發(fā)布時(shí)間：2011-11-07 17:02:50
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景氣低迷，業(yè)務(wù)員完成一項交易的難度加高，時(shí)間也拉長(cháng)，對許多以傭金為主要收入的業(yè)務(wù)員而言，立即的沖擊是薪水袋持續縮水。
在這種情況下，公司究竟需不需要調整業(yè)務(wù)員的薪資結構？例如，提高底薪的金額，這個(gè)問(wèn)題最近成為不少歐美商業(yè)雜志討論的熱門(mén)話(huà)題。
贊成適時(shí)調整薪資者認為，公司的策略、產(chǎn)業(yè)以及整個(gè)經(jīng)濟大環(huán)境都會(huì )改變，因此業(yè)務(wù)員的薪資給付方式也必須有彈性，適時(shí)作必要調整。否則在不景氣時(shí)，對業(yè)務(wù)員并不公平，他們因為面臨自己無(wú)法掌控的景氣因素，而受到薪資大減的懲罰。經(jīng)歷幾個(gè)月的不景氣，就有可能讓公司的業(yè)務(wù)員無(wú)法生活下去，只得另謀出路。
以九一一恐布事件為例，當時(shí)美國的旅游業(yè)跌到谷底，許多業(yè)務(wù)員十月份一整個(gè)月都賺不到任何傭金。
管理顧問(wèn)班特利（Rob Bentley）日前于「人力資源雜志」（HR Magazine）指出，其實(shí)公司可以抓緊目前的機會(huì )，調整業(yè)務(wù)員的薪資結構。因為景氣佳的時(shí)候，公司可能害怕冒犯業(yè)務(wù)員而不作調整；景氣差的時(shí)候，比較容易獲得業(yè)務(wù)員的支持，為薪資制度實(shí)行大掃除。公司尤其需要訂定一項規則，在需要時(shí)調整業(yè)務(wù)員的薪資結構。
薪資顧問(wèn)公司經(jīng)理麥可怡（Thomas McCoy）卻表示，現在正是減少底薪、增加傭金的的大好時(shí)機，一方面能夠讓公司控制收支，一方面也能激勵業(yè)務(wù)員，集中注意力在該做的事情上。
但是，當公司改變薪資結構時(shí)，可能會(huì )引起業(yè)務(wù)員的反彈，因此必須與他們充份溝通，清楚說(shuō)明公司的新做法，以及新決定背后的原因。但是，不贊成調整薪資者，則有另一套論點(diǎn)。知名企管顧問(wèn)哈許波特（Sherry Harsch-Porter）認為，如果在景氣好的時(shí)候，業(yè)務(wù)員的薪資可以無(wú)止境地加高；景氣不好的時(shí)候，公司也沒(méi)有理由擔心業(yè)務(wù)員賺得不夠多。業(yè)務(wù)員原本就應該知道，他們的薪資不定，存有風(fēng)險。
哈許波特強調，只要公司所設定的銷(xiāo)售目標合理，而且薪資結構還能達到激勵業(yè)務(wù)員的目的，公司就不應該更動(dòng)薪資辦法。公司可以詢(xún)問(wèn)業(yè)務(wù)員的看法，了解所設定的銷(xiāo)售目標是否符合現實(shí)需求。
「公司」（Inc.）雜志也指出，許多公司在景氣很好時(shí)，怕業(yè)務(wù)員賺得太多，在景氣不好時(shí)，又怕業(yè)務(wù)員賺得太少，常常調整薪資結構的結果，造成業(yè)務(wù)員的不穩定感。公司應該要公平、一貫地對待業(yè)務(wù)員，不要輕言更動(dòng)薪資辦法。
采取折衷作法
然而，有些論者則以為，在原有薪資制度不變的大架構下，公司可以隨著(zhù)景氣波動(dòng)，適時(shí)增減標準。以「紐約時(shí)報」為例，廣告業(yè)務(wù)部門(mén)不更改業(yè)務(wù)員的薪資辦法，但增設其它獎金，以因應廣告界的環(huán)境改變。例如，公司會(huì )另設新的銷(xiāo)售目標，提高或降低交易數量，只要業(yè)務(wù)員達到新目標，便可以獲得原傭金之外的另一筆獎金。
公司雜志也指出，企業(yè)可以增設短期的獎金制度，獎勵業(yè)務(wù)員在短期內達到某些特定的目標，以增加他們的動(dòng)力。例如，為資淺的業(yè)務(wù)員設定他們每天必須拜訪(fǎng)幾位新客戶(hù)的目標。如果他們達成了這些目標，就頒發(fā)一小筆獎金給他們。如此提供業(yè)務(wù)員一些安慰獎，雖然金額不多，但還是感謝了他們的付出。
企管顧問(wèn)公司Artis & Associates今年則讓業(yè)務(wù)員自行選擇給薪方式，一種是保守但安全的底薪制度，另一種是冒險但有較高傭金的制度。如此一來(lái)，公司不需背負員工可能會(huì )有的抱怨。
管理顧問(wèn)卡勒提（Jerome Colletti），日前于「創(chuàng )業(yè)家」（Entrepreneur）雜志指出，設計業(yè)務(wù)員的薪資結構時(shí)，有三個(gè)關(guān)鍵原則：
1.針對職務(wù)本身，而非針對個(gè)別業(yè)務(wù)員而設計。設定薪資制度時(shí)，公司首先需要考慮這個(gè)職務(wù)的特性，而不是個(gè)別員工的需求，否則公司得到的只是幾個(gè)明星業(yè)務(wù)員，而不是一支夠水準的銷(xiāo)售團隊。
2.游戲規則不要太復雜。公司衡量業(yè)務(wù)員工作表現的方法不要過(guò)多，否則不容易向業(yè)務(wù)員解釋清楚。而如果業(yè)務(wù)員不能完全了解給薪的規則，他們很難受到激勵，產(chǎn)生努力的動(dòng)機，使得原有的美意盡失。
3.獎勵業(yè)務(wù)員超出預期的表現。如果公司告訴業(yè)務(wù)員，當他們達成銷(xiāo)售目標時(shí)，可以獲得五萬(wàn)美元的獎金，那么公司應該準備二至三倍的預算，以適時(shí)獎勵業(yè)務(wù)員的超水準演出。
利用網(wǎng)絡(luò )提供企業(yè)測量薪資工具的Salary.com 公司資深副總裁柯?tīng)栭T(mén)（Bill Coleman）則補充：
■設計薪資結構時(shí)，必須考慮銷(xiāo)售淡旺季的因素，確實(shí)掌握業(yè)務(wù)員完成一筆交易所需的時(shí)間及精力，給予業(yè)務(wù)員的薪資才會(huì )公平。
■無(wú)論傭金是以交易額的比例計算，或是固定的金額，傭金的數目都必須合理。
■不要忽略了底薪的重要性。公司的業(yè)務(wù)屬性不同，適合的薪資結構也不同，衡量的標準原則是，產(chǎn)品越需要業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售功力才能賣(mài)出，薪資就越需要以傭金為主，以底薪為輔。
■鼓勵業(yè)務(wù)團隊合作。當一名業(yè)務(wù)員發(fā)揮助攻效果，幫助同事完成交易時(shí)，公司也應該給予獎金，才能鼓勵業(yè)務(wù)員彼此合作。
我應該怎么做？
人力資源顧問(wèn)丁梅（Mae Ding）表示，公司在決定是否調整業(yè)務(wù)員的薪資結構前，一定要深思熟慮，尤其在年中時(shí)作改變，更需謹慎。她建議，公司可以采行以下步驟，評估目前薪資結構是否需要改變：
1.檢視目前的結構是否仍然符合當初設定時(shí)的目標。例如，估算多少比例的業(yè)務(wù)員，今年會(huì )得不到獎金。如果公司賺錢(qián)，至少一半以上的業(yè)務(wù)員應該獲得獎金。相對而言，賠錢(qián)的公司就不需付給業(yè)務(wù)員任何獎金，如此才能向業(yè)務(wù)員顯示，他們的銷(xiāo)售目標與公司的整體績(jì)效息息相關(guān)。
2.搜集業(yè)界其它公司的薪資信息。公司必須確定給予業(yè)務(wù)員的薪資，在業(yè)界具有競爭力，否則人才容易出走。公司可以更動(dòng)發(fā)放獎金的目標，讓六○％至七○％的業(yè)務(wù)員達得到目標。
3.不要反應過(guò)度。薪資制度除了反應業(yè)務(wù)員的個(gè)別表現外，同時(shí)也要顧及公司的營(yíng)收情形。雙方應是禍福與共的關(guān)系，因此公司不需要在營(yíng)收大減的情況下，還擔心業(yè)務(wù)員的收入不足。
來(lái)源: 《EMBA世界經(jīng)理文摘》