發(fā)布時(shí)間：2011-11-08 16:23:05
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營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的薪酬設計一直是人力資源從業(yè)人員望而卻步的領(lǐng)域，主要原因：一是營(yíng)銷(xiāo)團隊的薪酬大都是老總親自制訂；二是目前人力資源的從業(yè)者大都是缺少甚至不了解銷(xiāo)售知識。近來(lái)，有一些公司向我詢(xún)問(wèn)關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬設計問(wèn)題，在這里我先針對銷(xiāo)售團隊的薪酬設計問(wèn)題作以下淺析，與各位交流、探討。
我本人分管公司營(yíng)銷(xiāo)團隊和人力資源團隊已經(jīng)十五個(gè)年頭。從一線(xiàn)的業(yè)務(wù)人員、城市主任、辦事處經(jīng)理、大區總監、公司部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)總監，一步步發(fā)展到公司的營(yíng)銷(xiāo)副總；從培訓師、行政主管、人力資源部經(jīng)理、培訓學(xué)院院長(cháng)、人力資源總監、公司管理委員會(huì )主任、一步步發(fā)展到人力資源副總。這些年來(lái)的經(jīng)歷告訴我，一個(gè)不合適的薪酬制度可以讓一個(gè)充滿(mǎn)朝氣的團隊變的死氣沉沉，甚至可以把這個(gè)團隊毀滅！
當公司確定好年度任務(wù)指標后，首先要考慮需要什么素質(zhì)的人來(lái)實(shí)現這些任務(wù)指標？是通過(guò)內部竟崗提升？還是通過(guò)外部招聘？這些屬于崗位分析和勝任力分析建設方面的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題解決之后，就要確定需要什么樣的機制來(lái)讓這些適合的人來(lái)發(fā)揮他們的主觀(guān)能動(dòng)性，主要通過(guò)兩個(gè)方面的程序來(lái)實(shí)現：一是薪酬，二是激勵機制。
在弄清楚以上問(wèn)題后，下面就銷(xiāo)售團隊的薪酬及激勵機制的設計來(lái)做進(jìn)一步的探討：
A、薪酬模式一：低工資高激勵
這是目前一些剛剛成立的公司在市場(chǎng)拓展前期經(jīng)常采用的模式，通過(guò)低工資來(lái)降低公司前期投入資金過(guò)大的風(fēng)險，通過(guò)高激勵機制來(lái)提升個(gè)人以及團隊的積極性，進(jìn)而完成公司既定的區域市場(chǎng)和目標任務(wù)。這時(shí)，公司往往只承擔基本工資，幾乎再沒(méi)有什么其他的福利等。此時(shí)，激勵大于工資、成長(cháng)大于穩定。
這種模式最大的特點(diǎn)是可以發(fā)現一些能力比較強的人。不足之處就是對公司銷(xiāo)售團隊的建設不利，尤其是銷(xiāo)售人員缺少對公司的歸屬感和對企業(yè)忠誠度不高。
B、薪酬模式二：高工資低激勵
這是一些市場(chǎng)相對穩定，客戶(hù)也相對穩定的公司常采取的模式，通過(guò)高工資和各種考核來(lái)完成市場(chǎng)的管理和流程的完成，這時(shí)，公司需要承擔比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時(shí)，工資大于激勵、穩定大于成長(cháng)。
這種模式最大的特點(diǎn)是可以通過(guò)高薪來(lái)穩定團隊。不足之處是容易在團隊中養成官僚、人浮于事、老銷(xiāo)售人員的混天度日以及有激情的員工會(huì )離開(kāi)這個(gè)團隊。對于創(chuàng )業(yè)期以及完成第一次創(chuàng )業(yè)的公司正在進(jìn)行第二次變革是不適合的。
C、薪酬模式三：復合型
這是一些外資公司或者一些行業(yè)采取的一種模式，通過(guò)相對高的工資，加上一些按照銷(xiāo)售比例來(lái)實(shí)現的激勵機制。這種模式也是一種相對比較合理的管理，主要兼顧了個(gè)人與公司的利益，同時(shí)充分考慮了個(gè)人能動(dòng)性的發(fā)揮。這種模式需要公司已經(jīng)形成了一定的關(guān)鍵主流程運行系統。
這種模式的操作關(guān)鍵步驟為：
1、結合崗位分析、個(gè)人勝任力、銷(xiāo)售指標以及所屬區域確定每個(gè)人的月度薪資，年度結束時(shí)，結合當年的綜合表現以及銷(xiāo)售指標完成等因素，重新確定當年度的月度薪資。
簡(jiǎn)單舉例，張虎先生2010年度的銷(xiāo)售指標為1000萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實(shí)際完成為1500萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)參考其他因素，他的月度工資被確定為4000元/月，那么，在2010年底統計，張虎先生應該享受4000元/月的工資，公司應該在2011年1月底一次性補回1000元/月×12個(gè)月=12000元的工資。
王月先生2010年度的銷(xiāo)售指標為1000萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實(shí)際完成為800萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)參考其他因素，他的月度工資被確定為2500元/月，那么，在2010年底統計，張虎先生應該享受2500元/月的工資，公司應該在2011年1月底一次性需要其個(gè)人補回500元/月×12個(gè)月=6000元的工資。
這中薪資模式既可以充分調動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性，又兼顧了薪酬體系的相對公平！讓每個(gè)銷(xiāo)售人員每年都是新起點(diǎn)，每年都要努力奮斗。
2、結合行業(yè)特點(diǎn)，將相關(guān)福利待遇等通過(guò)銷(xiāo)售任務(wù)完成比例點(diǎn)數來(lái)量化。比如合同額的0.5%為其通訊費用、合同額的1.5%為其差旅費用、合同額的0.5%為其客戶(hù)維護費用等，通過(guò)對各項福利等的量化，既可以降低公司管理費用的增加，又可以培養銷(xiāo)售人員如何使用與投入資金與費用，從而更好的降低公司的運營(yíng)風(fēng)險。
在這個(gè)世界上沒(méi)有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業(yè)在合適的時(shí)候采取了合適的薪酬制度，通過(guò)一種機制來(lái)完成個(gè)人目標的成長(cháng)和企業(yè)目標的實(shí)現，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采取的。