%的企業(yè)其薪酬水平在市場(chǎng)平均水平以上，也只有這類(lèi)企業(yè)才有資格說(shuō)這句話(huà)。
現在來(lái)看一看A公司的薪酬競爭力。我們將A公司的薪酬數據和職位評估的結果對應起來(lái)發(fā)現，A公司薪酬曲線(xiàn)的上升斜率(通俗地講，就是高低職位的差距)較小，整體表現為平緩上升的趨勢。
我們再將其與當年度偉世咨詢(xún)市場(chǎng)薪酬調研報告中相同職位等級的回歸曲線(xiàn)進(jìn)行比較，問(wèn)題就更加顯見(jiàn)了。
在低端職位上，A公司的薪酬水平比市場(chǎng)的中值線(xiàn)要高，甚至接近中高水平線(xiàn)(75%線(xiàn))。但由于它的上升斜率較小，事位越高，它離市場(chǎng)的中值水平越遠到最高的幾個(gè)職位，竟然比市場(chǎng)罐水平(10%)還低許多。這顯然是公司無(wú)法留住核心員工的最直原因。
這種直觀(guān)的比較是令A公司的高層管理人員十分震驚的。同時(shí)，他們又發(fā)現，在低端職位上懂們浪費了過(guò)多的人力成本。由于這些職位上人數眾多(較多是一些流水線(xiàn)操作工等)，因此相乘以后量總成本十分巨大。那么為這些員工付這樣的高薪有沒(méi)有意義呢?這些人員在市場(chǎng)上的供應大于需求，招聘、培訓的替代成本也很低，而且他們對企業(yè)的貢獻也有限(職位評估的得分較低)，所以企業(yè)付給他們高薪是沒(méi)有戰略意義的。
很明顯，從戰略上講，薪酬政策應向高級管理人員和高級技術(shù)人員(職位級別50級以上的)傾斜。雖然每家公司的薪酬定位不同，但通常偉世建議的薪酬方案是低端職位(如50級以下的職位)接近市場(chǎng)中值水平線(xiàn)且可以略低，高端職位則應在市場(chǎng)中值水平以上，必要時(shí)甚至可以根據企業(yè)的付薪能力和薪酬市場(chǎng)定位策略而定得更高。經(jīng)過(guò)測算，如果將所有職位的薪酬總額貼附于市場(chǎng)中值線(xiàn)上，A公司的薪酬總成本不會(huì )升高。
這是一個(gè)十分典型的利益再分配的薪酬改革方案。A公司原本就不低的人力成本由于沒(méi)有合理分配好，使企業(yè)人才吸引、保留、管理和發(fā)展工作受到損失。新的薪酬改革方案由于沒(méi)有增加人力總成本，因此不至于給企業(yè)運營(yíng)帶來(lái)太大的困難。但人力資源部門(mén)在操作過(guò)程中會(huì )發(fā)現，給高端職位加薪很容易，而低端職位的薪資要降下來(lái)，則特別麻煩，屬于人力資源部門(mén)和直線(xiàn)管理人員除了裁員之外最不愿意做的事。同時(shí)，突然擴大的薪酬差距，也會(huì )引起很大一部分人心理上的變化。但是，如果企業(yè)在戰略上已經(jīng)確認這一改革，就只能在戰術(shù)上進(jìn)行一些靈活安排。比如，人力資源部門(mén)可以跟職工代表進(jìn)行溝通，讓他們明白企業(yè)在薪酬政策上所處的誤區，同時(shí)企業(yè)應當鼓勵員工承擔更多的職責以維持高水平的薪資；如果他們選擇離開(kāi)，那表明他們將只有25%的機會(huì )找到薪水更滿(mǎn)意的工作，而企業(yè)卻有50%的幾率找到替代他們的人。當然我們還建議做一些結構上的調整，以更好地平衡在薪酬上對員工而言的直接損失。比如在這個(gè)案例中偉世同時(shí)調整了員工的獎金比例，從原來(lái)的49%調整為30%。這樣，員工的基本工資非但沒(méi)有降低，還有所增長(cháng)，從而增加了員工的收入安全感。
我們認為，在一個(gè)運營(yíng)成熟的企業(yè)中實(shí)現"帕累托改進(jìn)"幾乎是不可能的，但是當管理人員真正把員工的需要視為企業(yè)的第一需要，并運用智慧的話(huà)，實(shí)現偽"帕累托改進(jìn)"還是不難的。
在這個(gè)案例中，我們討論了企業(yè)薪酬政策制定的兩個(gè)原則：內部公平與外部競爭。但是這還不是薪酬戰略的全部。在偉世著(zhù)名的3P(Pay for Position ，Pay for Performance，Pay for Person)模型中，這只是其中的第一部分。在以后的案例分析中我們將逐一討論績(jì)效與能力對于薪酬制定的影響。
來(lái)源: 無(wú)